1、绩效管理,培训讲师：李晓翠 15926887223,游戏：,茫,盲,忙,为什么员工表现不尽人意？,？,开始工作之前的原因有：,他们不知道他们不知道他们不知道他们认为他们认为他们认为他们预测到？,开始工作之后的原因有：,他们认为做这项工作对他们没有出现的障碍他们认为其他的事他们认为作了该做的事反而没做这件事却事情做得不好也没有？,问题,反馈无反馈或无效反馈,行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受,后果后果不足以鼓励员工 采取期的行动,技巧员工不知道怎样做,阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来
2、做事,请问：,您的企业是否实施绩效管理？实施效果如何？,索尼公司前常务董事天外伺郎在绩效主义毁了索尼中分析索尼逐渐衰落主要原因：“激情团队、团队精神和挑战精神正在消失，而这一切都是从1995年左右索尼实施绩效主义开始的。” “绩效考核月月考、经营业绩年年低”？,都是绩效惹的祸,企业是否需要绩效管理,唐太宗：“国家大事，唯赏与罚。赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧。”,提纲,一、绩效管理的定义二、绩效管理的意义和目的三、绩效管理流程四、历年全真试题解析,周二早晨九点半，您走进了一家小小的复印店，看到了三个员工-,一个人靠墙坐在那里无精打采另一个人在修理一辆儿童自行车第三个人在打电话，你听
3、到他说了好几次“宝贝儿”,实际情况是这样的！,第一个员工为了赶着交一批客户急需的资料，已经连续工作了20多个小时了，现在正在休息15分钟第二个员工今天休假，但他还是来到了店里，公司参加了社区组织的 “给贫苦儿童送玩具”的活动，他利用假期把车修好送去第三个员工早晨六点就开始工作了，但女儿在发高烧，此时他刚刚有机会喘口气，问问妻子他们的宝贝儿退烧了没有,什么是绩效？,结果目标(What),行为目标(How),绩效（Performance）,绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（
4、激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。,绩效管理的概念,绩效管理=绩效考核？,绩效考核与绩效管理的差异,有人无事干，有事无人干；有人不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干,企业为什么需要绩效管理,视频：三个和尚没水喝？,绩效管理的目的,1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；,3、强化管理者的责任意识，不断提高
5、他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；4、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。,案例：新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。
6、 现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度以及如何对管理人员考评等问题。,结合本案例请您回答：您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原因。,(1)理论分析：绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。
7、（2）案情分析：而且： 新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束； 在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决； 目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。 所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。,问题一,绩效管理体系与人力资源体系的关系,愿景使命,绩效管理体系,绩效计划,绩效计划的含义： 是管理者与员工共同探讨，就实现目标的时间、责任、方法和进程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达成什么样的绩效目标的一个管理过程。,绩效
8、计划面谈：管理者的责任,向所属的每一位员工解释和说明： 组织整体的目标是什么？ 为了完成这一整体目标，我们所处的业务单元或者部门的目标是什么？ 为了达成这种业务单元或者部门目标，自己对员工的期望是什么？ 对员工的工作应当制定怎样的标准？ 完成工作的期限如何确定？ 自己可以对员工提供何种资源或者帮助和支持？,绩效计划面谈：员工的责任,向上级阐述： 自己对工作目标和如何完成工作的认识； 自己对工作存在的疑惑和不解之处； 自己对工作的计划和打算； 在完成工作中可能会遇到的问题以及需要申请获得的资源，比如增加人手以及其他部门的协助等等。 需要获得培训。,绩效计划面谈的原则,上级和下级是一种相对平等的关
9、系制定工作的衡量标准时应尽可能地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。确保员工与组织内部其他人员或其他业务单位的人协调配合。 上级应当与下级共同决定,角色扮演：,请分组模拟：（自拟情景） 管理者和员工如何进行绩效计划面谈？时间5分钟。,案例： 到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。 老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评
10、语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。,由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。思考：该公司的绩效考核存在哪些问题？,如何设计绩效考核指标？,KPI指标体系：,1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（
11、业绩和效率）如何怎么衡量？,2、关键绩效指标（KPI）怎么来的？,3、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？,找到衡量的标准！其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是“KPI指标”！找到这种衡量标准是绩效管理的基础。,企业想干什么？怎么样才能干好？干好的标准是什么？KPI企业日常主要需要做什么？做好的标准是什么？KPI企业哪些工作做得不好？怎样做好？ 做好的标准是什么？ KPI,还需要其他几个方面指标：客户方面、过程管理方面、员工方面。,举例：关键绩效指标分析：行政秘书,主要工作职责,权 重,录入、打印
12、文件资料,25%,起草通知、便笺或日常信件,40%,安排会议,20%,安排出差人员旅程,15%,关键绩效指标举例：行政秘书,主要工作职责,增值产出,绩效衡量标准（数量/质量/时间/成本）,录入、打印文件资料（25%）,一个月内因打印错误而被退回文件的次数不超过5次； 一个月内未在承诺期限内完成文件打印的次数不超过5次； 秘书主管在所作的客户调查中发现，秘书的文件打印工作没有出现文字和语法上的错误，能够在承诺的期限内完成工作。 * 优秀绩效表现： 主动采取一些排版方式来提高文件的信息交流质量，例如采用一些字体和格式的变化等等； 能够主动纠正原文中的语法、文字错误； 采用节省耗材的做法等等。,录入
13、、打印好的文件,关键绩效指标举例：行政秘书,主要工作职责,增值产出,绩效衡量标准（数量/质量/时间/成本）,起草通知、便笺或日常信件（40%）,主管人员认为仅对草稿做微小的修改就可以发送。* 优秀绩效表现： 起草文件时仅需要极少的指导，一些日常的信件无需主管人员干预就可以正常处理。,起草通知、便笺或日常信件,安排会议（20%）,会议安排情况,在会议开始前能够准备好会议所需的设备和材料； 会议进程顺利，与会者不至于中途离开会议去解决由于事先准备不充分而造成的问题。* 优秀绩效表现： 会议的资料以及安排无需主管人员的监控。,关键绩效指标举例：行政秘书,主要工作职责,增值产出,绩效衡量标准（数量/质
14、量/时间/成本）,安排出差人员旅程（15%）,主管人员通过对出差人员的调查，了解到： 旅程安排符合出差者的要求； 能够按时、准确地预定酒店和车辆； 差旅费用的报销及时、准确。* 优秀绩效表现： 能够帮助出差人员选择最合理的旅程安排，使得出差人员能够节省时间，并确保他们在旅程中尽可能的舒适。,旅程安排情况,绩效标准/目标描述要点,绩效考核指标不是一成不变（案例：猎人与狗的故事）,绩效考核方法如何选择？,讨 论,考核评价的方法,事实记录法能力、态度、成绩指导记录法关键事实记录评价法相对考核法排序法配对比较法强制分布法人物比较法绝对考核法量表测评法,案例,案例一：某公司又到了年终绩效考核的时候，从主
15、管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A 、B 、C 、D 、E 五个等级。分别占10%、20 、40%、20 、l0%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10% ，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E 档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽
16、误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？,请回答下列问题：( 1 ）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？,案例二：李某是某公司生产部门主管，该部门有20 多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门的考评方法采用的是排队法，每年对员二考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为100 分，上级打分占30%，同事占70%在考评时。20 多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工敦工作中的问题进行交流， 只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。(1)该部门在考评中存在哪些
17、问题?(2)产生上述问题的原因是什么?,案例三：富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性却存在严重问题，为改变这一现状，富凯公司制定了一系列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上，现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积
18、极性和主动性的考评力度。,采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤?行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?,考核方法的选择,时间和费用信度和效度考核的精度易于操作适应性,（差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来） 吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。 王明：吴总，我下班后还有点事 吴总：没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓点儿紧。 王明（无奈地）：那我就来。 （总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在吴总对面坐下）,绩效面谈失败篇,吴总：王明，绩效考核结果你也看到了 （电话铃响，
19、吴总拿起了电话，“喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一定！） 吴总（通话用了五分钟。放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）：刚才我们谈到哪里了？ 王明：谈到我的绩效考核结果。 吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的。不过成绩只能说明过去，我就不多说了。我们今天主要来谈谈不足。王明，这可要引起你的充分重视呀，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀。王明：您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具体指什么？,（电话铃再次响起，吴总接起电话，“啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就这样。”吴总放下电话） 吴总：王
20、明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦！ 王明：我今年的工作指标都已经完成了，可考核结果 吴总：考核结果怎么了？王明，别看我们公司人多，谁平时工作怎样，为人处事如何，我心里可是明镜似的。 王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快 吴总：你不要乱琢磨。你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。 王明（心想：怨不得他的各项考核结果都比我好）：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人 吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。年轻人，要多学习，多悟！ 王
21、明（依然一头雾水）： 吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。,绩效面谈成功篇,吴总：小王，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？ 王明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。 吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九点怎样？ 王明：没问题。 星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向王明的同事了解了王明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，王明也对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。 （星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了
22、房门，在会议桌头上坐下，王明侧坐在吴总右侧）,吴总：小王，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？ 王明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的依据。不知我说的对不对，吴总？ 吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现优点和差距反馈给员工，使员工了解在过去一年中工作上的得与失，以明确下一步改进的方向；也提供一个沟通的机会，使领导了解
23、部属工作的实际情况或困难，以确定可以提供哪些帮助。 王明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。,吴总（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我们现在逐项讨论一下。你先做一下自我评价，看看我们的看法是否致。 王明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但是效果不是很令人满意。我们制定了一系列的标准（双手把文件递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为55，距离我们80的计划相去甚远。这一项我给自己“合格”。 吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想，我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善，这项我给你“优良”。
24、王明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。,吴总：下一个。 王明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。我们从未提供不正确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。 吴总：你们提供数据的准确性较高，这一点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善的地方，比如，你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀”的等级，可以给“优良”。你认为呢？我想总的给你的评价应该是B+，你觉得呢？,王明：谢谢，我一定会更加努力的。 吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法？ 王明：我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注重对下属的人性化管理，喜欢并用心培养新人
25、。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。我今后的发展方向是做一个优秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。 吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任；但有待改进的是你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后一定会成为公司的中坚力量。 王明：好的，谢谢吴总。,经验篇,面谈前，管理者和员工都必须有充分的事前准备面谈时，管理者应灵活运用正面和负面反馈面谈结束前，管理者应制定员工改进辅导计划,绩效面谈：目的,就被评价者的工作表现和工作成果达成一致的看法。 使得员工认识到自己的成绩和优点。 指出员工有待改进的方面。
26、制定绩效改进计划。 协商下一个绩效周期的目标与绩效评价标准。,绩效面谈的内容,1.谈工作业绩 2.谈行为表现 3.谈改进措施 4.谈新的目标,你如何解释这次讨论的目的？这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？,会谈前的准备（经理）,正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体,正面的反馈的步骤：1.具体地说明下属在表现上的细
27、节2.反映了下属哪方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响,负面的反馈的步骤：1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处,猪也有优点,反馈要具体：“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”,反馈要着眼于积极的方面：“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，
28、这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很难与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”,绩效面谈的9个技巧,1.选择一个安静的环境 2.建立彼此信任的氛围 3.明确绩效面谈的目的 4.鼓励下属充分参与 5.关注绩效和行为，而非个性6.以事实为依据 7.避免使用极端字眼，造成伤害 8.灵活应用肢体语言沟通 9。以积极的方式结束面谈,绩效管理为何会失败？,讨 论,绩效管理为什么会失败？,(一)新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的
29、总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度以及如何对管理人员考评等问题。,结合本案例请您回答以下几个问题：(1)您认为在该企业建立正式的绩
30、效考评制度是否必要?请说明具体原因。 (2)假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。,(1)理论分析：绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。 （2）案情分析：而且： 新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束； 在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得
31、以解决； 目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。 所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。,问题一,案例分析A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门;总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多中小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突
32、破。 绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了中层干部考核办法。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。,A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单
33、位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面：被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。,对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。 对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经
34、营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年底要分奖金了 ，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。,这种考核方法，使得员工的介入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权
35、威，还是乐此不疲。 进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那一套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。,请问： 1、该企业绩效考核存在什么问题？请详细说明。 2、结合企业改革的实际情况，说明以上问题存在的原因。 3、结合以上问题与原因，试述应如何进行有效的绩效考核。,答：（一）该企业绩效考核存在问题如下： 1、对考核定位的模糊与偏差。 2、绩效指标的确定缺乏科学性 3、考核周期的设置不尽合理
36、4、考核关系不够合理 5、绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好 （二）该企业存在以上问题的原因如下： 1、 考核人员素质不高 2、 对绩效考核理解不充分 3、 没有抓住绩效考核的关键点，进行工作分析和岗位评价 4、 对绩效考核的技术和方法没有掌握 5、 组织沟通环节存在漏洞,（三）主要解决策略 1、进行考核的定位 2、明确绩效考核系统包含的主要流程。 3、设计各种绩效考核表，将考核内容和具体项目表格化，明确不同考核内容相应的考核方法。 4、制定以工作职责、工作内容范围和能力要求为要点的职位说明书，职务描述要全面清晰，给予行动导向。5、目标设定 动态反馈指导 定期考核 绩效面谈 建立个性化的薪
37、酬系统和发展系统。,113、制定绩效管理制度的基本原则包括( )。(A)公开与开放 (B)反馈与修改(C)定期化与制度化 (D)可靠性与正确性(E)自主性与协调性114、在对中层人员进行考评时，反映部门总体绩效的指标有( )。(A)利润率 (B)任务完成率(C)劳动生产率 (D)产品合格率 (E)市场占有率115、采用目标管理法进行绩效考评，在制定绩效目标时应做到( )。(A)目标是可量化可测量的 (B)个人目标依据相应的部门目标(C)由管理者为员工制定个人目标 (D)设立的目标应长期与短期并存(E)目标的数量不宜过多，应有针对性,2008年11月助理,2、李某是某公司生产部门主管，该部门有2
38、0 多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门的考评方法采用的是排队法，每年对员二考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为100 分，上级打分占30%，同事占70%在考评时。20 多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工敦工作中的问题进行交流， 只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。(1)该部门在考评中存在哪些问题?(2)产生上述问题的原因是什么?,1、评分标准：P193(12分)(I)绩效管理中存在的矛盾冲突：由丁考评者与被考评者烈方在绩效目标上的不同追求，可能产生二种矛盾：员工自我矛盾。 (2分)主管自我矛盾。 (2分组织目标矛盾。 (2
39、分)(2)化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施：在绩效面谈中，做到以行为为导向.以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段.本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视F属锋错误观念，与F属进行沟通交流。(2分)在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开.将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用且体问题凡体分析解决的策略。 (2分)简化科序.适当下放权限，鼓励下属参与。 (2分)2、评分标准l P211(13分),09年5月HR助理试题,综合题：富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经
40、调查发现：其下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性却存在严重问题，为改变这一现状，富凯公司制定了一系列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上，现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤？（10分）行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足？（10分）,答：1）、进行岗位分析，获取本岗
41、位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。 （2分）2）、建立绩效评价的等级，一般为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。（2分）3）、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 （2分）4）、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。 （2分）5）、建立行为锚定法的考评体系。 （2分）,行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足？（10分）答：优势：1）、对员工绩效的考量更加精确。 （1分）2）、绩效考评标准更加明确。 （1分）3）、具
42、有良好的反馈功能。 （1分）4）、具有良好的连贯性。 （1分）5）、具有较高的信度。 （1分）6）、考评的维度清晰。 （1分）7）、各绩效要素的相对独立性强。 （1分）8）、有利于综合评价判断。 （1分）不足：1）、设计和实施的费用高。 （1分）2）、费时费力。 （1分）,2009年11月HR助理试题,65、宏观上看，企业强化绩效管理的目的是提高( )。 (A)员工个人素质 (B)企业收益 (C)企业整体素质 (D)劳动效率66、为了保证考评的公正和公平性，人力资源部门应当确立保障系统，即员工( )系统。 (A)绩效评审 (B)绩效申诉和监察 (C)绩效监察 (D)绩效申诉和评审67、( )面
43、谈是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种形式的面谈。(A)单向劝导式 (B)综合式绩效 (C)双向倾听式 (D)解决问题式,68、( )导向型绩效考评，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”。 (A)品质 (B)特征 (C)行为 (D)结果69、( )是要求评定者根据某一工作行为发生的频率或次数的多少，对被评定者打分的绩效考评方法。 (A)关键事件法 (B)行为锚定量表法 (C)行为观察法 (D)加权选择量表法70、成绩记录法的步骤包括：由其上级主管来验证成绩的真实准确性：由外部的专家评估资料，决定个人绩效的大小：被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成
44、绩记录表上。其正确的排序是( )。 (A) (B) (c) (D),112、以下关于下级考评的说法正确的是( )。 (A)所占比重约为lO (B)对被考评者容易心存顾虑 (C)常受到人际关系的影响 (D)考评结果缺乏客观公正性 (E)能充分调动被考评者的积极性113、导致绩效不佳的原因可能是( )。 (A)目标设置不科学 (B)规章制度不健全(C)工作流程不合理 (D)组织领导不得力(E)考核时间不足够,2010年5月助理试题,简答题：说明绩效面谈的种类答案：按具体内容可分为：1、计划面谈；初期，让其了解考评内容2、绩效指导面谈；中期，指出问题和缺点并指导其改正3、绩效考评面谈；末期，告知优缺点使其正确认识自己4、绩效总结面谈；束后，结果反馈给员工并提供申诉机会，同时为制定新的绩效管理制度提供依据。按具体过程及特点可分为：1、单向劝导式面谈；适用于参与意识不强的下属，缺乏双向交流和沟通、堵塞言路、下属申诉机会少2、双向倾听式面谈；缺点：难以向被考评者立即提出改进目标，对工作改进程度不大3、解决问题式面谈；难度大，需要培训考评者4、综合式绩效面谈。,
