1、1,主题实践活动专题讲座 核心人才开发与培养 人力资源部 王 波,一、核心人才开发与培养的总体思路,围绕车轮公司五年战略规划和年度经营目标，加强核心人才队伍建设，深入开展核心人才开发与培训，造就一支优秀的核心人才队伍，为车轮公司的发展提供人才保障。,二、推进人才队伍建设，加强核心人才队伍管理,1、核心人才队伍构成1) 高级经理及高级经理后备人才2) 二级经理及二级经理后备人才3) 专业技术管理人员4) 专业操作技师5) 调整技工6) 班组长,2、我公司核心人才现状：,截至2007年9月，纳入我公司核心人才队伍的核心人才共计195人，占职工总数的14%；其中：二级经理及助理人员38人；非领导职务
2、高层次人才中主任工程师职等类人员24人，主管职等类人员37人；维修技师及调整技工40人；骨干班组长21人；其它专业技术及管理岗位骨干35人。,3、各类人才的开发与培养方向,对于以上核心人才，根据不同的岗位类别，可将其归纳为四大类岗位：专业技术岗位专业管理岗位行政管理岗位生产操作岗位,专业技术岗位发展方向：,二级经理后备,专业管理岗位,工程技术岗位,退 出,退 出,专业管理岗位发展方向：,二级经理后备,专业管理岗位,退 出,退 出,行政管理岗位职业发展方向：,二级经理后备,二级经理,高级经理后备,高级经理,退 出,二级经理,退 出,二级经理,生产操作岗位发展方向：,初级工,中级工,高级工,助理技
3、师,技 师,高级技师,首席技师,主管技师,主任技师,大专、技校毕业生,三、核心人才队伍体系化建设,1、核心人才体系化建设制度建立从2006年开始，根据公司核心人才体系化建设的要求，人力资源部组织人员对人才开发培养的各项规章制度进行了制定和完善，目前制度建设已基本完成。即：1）高级经理后备人才管理办法,2）二级经理管理办法3）二级经理后备人员管理办法4）核心人才开发管理办法5）班组长选拔任用管理办法6）车轮公司专业技术管理及专业技能人员职级评定及聘用管理试行办法,三、核心人才队伍体系化建设,2、核心人才队伍建设工作开展情况1）开展非领导职务核心人才既专业技术管理及专业技能人员职级评聘2006年1
4、0月， 借助集团公司第一汽车专家及第一汽车优秀科技人才评选平台，推荐优秀技术及技能人员参与评定，我公司邵云凯被聘为集团公司高级专家，张振华等16人被评定为第一汽车优秀科技人才。2007年6月，我公司进行非领导职务核心人才职级评定，通过部门推荐，专家打分评定，公司聘任共有24人被评聘为主任工程师/管理师/技师，37人被评聘为主管工程师/管理师/技师。,2）人才推荐把向股份公司、集团公司及省、部委推荐人才作为一项重要的人才激励政策积极实施。几年来，由公司党群工作部和人力资源部等部门积极组织，向股份公司、集团公司和行业、部委推荐专家人才，先后有韩兴长、张振华、周晓忠、张运鹏、曲锋等同志获得荣誉称号。
5、2007年，周晓忠、张玉鹏两位同志荣获“第一汽车工人技术创新奖”，韩兴长荣获中国机械工业联合会“机械工业突出贡献技师”称号。,3、二级经理及其后备队伍建设,修订完善二级经理人员管理办法。进一步规范、加强二级经理聘任（续聘）审批、人员选拔、培养与考核、末位淘汰等管理，保证聘任质量；使二级经理管理工作进一步规范化、制度化。构建二级经理模块化培训平台，先后进行团队建设、绩效管理、时间管理、TPS改善能力等方面培训。,3、二级经理及其后备队伍建设,加强二级经理后备人员队伍建设制定二级经理后备人员管理办法，明确二级经理后备人员资格条件，制定人员选拔、培养、考核与末位淘汰等管理流程；通过基层推荐、平台培训
6、、技能考试、素质测评，建立二级经理后备人才库，并实行动态管理。严肃须从二级经理后备人员中选拔二级经理的制度，做到储备在先，选拔有序。,4、人才招聘与引进,应届大学生招聘每年根据公司业务发展及人员需求，上报股份公司招聘应届大学生到我公司工作，2005年以来，共招聘大学毕业生30余人，大专生11人充实到专业技术管理和专业技能岗位，为公司发展作好了人力资源准备。 社会招聘为了缓解项目性人才人才需求缺口矛盾和引进高素质的人才，今后要加大面向社会和集团公司内部的人才招聘。同时对高技能人才如机电一体化维修人员可利用人才派遣等多种方式进行人才引进。,四、核心人才培养,指导思想： 根据公司战略规划和研发能力培
7、育，对核心人才的培养要针对核心人才能力现状，制定个性化与差别化培训方案。以前瞻知识、专业技能为主要内容，以拓展培训、岗位研修、工作体验、考察交流等为主要形式，为核心人才提供灵活多样的培训机会，促进核心人才的成长,四、核心人才培养,1、专业技术核心人才培训 以培养高素质的车轮研发、有限元分析、设备工装维护等工程技术人才为目标，以提高创新能力为重点，结合产品研发、技术引进和生产制造过程中所遇到的问题，开展新材料、新工艺、新技术培训。 结合重点工作，采用项目锻炼和与国外厂家技术交流、联合开发等方式提高技术骨干人员的技能。明年计划到国外进行产品有限元分析培训。,通过项目锻炼，提升核心人才的专业技能，按
8、职级赋予挑战性工作，做到人人有项目、有课题锻炼的机会。,项目锻炼,四、核心人才培养,四、核心人才培养,2、二级经理及其后备人员培训通过提高二级经理及后备人才的管理技能和岗位胜任能力，建设一支优秀的二级经理及后备人才队伍。 以全面提升二级经理及后备人员整体素质为目标，借助集团公司通用技能培训平台，继续开展岗位必备知识、管理技能培训，重点做好二级经理后备人才培训，为其走向二级经理岗位打好基础。,3、高技能人才培训 按照技师、高级技师职业标准要求，继续做好高技能人才培训。借助集团公司高技能人才的培训平台，对已入选集团公司高技能人才培训班的人员做好培训，并积极推荐其他优秀技能人员参与相关培训。 通过液
9、压实验室、电工实验室等阵地，对技能人才进行操作技能和强化技能为主的培训。并根据各工种具体特点，采取现场讲解、现场演示、专题训练和疑难问题交流等方式提高实际操作技能。,职业技能鉴定和社会化考评培训。为全面提升公司复杂技术工种操作人员的职业技能，针对各工种特点，采取不同的培训渠道和方式，对所有参加职业技能鉴定和技师（高级技师）社会化考评的员工进行了培训，通过中、高级职业技能鉴定，分别通过技师、高级技师社会化考评。2007年，共组织复杂技术工种人员31人参加职业技能鉴定培训；选拔8名电钳工人员参加集团公司高技能人才培训；选派6人次参加数控系统维修高技能人才培训；在公司内部组织模具钳工和部分调整工共4
10、5人次进行工装维护与管理培训，均取得良好效果。,4、班组长培训,力争通过3年的持续培训培养，使复杂技术岗位和基本生产岗位的班组长绝大多数成为多技能操作者和班组的内行管理者； 借助集团公司班组长培训平台，逐步对骨干班组长进行系统培训，掌握班组现场管理的方法与技巧，强化质量控制及全员维护与改善意识。,为了激励核心人才的工作积极性，建立企业与个人发展目标相一致的激励机制，公司几年来通过不断完善薪酬、津贴等激励政策，保证了核心人才队伍的稳定。具体激励政策如下： 1、实行核心人才津贴制1）职称津贴：工程师 200元 技师 100元高级工程师 300元，高级技师 200元,五、核心人才激励,2）外语津贴：
11、外语水平6级 300元外语水平4级 200元 3）主任工程师津贴：1级 1200元2级 1000元3级 800元4级 500元主任技师津贴：1级 1000元2级 800元3级 500元4级 300元,4）班组长津贴：根据班组管理幅度，班组长（室主任）津贴分为三档，即：150元、100元、50元； 2、实行岗位绩效考核晋级制，对每年绩效考核优秀的核心人才进行岗位工资晋级或职等职级晋级； 3、培训机会由公司提供免费技能培训或承担一半培训费用，促进核心人才技能及素质的提高。,六、核心人才队伍建设存在不足,核心人才体系分布、专业结构、层级配套还不尽合理，尚需优化和不断完善； 核心专业领域人才紧缺问题比较突出，需继续加大内部培养及社会人才引进力度； 对人才培养方式比较单一，应加快多渠道培养体系建设； 人才激励措施还需进一步完善。,谢 谢！,
