1、工作分析,第一部分 工作分析相关知识的分享 1、工作分析的作用 2、工作分析的流程 3、工作分析的方法 4、企业组织设计 5、职位说明书设计,工作分析在人力资源管理中的地位,工作分析 职位说明书,职责权限,任职资格,授权体系,协作关系,工作流程,工作条件,角色定位,绩效指标,职位评价,绩效管理,薪酬激励,人力规划,员工培训,招聘录用,职涯规划,公平管理,工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础,工作分析的概念,概念： 通过收集与分析多种相关信息，确定组织中各个工作职务的目的、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件；及任职资格的过程。 工作描述（职务描述）工作分析 任职说明（
2、职位说明）,工作分析的目的与作用,确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。帮助新员工进入职业角色。绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。,工作分析的流程,信息收集,流程梳理,部门职责,职位设置,公司战略,部门职能定位,职位说明书,公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格）,梳理公司核心流程问题总结公司战略了解各部门职能的重新定位,各部门职责的
3、重新描述各部门反馈、交流、确认,各部门职位规划职位名称规范各部门反馈、交流、确认,编制各职位说明书各部门反馈、交流、确认,职位的作用,图解工作分析内容,工作分析时间进度表, 在三种情形下才需要进行工作分析： 当新组织建立，工作分析被首次引进时 当新的工作产生时 当工作由于新技术、新方法、新工艺或 新系统的产生而发生重要变化时,工作分析与职位说明书的关系,信息收集的内容,了解公司的主要流程（核心业务流程和主要的支持流程）和各部门定位、职能1) 收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各职位职责及任职资格等基本信息：包括职位名称、所属部门、职位等级工作活动和工作程序：包括工作摘
4、要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。,信息收集的来源,工作执行者；组织的各种文字资料；监督管理者、培训部门；下属、顾客和用户；工作分析专家、独立的第三者等,一、定性的工作分析方法,参与法,是工作分析人员亲自从事所需要研究的工作，由此掌握工作要求的第一手材料。,参与法的优、缺点,优点 可以准确的了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求，适用于那些短期内可以掌握的工作。缺点 不适用于需要进行大量训练和危险的工作。,观
5、察法,指的是工作分析人员观察所需要分析的工作的过程，以标准格式记录各个环节的内容、原因和方法，这可以系统地收集该种工作的任务、责任和工作环境方面的信息。,工作分析观察提纲,观察法的优点,工作分析人员能够比较全面和比较深入地了解工作的要求。 适用于那些工作内容主要是 由身体活动来完成的工作。,观察法的缺点,不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作。,访谈法,个别员工访谈法群体访谈法主管访谈法,访谈法的优点,通过与工作承担者进行面谈，可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为； 能使被访谈者有机会释放因受到挫折而带来的不满； 是一种相对来说比较简单但却十分迅速的信息搜集
6、方法。,访谈法的缺点,访谈法最主要问题之一是搜集上来的信息有可能是被扭曲的。,访谈法的典型提问方式,你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要职责工作是什么？你又是如何做的呢？你的工作环境与别人有什么不同呢？做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？,访谈准则,在访谈过程中，工作分析人员应该只是被动的接受信息。工作分析人员应该与主管密切配合。要尽快地与被访谈者建立起融洽的关系。工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表。要确保偶然发生的任务不能被遗漏掉。在访谈完成之后，还要对资料进行检查和核对。,问卷法,让雇员通过填写问卷来描述其工作中所包
7、括的任务和职责。,问卷的结构,结构性的问卷非结构性的问卷（开放式的问卷）,问卷法的优点,费用低，速度快。问卷可以在工作之余填写，不会占用工作时间。调查的样本量很大。调查的资料可以量化，由计算机进行数据处理。,问卷法的缺点,设计理想的调查表要花费很多的时间、人力和物力，费用比较高。填写问卷是由工作者单独进行，缺少交流。,实验法,是指主试控制一些变量，引起其他相应变量的变化来收集工作信息的一种方法。,现场工作日记法/日志法,要求从事工作的雇员每天记现场工作日记或日志，即让他们每天记录下他们在一天中所进行的活动。,某公司员工工作日志 (封面),某公司员工工作日志 (封二),4月29日工作开始时间8：
8、30工作结束时间17：30,某公司员工工作日志 (正文),工作日志,二、量化的工作分析技术,职位分析问卷化管理岗位描述问卷法功能性工作分析法,职位分析问卷法,是于1972年由麦考密克提出的一种适用性很强的工作分析方法。 PAQ包括194个项目，其中的187项被用来分析完成过程中员工活动的特征，另外7项涉及薪酬问题，每个问卷包括六个部分：,信息输入脑力操作工作产出与其他人的关系工作背景其他工作特征,职位分析问卷的优势,它对工作进行了等级划分。我们就可以运用PAQ所得出的结果对工作进行对比。,资料投入1. 资料投入：1.1工作资料来源：（请于下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次）1.1.
9、1肉眼可及的工作资料来源:1.书面资料(书、报告、笔记、短文、工作指令等)。2.数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。3.图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及X光胶片，电视图片等）。4.铸模及有关的工具（模板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面第三项所得的资料）。5.指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。6.测度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测度资料，但并不含第5项所示的器具）。7.机具（工具、设备、机械及其他在作业时用及的机械性器具）。8.在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车
10、床加工的元件、裁切过的线、待加鞋底的鞋。）9.非在制原料（未加入转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验、处理、包装、配售、选品的原料，亦可充作资料之源路之一。包括在存储中的原料项或置于配售管道的货品等）。10.自然的特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到的自然征象皆可充为资料来源）。11.人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施，但并不包含第七项所述之设备、机器等单独用于制造上者）。,表PAQ的一页,职位分析问卷法的缺点,PAQ方法所需要的时间成本很大，非常 繁琐。,管理岗位描述问卷方法,是利用问卷的形式对管理有关工作要素如计划、组织、协
11、调、控制等进行描述的方法。 这种问卷包括197个项目，这197个项目可压缩归纳为13个工作要素。,13个工作要素,产品、市场和财务战略计划与组织其他部门和人事管理工作的协调内部业务控制产品和服务责任公共与客户关系高层次的咨询指导,13个工作要素,行动的自主性财务审批权雇员服务监督复杂性和压力重要财务责任广泛的人事责任,功能性工作分析方法,是美国训练与就业署开发出来的方法。这种方法所依据的假设是每一个工作的功能都反映在它与人、资料、事、教育程度、绩效标准等的关系上，故可借此对各项工作进行评估。,FJA表格：员工的基本功能,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或
12、技术复杂的工作、不确定性工作,访谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,参与法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,关键事件法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种工作分析方法的优缺点,企业组织设计,企业组织设计的内容,公司战略：决定流程,部门职能定位：影响流程,部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色部门职能定位常常会因为各种原因进行调整职能调整直接影响到
13、业务流程、部门职责以及职位说明书,举例：某公司部门职能调整意见,建议将改制与资本运营职能归入同一个部门投资发展部这两项工作联系紧密，实施起来交叉多，分成两个部门，增加了沟通成本这两件工作往往是一个项目的两个有机组成部分，分成两个部门管理，子企业会感到不便，甚至会产生政出多门的感觉改制与资本运作是落实战略规划的重要组成部分，归口由投资发展部管理，能更好的体现集团战略意图经营计划的管理是作为控股管理公司的集团公司管理下属子企业的关键环节，目前是薄弱环节，令企管部集中精力管好这一关键环节十分必要,举例：某公司部门职能调整意见,在资本运营中，有部分工作（例如：集团内划转、兼并）现在还由财务部进行策划和
14、实施，这是历史形成的，也应划归投资部承担，以便让财务部从财务规划的高度管理好其本职工作；人力资源部的工作应该提升到战略性管理地位，这是知识经济时代企业管理的趋势，现有的人力资源部对整个集团实施战略性的管理的职能急待建立，建议将由历史原因形成的由人力资源部在办理的信访管理、老干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理等工作从人力资源部门的职能中划出，分别划归纪检（信访）、工会（老干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理）等部门管理，这样做与这些部门应有的职能并不违背，又可以充实这些部门的工作内容,流程的梳理,简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的是一项任务在组织内如
15、何完成的问题；流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系,有明确的输入与输出流程无处不在，每天都在我们身边发生：病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康复消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对（预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出纳付款、会计入帐招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、甄选、各用人单位确定,流程的种
16、类,一般公司有以下两类流程：核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执行流程等支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等,对哪些流程进行梳理,此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行全面的梳理，而是对公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的流程）业务流程（例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理流程）进行梳理；通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合协作方面的问题；基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重新定位，并进一步对流程进行限,流程存在的
17、弊端,原流程可能存在的弊端弊端1症状：过多的信息交换，过多的数据处理， 任务重复原因：职责划分不清，任意分割流程弊端2症状：检查、控制等活动比增值活动还多原因：部门分割，授权不够弊端3症状：过多的返工和重做原因：工作流程长，流程中反馈不够弊端4症状：过于复杂、例外和特殊情况原因：原工作流程不完善,改进流程的方法,活动本身的突破活动的清除活动的简化活动的整合活动的自动化活动间关系的突破活动的先后顺序改变活动的逻辑关系改变,举例：招聘、甄选流程,提出需求,每年5月和11月，各部门根据经营计划和财务预算计划，以及部门人员状况，提出人员需求，并提出具体的人员素质能力要求，递交人力资源部,汇总,人力部汇
18、总人员需求，提出处理意见，形成半年度人力资源规划报告，报公司高层,审议,公司高层召集相关部门负责人，讨论人力资源规划报告，提出修订意见，交人力资源部,需求分析,根据人力资源规划，人力资源部分析各部门的人员需求，并进行人员素质和获得渠道分析,招聘计划,人力资源部作出具体招聘计划（日常招聘计划和专项招聘计划），报公司高层,收集简历,通过各种渠道（报纸杂志广告、招聘会、网络广告等），发部招聘信息，收集简历，并进行简历初步筛选,书面测验,人力资源部组织对所有筛选出来的人员进行能力素质测验人力资源部组织根据不同申请职位性质，进行专业素质测验，测试试题由用人部门提供,再次筛选,人力资源部，根据个人简历、书
19、面测验结果，确定参加复试人员,复合面试,公司领导、用人部门、人力资源部对所有参加复试人员，采取无领导小组讨论、角色扮演、文本筐等方法考察能力各用人单位，对应试者进行背景性结构化面试，考察实际经验等,确定人选,综合考虑个人背景、能力、素质、专业水平以及公司人员结构，确定最终人选,部门职责的编制,根据业务流程，将流程的职责落实到具体的部门，就是部门职责部门职责的编制需要清晰界定相应部门在流程中承担的准确任务参考案例材料,部门职位建设,各部门职位体系建设,根据各部门职能，对各部门职位进行规划；对各职位名称进行规范；各部门反馈意见；与主管领导及各部门交流并最终确认,如何认识职位体系,部门职责和功能要通
20、过具体的人来完成，需要将部门的职责进行分解，即职位的设置。所谓职位（Position）是指在一个特定的组织中的一定时间内，由特定的人所担负的一个或数个任务的集合。职位是组织的基本单位，职位存在的目的是落实组织使命，是具体的承担者。职位伴随着应付的责任，必须有产出的结果。职位不是人，职位的实质是工作活动（work activities）；职位可以理解为业务流程上的节点，或者理解为渔网的网结，也可以理解为按照一定的顺序和规则摆放的一把把椅子；组织内所有的职位组成组织的职位体系，即职位的集合，其中包含职位与职位之间在分工、合作与管理中的关系,如何确立职位体系,职位分析为职位体系设计的基本工具。职位分
21、析有多种方法，变革公司的职位分析要采取下行法，自上而下确定职位的设计；研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职责、任务或活动。将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务或活动归为一个职位；借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/职位。,职位体系示意图,举例：某公司职位体系设置,各部门职位设置是根据部门职能调整后的需要设置的；为各部门设置职位时考虑了现有人员素质状况以及新职能对任职者素质提出的新的要求，为此，在许多部门增设了一些专家职位，所增设的专家职位有的可以兼任现有的职位，有的可以替代现有的职位，有的可以在现有职位的基础上增加职位；各部门原则上不设副职，考虑到管理幅度过大所造成
22、的困难，在部门人数超过八人以上的部门设置了助手型的副职，该副职除在正职指派下协助正职从事管理工作外，必须与其他业务经理/主管一样分管一块业务；,举例：某公司职位体系设置,这次职位设置统一了职位的名称，即：业务部门负责人称“XX部门经理”，其副职称“XX部门副经理”；行政部门负责人称“XX部门主任”，其副职称“XX部门副主任”；部门经理以下分管一块业务的负责人称“XX业务经理/主管”；在业务中从事某项专门工作的人员称“XX业务专员”；在部门内从事综合性事务工作的人员称“文员”；对于专业性、技术性要求很高的工作设技术职位，包括会计师、工程师、策划师、专家（法律事务专家、金融事务专家、经济事务专家）
23、。技术职位设为三个层次，资深级（包括资深会计师、资深工程师、资深策划师、资深专家）、高级（包括高级会计师、高级工程师、高级策划师、高级专家）、师级（包括会计师、工程师、策划师、专家）。党工部门职位的称呼仍沿用原来的名称；各子公司/分公司/事业部负责人称“XX公司/事业部总经理”，其副职称“XX公司/事业部副总经理”；各工厂负责人称“XX厂厂长”，其副职称“XX厂副厂长”。,职位说明书的编写,1)、职位说明书的定义 职位说明书是用文件形式来表达的工作分析的结果，基本内容包括工作描述和任职说明，工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学
24、历、训练、经验、体能等。,职位说明书,2)、职位说明书的内容示意图,职位说明书,工作描述（六项）,职位说明书,任职资格（九项）,能力（素质）冰山模型,会做，能做知道为什么要做,很重要，所以做是我该做的我选择、我喜欢生来就是做这事的料,技能知识,社会角色自我形象个性特征动机,职位说明书,工作环境（六项）, 职位说明书的内容可依据工作分析的目标加以调整，内容可简可繁； 职位说明书可以用表格形式表示，也可采用叙述型，但一般都应加注工作分析人员的姓名、人数栏目。 职位说明书中，需个人填写的部分，应运用规范述语，字迹要清晰，力求简洁明了； 使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可； 评分等级的设定也
25、要依实际情况决定；职位说明书用统一的格式，注意整体的协调，做到美观大方。职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工作。 职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。临时项目小组不需撰写职位说明书。,编写职位说明书注意事项,4）、职位说明书格式,编制各部门职位的职位说明书,根据各部门职责编制各职位说明书；职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；职位说明书包括职位名称、所在
26、部门、报告关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（KPI）、签字确认。,1如何填写“职位名称”,职位名称是对工作名称的进一步明确，规范职位的名称有利于进行职位管理；参照本职位的工作，进行概括，或按照惯例。参照集团以往的称呼。例如：某单位管理课的课长称为“管理课长”，财务部的成本会计成为“成本会计”，人事部的中级事务员成为“人事中级事务员”。,2如何填写“所在部门”,所在部门是指该职位所属的机构或部门；繁简程度要是企业具体情况来定，原则是应该写到该职位所属的最小组织细
27、胞；一般会有以下几种情况：机构或公司的正职和副职填写所在机构或公司的名称；各部门人员的所在部门填所在机构或公司及对应部门的名称；如果部门内还有处，则一般员工还应该写到属于哪个处；例如：某一般规模子公司人力资源部员工，填“子公司名称+人力资源部”；如果部门很大，还分有各处，则招聘处的员工填“公司名称+人力资源部招聘处”,3如何填写“报告关系”,报告关系指该职位的直接上级；一般会有以下几种情况：机构（包括子公司、分公司、事业部、分厂）或部门副职的直接上级是正职；各部门或机构正职的直接上级是对应的主管领导； 各部门内人员的直接上级一般来讲都是该部门的正职；但如果部门内还有处，则处长的直接上级是否部门
28、正职，各处内的员工直接上级是该处处长；,4如何填写“职位薪资等级”,职位薪资等级是指该职位经过职位评估和薪酬设计后的薪资等和级别的位置,5如何填写“职位编号”,职位编号是指职位的代码，组织中的每个职位都应当能有一个代码；编码的繁简程度视企业具体需要而定；职位编号的目的是为了便于快速查找所有的职位；职位编码的步骤：为整个集团所有机构进行编号；机构内部门编码；对部门内各处进行编码；对各处职位进行编码；例如：某一职位编码01010202，表示公司某区局综合部人力资源部副主任这一栏将在全公司职位说明书编制完成后由人力资源部为全公司所有职位说明书统一编号并填补上；,6如何填写“编制日期”,编制日期是指工
29、作说明书的具体编写日期是什么时间；这一栏可以暂时不填，将在职位说明书出台时有人力资源部统一填补上 ；,职位概要也就是职位设置的目的，应该用一句话简单地概括工作的主要功能，简短而准确地表示该职位为什么存在；机构整体目的的哪一部分由该职位完成？ 该职位对机构的独特贡献是什么？ 如果该职位不存在，会有什么工作完不成？ 我们究竟为什么需要这一职位？例如，对于空调公司设备科经理来说，其职位设置的目的如下： 如果有异议的话，我们常常在后面加“限制”和条件。这是确保了这些重要条件确实得以明确说明而未被遗漏、在上面结果例子中，并不是不惜任何代价进行生产,7如何填写“职位概要”,8如何填写“职位概要”,职位设置
30、的目的部分还应当描述工作的总体性质，因此只列出其主要功能或活动即可。这样，对于车间的编程员来说，其职位设置的目的可以描述为：“指导所有的数据处理的操作、对数据进行控制以及满足数据准备方面的要求。”对于物料科经理这一工作来说，它的综述可以描写为：“组织购买、运输以及存储和分配生产线上所需要的所有材料。” 应力图避免在工作综述中出现象“执行需要完成的其它任务”这样的笼统性描述。虽然这样的描述可以为监督人员分派工作提供更大的灵活度，但专家明确认为，如果一项经常可以看到的工作内容不被明确写进工作描述，而只是用象“所分配的其它任务”一类的语言，就很可能会成为逃避责任的一种托辞，因为这使得对工作的性质以及
31、人员需要完成的工作的叙述出现了漏洞,9如何填写 “职位位置”,职位位置表明本职位在整个组织中所处的层级和位置；例如：某公司招聘主管的职位位置：,招聘专员,主管副总,人力资源部经理,劳资主管,培训主管,薪酬主管,考核主管,招聘主管,同一直接主管之下的，平级的其他职位名称,直接主管职位名称,二级主管职位名称,101如何填写“职责要求”,工作的责任与任务是编写说明书最为繁杂的部分。为了了解和描述职位的情况，至关重要的是要明确提供该职位的职责范围和权限；职位的职责来自于组织使命的分解，按照组织的要求，本职位应该做什么；在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个大块找出来，即本职位应该做那几方面的事情，然
32、后对每块事情进行具体描述；在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的形式描述，尽量讲清楚每件事的输入与输出，描述的格式为：“动词+名词宾语+进一步描述任务的词语”；,102如何填写“职责要求”,职位的职责分解,103如何填写“职责要求”,例如：对某办公室主任来说，首先把此职位的职责大块找出来，经分析有文秘管理、档案管理、日常行政管理、部门管理这四大块，对于其他不好归类的内容列入“其他”这一栏。具体描述时，比如对文秘管理中的第一条职责，“动词”是“组织拟定并审核”，“名词宾语”是“本所各种公文、报告和会议文件行文规范、签发程序制度”，“进一步描述任务的词语”是“提出意见，批准后督导实施”。这条职
33、责由于简化没有写输入与输出，但作为调查资料，还是要求能够写清楚。又比如在“根据国家科技发展方针、政策和上级领导机关有关科研生产管理工作的条例、办法、决定、实施细则及有关指令，制定有关科研生产管理制度，报直接上级，经批准后督导实施”这条职责中，“输入”是“国家科技发展方针、政策和上级领导机关有关科研生产管理工作的条例、办法、决定、实施细则及有关指令”，“输出”是“报直接上级”，希望大家能够尽量以后一种形式来对每条职责进行描述。,104如何填写“职责要求”,在职位职责的描述中，重要的是清楚的界定每一职责上的权限，应该用精心选择的动词恰当地描述权限范围。在职位说明书的编制过程中，经常会碰到下面这些情
34、况： 针对制度、方案、计划等文件可以用草拟、拟订、审核、审定、转呈、提交、下达、备案、存档、提出意见等动词；针对信息、资料可以用调查、收集、整理、分析、研究、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理等动词；关于某项工作（上级）可以用主持、组织、指导、安排、协调、监督、管理、会同、审批、审定、签发、批准、评估等动词；思考行为可以用研究、分析、评估、建议、参与、推荐、计划等动词；直接行动可以用组织、执行、指导、控制、监管、采用、参加、阐明、解释、提供、协助等动词；上级行为可以用批准、指导、确立、规划、监督等动词；,105如何填写“职责要求”,管理行为可以用达到、评估、控制、协调、确保、鉴
35、定、保持、监督等动词；专家行为可以用分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价等动词；下级行为可以用检查、核对、收集、获得、提交、办理等动词；例如：在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件，一般文员可能只是按部门内主管的要求收集一些资料，然后主管草拟文件，主管副总审核文件并提出意见，总经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中的权限。,11如何填写“关键业绩指标”,绩效指标是指从哪些方面、以什么标准去评价该职位工作的效果；绩效可以体现在两方面，一个是工作的结果，另一个是在工作过程中高绩效的行为。因此绩效指标也分为结果界定和行为界定；对管理者来说，绩效指标是考核
36、依据；对员工来说是却是行为导向，因此绩效指标的设定在兼顾工作性质的同时，应充分考虑公司的战略及价值观；职位说明书中的考核指标只需到考核方面即可，在考核制度中将会对考核指标进行标准分级的描述,12如何填写“任职资格”,任职资格是决定职位价值、招募、培训等的重要依据；任职资格的规定要严格界定为工作所要求的，必须从理论或者实证地证明与工作绩效有因果关系；任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求；任职资格包括以下这些项目：资历所需资格证书知识要求技能要求能力要求素质要求,121如何填写“资历”,资历包括学历（学位）、所学专业（或接受何种培训）、职称和工作经验（包括一般工作经验和特殊工作经验）；
37、资历一般作为参考要求；例如：某公司一个薪酬主管的资历要求是“人力资源管理或工商管理专业，大学本科毕业，从事过人力资源管理工作三年”；某房地产公司一级预算工程师的资历要求是“大学本科，工民建、暖通、给排水、电气、建筑经济等相关专业或者复合型人才；有一定业界知名度；八年大型工程造价控制工作经验并主持过两个以上大型（30万平米以上）公共建筑工程造价控制工作”； 某集团公司企业管理部经理的资历要求是“MBA，八年以上工作经验，其中有管理一个子企业的工作经验”。,122如何填写“所需资格证书”,所需资格证书不是职称，而是指从事本工作所必须的证照；例如：出纳必须有会计证才能上岗；某公司财务部经理需要“注册
38、会计师证”；某房地产公司一级预算工程师需要“注册造价工程师证”；某动力厂维修电工需要“高低压电工运行维修本和普通电、气焊本”；某动力厂司炉工需要“司炉本、环保本”；某储运公司客车队班车司机需要“大客车驾驶执照”。,1231如何填写“知识要求”,知识要求包括业务知识和管理知识；这些知识都应区分其广博程度和精通程度；例如：广博程度可以用系统级的，还是子系统级等词或者能区分出知识广泛程度的词加以区别；精通程度可以用知晓、熟悉、精通等词加以区别 。业务知识是指该职位开展业务工作时所必须接具备的知识；例如：一个办公室主任，要拟订各种文件，必须熟悉各类文稿的行文格式、体例这些知识；一个软件设计人员必须精通
39、相应的软件语言知识；一个人力资源管理咨询师必须精通工作分析的方法、薪点制方法、考核设计的方法（KPI、BSC）；,1232如何填写“知识要求”,一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团战略；高水准的企业经营计划管理理念、模式、程序、方法；熟悉国家经贸委等政府部门在企业生产经营、安全生产、质量管理、技术标准、统计等方面的工作要求；熟悉先进企业信息化建设的经验、程序、办法；了解公司经营管理中有关的国家及国际商务方面的法律基本知识； 管理知识是针对管理职位或兼有管理职能的职位而言的，是指该职位在进行管理工作时所必须具备的知识；例如：作为一个室主任，必须知晓必要的财务知识、人力资源管理知识、
40、时间管理知识等等；一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团公司相关管理制度、体系、规范、标准、组织机构和各部门职能、相关工作的运作流程 ；知晓业务流程重组与改进的知识 ；熟悉分解及分派任务、时间管理、监督与指导工作、领导、考核激励、沟通、培训开发的方法和技巧 ；熟悉团队间建立合作伙伴关系的方式与方法 ；熟悉信息调研的方法和相关信息来源的途径,1241如何填写“技能要求”,技能包括基本技能和业务技能；这些技能都应区分其熟练程度。对于外语和计算机的应用等技能可以参照国家统一规定的级别来区分。例如：英语四级、计算机三级；对于没有国家统一规定的技能可以用行业标准或本所标准来加以区分。基本技能
41、是指完成各种工作时都需要具备的通用的操作技术。通常指“写作能力、外语能力和计算机能力”；例如：一个大的集团办公室主任应具备的基本技能有：外语四级，能够阅读一般英文资料，能用外语进行日常交流；能够熟练使用OFFICE办公软件；能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告；一个预算工程师应具备的基本技能有：良好的公文写作能力；能够阅读专业英文资料；熟练掌握数据库管理、工程造价相关软件及网络应用,1242如何填写“技能要求”,业务技能是指运用所掌握的业务完成业务工作的能力；例如：对于一个集团公司办公室主任来说，应该具备的业务技能有：能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以及以集团
42、公司名义下发的文件、报告；能够运用行政管理知识建设并维护内外部工作关系；能够运用文秘管理知识处理好文书、档案等管理工作；能够运用公关技巧建立良好企业形象，协调公共关系；能够运用人员管理的方法和技巧有效地对下属进行管理与开发；能有效进行信息收集和提供；对于一个一级预算工程师来说，应该具备的业务技能是：能够独立从事大型项目（30万平米以上）的标书编制、标底计算、工程预结算；对于一个人力资源管理高级咨询师来说，应该具备的业务技能是：能够独立主持大型项目（指拥有全资子公司、控股子公司、分公司、事业部、分厂、项目组等各种下属机构的集团）的组织设计、工作分析、薪酬与考核体系的设计；,1251如何填写“能力
43、要求”,能力要求是指完成工作应具备的一些能力方面的要求。这些要求包括需要什么能力及其级别；能力要求是指该职位对任职者最需要的能力要求；能力要求一般不宜多，三到五个即可；常见的能力有：学习能力：通过自学更新知识结构，吸收新事物、新工具、新方法的能力 ；在工作中总结经验教训的能力 ；开辟新的学习渠道，收集新的信息的能力 ；创新能力 ：思维灵活，能够从不同的角度思考问题并提出新设想、新方案的能力 ；改进工作方式和方法的能力 ；开拓新局面的能力 ；协调能力 ：处理组织内、外的人际关系、冲突和矛盾的能力 ；协调平衡大家的利益，促成“共赢”合作的能力 ；沟通能力 ：语言准确并简捷地表达自己的思想和感情的能
44、力；善解人意，与人取得共识的能力 ；通过说服改变对方行为的能力；,1252如何填写“能力要求”,分析判断能力：对现有信息进行分析，找出相关因素的能力；在分析的基础上，对问题的性质、根源及其发展趋势进行判别的能力；问题解决能力：在不同环境、不同层面中发现问题的能力；面对问题提出解决思路的能力 ；解决问题的周到程度 ；解决问题的效率 ；适应能力：熟悉新环境、新关系、新位置的能力；根据不同的环境和条件调整自己的心态和工作方法的能力；在新的组织关系下定位自身角色，了解其他成员对于自己的期望并与人合作的能力；培养指导下属能力：发现下属的特点，合理用人的能力；因人施教，开发下属的能力 ；计划能力：对未来进
45、行预测的能力；在预测基础上制定有效目标的能力；分步骤有效实施目标的能力；组织能力：挖掘资源的能力；统筹安排，提高资源综合利用的效率的能力；控制能力：面对各种局面，考虑并把握各方面的因素，使事情在自己的掌握之中，朝着自己期望的方向发展的能力；紧急情况下，能利用各种有效的方法，稳定局面，使事情正常、有序地发展的能力；,1253如何填写“能力要求”,执行能力：领会目标要求，完成任务的能力；执行过程中应变的能力；信息检索能力：对信息的敏感性，积累与本职位工作相关的信息，掌握本领域最新动态的能力；在大量信息中，筛选有效信息的能力 ；领悟能力：领会计划、方案、他人意图的正确性；在领会的基础上，举一反三，做
46、出系列反应的能力；举例说明：一个办公室主任的能力要求是：计划能力、组织能力、协调能力、激励下属的能力、控制能力；一个人力资源部薪酬主管的能力要求是：领悟能力、沟通能力、问题解决能力、学习能力；市场策划人员的能力要求是：信息检索能力、分析判断能力、创新能力、学习能力、沟通能力；销售人员的能力要求是：公关能力、沟通能力、拓展能力、适应能力；事务类人员只需要执行能力；,1261如何填写“素质要求”,素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，一般不宜改变；素质要求是指该职位对任职者最需要的个性或特质的要求；素质要求一般不宜多，一到两个即可；常见的素质有：情绪稳定性 ：当有意外发生时，能保持心情平静，头脑清醒
47、；能很快地调节自己，恢复常态；处变不惊，临危不乱； 心理承受力 ：坦然面对困难、压力、挫折和复杂局面，积极采取措施去适应、解决它；百折不挠，永不言败；心胸开阔，“宰相肚里能撑船”；忠诚 ：对组织、事业、职责感情真挚，忠心耿耿，忠实可靠，为组织发展不遗余力地贡献自己的力量；无论遇到多大困难，绝不放弃，全力以赴地帮助组织渡过难关；不遗余力维护组织声誉；自我认识 ：有自知之明，对自己的能力和性格有客观而全面的认识，清醒地认识自己的缺点；明确自己在组织中适合的位置，量力而行；,1262如何填写“素质要求”,团队合作精神 ：对团队共同的目标、价值观有深刻的理解和认同；愿意为实现共同目标而尽自己最大的努力
48、；明确自己在团队中的角色，承认并尊重其他工作伙伴的工作对自己的工作以及团队的重要性；开诚布公，愿意、善于与团队成员交流问题，分享经验；为了维护团队利益愿意调整自己的利益；能主动维护团队形象； 全局意识 ：能全盘考虑问题，清楚哪些东西对于整个大局是重要的，哪些东西则是不重要的，不会为了小事而误大局；为了顾全大局，能牺牲局部利益；大局利益受到损害时，挺身而出维护大局利益；人际敏感性：能敏锐、准确地觉察他人对自己的态度和需求；能正确判断某个群体内部的人际气氛及其细微变化；责任心：非常清楚自己的责任，对本职工作一丝不苟，精益求精；遇到困难时，能坚韧不拔地克服困难；工作第一，有奉献精神；出现失误，敢于承担责任，并千方百计加以补救；原则性：原则明确，是非分明，实事求是；随时用自己言行维护原则，即使碰到困难，也会坚持原则；对于有违反原则的事情，会坚决与之作斗争；,
