1、,ISO/TS 16949：2002,过程方法讲义, 过程 vs过程导向/方式:将输入转换成输出的交互作用的活动;具有输入,并且能产生输出的任何交互作用的活动称为一个”过程”.一个组织的有效运作在于它需监别及管理众多的”环境相扣的活动”。假如有一项活动, 它使用了资源 , 并且被管理, 以至于能将输入转换为输出,我们称该项活动为一个”过程”.通常一个过程的输出直接构成了下一个过程的输入.那么,什么是”过程导向/方式”呢?一个组织的所有过程的有系统的结合与运作,加上对这些过程的监别,交互作用及管理,称为”过程导向/方式”.过程导向其中一个好处是 , 它能针对过程系統內的各個过程之间之连结 , 组
2、合以及交互作用提供持续性之控制 。,1、过程（Process）：,如将过程导向应用于品质管理系统 , 它能强化下列各项的重要性:了解及满足(符合)规定,需要以是否能提高附加价值来思考过程 ,取得过程绩效/表现及效果的结果,依据客观量测而进行的过程的持续改善。,TS-2个焦点: 效力+效率,监视和测量的机会 (在过程之前之间过程之后),TS-2个焦点: 效力+效率* “说” ”写” “做” 一致 (a). Do what you write.“做 (执行)”你所“写”的(Common AR: The procedure does not reflect the current practice
3、in that.) (b). Do what you say.“做 (执行)” 你所“说”的 (c). Write what you do/say.“写下”你所“做/说”的,PDCA/PDSA (Plan-Do-Check-Act 或 Plan-Do-Study-Act: 計劃-執行-檢討-改善): Process approach 是遵循 PDCA管理/改善循環:* Define the work (Plan 計劃) * Execute the work (Do 執行)* Measure the results (Check 檢討)* Identify improvements (Act 改
4、善): 含CI , CA & PAISO 9001:2000 更強調 “Plan” 和 “Act”, 此兩項是 多數公司較弱之地方。(e.g. SPC/Control Charts, FMEA 等手法之使用 :“Nice chart, but no action” 或有“s (statistics)”，沒有“PC (Process Control)” Useless!),PDCA循环，亦称戴明循环法。领导和管理的一种思想方法和基本工作程序，最初由美国统计学家戴明创造。 这里P（Plan）是计划；D（Do）是实施；C（Check）是检查；A（Action）是处理。即按照 计划实施检查处理计划 这
5、样的程序，不断循环，周而复始。 这种方法的特点是：（1）四个阶段要求明确。计划阶段要求制定方针、目标、活动安排、管理项目等；实施阶段要求严格按计划的额定目标和要求，扎扎实实地付诸实行；检查阶段要求检查执行的效果，并查明原因；处理阶段要求全面总结成败经验教训，形成标准化，使下一循环按标准化进行。（2）企业及各部门、单位都进行四个阶段的循环，相互促进，共同提高。（3）不断循环，周而复始，循环一次，向更高的水平前进一步，而不是简单地原地踏步。 PDCA循环是由美国质量管理专家戴明（W.E.Daming）在20世纪60年代初创立的，故也称为戴明环。PDCA循环中的四个英文字母所代表的意思分别是：P表示
6、plan(计划)、D表示do（执行），C表示check（检查）、A表示action(处理)。,其最初的目的是为了解决生产中的质量问题，运用此方法可以有效地解决各种质量问题，使企业的成本降低，提高产品质量。随着其理论不断发展，此方法逐渐运用于生产管理及产品服务的各个环节。下面就我们公司的情况，举例说明如何在我们自己的生产现场应用PDCA循环，为我们的工作更好的服务，使我们的工作更加有序、有效、有价。 就以我们的生产管理板为例： 如何应用生产管理板？这个问题一直困扰着我们的一线管理人员，有人甚至认为生产管理板是没用的东西，被动地做生产情况统计，没有人去分析、反映、解决问题。 一、PDCA循环的阶段
7、 1、计划制定阶段P阶段 这一阶段的总体任务是根据生产异常情况确定改进目标，制定改进计划，拟定实施措施。 质量问题具体可以分为以下几点： 分析产品质量，找出存在的质量问题。 对造成产品质量问题的各种原因和影响因素进行分析。 从各种原因中找出影响质量的主要因素。 针对影响质量问题的主要原因制定对策，拟定相应的管理和技术组织措施，提出执行计划。,工时问题也可以同样的步骤进行，首先找出产量异常情况。然后对异常情况运用QC七大手法的鱼骨图法或柏拉图进行分析找到其原因，再从中找到主要的一个或两个原因进行分析，制定相应的对策及计划。 2、计划执行阶段D阶段 按照计划执行相应的处理措施，开展改善工作。 3、
8、计划检查阶段C阶段 在计划执行过程中及其后要不断进行查核，判断其结果。 4、计划处理阶段A阶段 此阶段的工作有两个步骤： 把执行措施计划成功的经验总结并整理成标准，以便巩固提高。 把本项工作循环尚未解决的问题以及出现的新问题提交到下一工作过程中去解决。 在处理后又要回到计划阶段，对上次循环中未解决的问题、新问题或者是在上一阶段不突出的问题但在本阶段成了主要问题的问题提出处理方案和计划，然后再按PDCA循环去进行工作。 在这个过程中我们的所有现场服务人员，包括班组长、工装设计制作、维修、材料供给、刀具配件采购等都必须进行无条件的配合，所有的工作要以生产为中心，一切为生产服务，实际上我们必须随时为
9、生产服务，这是生产型企业的基本原则。 二、PDCA运转特点 PDCA法具有以下特点： 1、大环套小环 如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各部门、小组都有自己的小循环。大环带动小环，并以小环为基础，一级带动一级；大环指导和推动着小环，小环又促进大环，两者有机地构成一个整体。 2、周而复始 3、阶梯形上升 三、PDCA循环的运作方法 由负责人提出解决问题的决策和方案，再交给有关人员讨论，从而提出较为理想的意见。 从讨论中归纳出必要的研究事项。 实施事项。 根据各项的紧迫性确定其先后顺序。 根据性质不同的内容之间的相互关系决定它们的优先顺序。 确定承担部门，并把相应部门和事项串起来，
10、并注明承担者。 按计划实施并定期检查，发现新情况时，要重新修改或补充PDCA图。 PDCA循环在现代社会中得到了广泛的应用，并取得了良好的效果，因此PDCA循环是管理的基本方法之一。,二、PDCA运转特点 PDCA法具有以下特点： 1、大环套小环 如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各部门、小组都有自己的小循环。大环带动小环，并以小环为基础，一级带动一级；大环指导和推动着小环，小环又促进大环，两者有机地构成一个整体。 2、周而复始 3、阶梯形上升 三、PDCA循环的运作方法 由负责人提出解决问题的决策和方案，再交给有关人员讨论，从而提出较为理想的意见。 从讨论中归纳出必要的研究事
11、项。 实施事项。 根据各项的紧迫性确定其先后顺序。 根据性质不同的内容之间的相互关系决定它们的优先顺序。 确定承担部门，并把相应部门和事项串起来，并注明承担者。 按计划实施并定期检查，发现新情况时，要重新修改或补充PDCA图。 PDCA循环在现代社会中得到了广泛的应用，并取得了良好的效果，因此PDCA循环是管理的基本方法之一。,Act How to improve Next time?,Plan What to do ? (“Objective”) How to do it? (“Procedure/method”),Check Did things happen according to p
12、lan?,Do Do what was planned,PDCA vs. 过程方法/相互作用,Existing process: 从PDCA的C开始转,关于反馈的过程控制模式,增值活动,信 息 流,以过程为基础的质量管理体系模式,8. 测量分析和改进过程 例:过程证明: 产品一致性 管理系统一致性 持续改进,5. 高层管理过程 例:过程定义质量方针质量目标 信息传递过程 管理评审,6. 资源管理过程 例: 决定及供应资源 人力资源 组织架构定义 工作环境定义,7. 产品实现过程 例:计划编制 与客户有关的过程 定义并执行过程 采购过程 生产&服务 控制测量和监视装置,(Fig 1),4.1 质
13、量管理体系过程,纠正,识别关键过程 (COPs),必须& 期待,改进,过程设计,产品设计,A,NO,D,YES,客户,OK?,C,检查结果,P,过程(过程)管理: 过程管理意指完成某项任务，需要透过一连串活动的完成，才能达到目的。 过去习惯上我们会只问结果,不管它是如何达成的,因此我们可能投机取巧,留下更多的后遗证.而日式的过程管理是着重为了达成任务有哪些事情是必须要做的,日本人深信只要尽力去完成该做的事,那么结果自然不会太差. 而美式的过程管理則强调沟通，亦即將要完成的事情透过充分的沟通，让下一阶段执行任务的人充分掌握,然后尽全力完成任务,最后所追求的结果也会呈现,而过程管理强调将整个任务以
14、各阶段必要输出完成,作为下一阶段执行的输入,一旦能确保各阶段输出与输入以系统化的完整处理,自可确保整个任务的有效达成。 COP:替顾客增值的过程: 程序/过程是手段，目的是为顾客创造价值,因此任何程序之设计要从顾客需要着手，而非企业的需要。,2、过程方法 1/4,组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别和相互作用 及其管理，可称之为“过程方法”,2、过程方法（Process approach）：2/4,组 织,过程(Process),2 过程方法 3/4,过程相互关系与作用,2 过程方法（Process approach）：4/4,3 汽车行业的过程方法,就是以顾客导向为基础的过程方法的总
15、称。包括：COP过程：顾客导向过程SP过程：支持过程MP过程：管理过程,3.1 COP过程（Customer Orientation Process ）：,为顾客导向过程，指那些通过输入和输出直接和外部顾客联系的过程。 （如产品设计、合同评审、交付等）,3.2 SP过程（ Support Process ）：1/2,为支持过程，指支持COP过程实现的过程，可分为若干个层次。如人员培训、设备维护、品质保证等）,3.2 SP过程（ Support Process ）：2/2,过程是 有层次的,3.3 MP过程（Management Process）：1/2,指管理过程，为顾客导向的输入和输出交接处
16、或COP过程与过程之间的过程（如管理评审、资源配置、数据分析等）,1,2,3,4,5,3.3 MP过程（Management Process）：2/2,4 IATF规定的组织绩效分析的过程方法顾客导向过程形成的组织“章鱼图”模式,I,I,O,O,1.市场分析/顾客要求 2.投标(成本分析、核算) 3.订单/要求(合同评审) 4.产品和过程设计(产品 实现、设计和开发) 5.产品和过程验证/确认 6.产品生产(供应商) 7.交付 8.支付(财务追踪) 9.担保/服务 10.销售/顾客反馈,7.产品实现,7.1 策划,7.2 与顾客 有关的过程,7.4 采购过程,7.3 设计和开发,7.5 生产和
17、 服务提供过程,5 产品实现过程,6 IATF规定的组织绩效分析的过程方法过程分析和过程审核的“乌龟图”,6 乌龟图过程设计开发示例,7 过程分析/改进,过程标准化,过程改进,YES,过程分析,合理化？,NO,寻求最佳实务 -Best Practice,效果确认,YES,NO,日常管理 /过程监测,过程再造 (BPR),过程绩效和有效性,质量目标,质量方针,数据分析,过程监控和测量,知识管理,过程改进,经营理念,8 过程监控和测量,11、过程方法在汽车行业应用中的关键问题 (1/8),1）. 每一个顾客导向过程（COP）的关键问题：, 如何理解并达到顾客要求？ 过程的附加价值如何？ 过程的绩效
18、和有效性是什么？（测量） 持续改进的证据是什么？,2）. 所有过程的关键因素（包括每一个顾客导向过程、支持过程和管理过程） ：, 过程所有者的存在 过程已经定义 适当时，过程已经文件化 已建立的过程之间的联系 过程已经监测，分析并改进 保持记录,11、过程方法在汽车行业应用中的关键问题 (2/8),3）. 关于“过程所有者存在”，建议的问题：, 所有者是谁？ 如何知道所有者是谁？ 所有者是否知道他们是所有者？ 是否已经给予他们在过程中的职责和权限？,11、过程方法在汽车行业应用中的关键问题 (3/8),4）. 关于“过程已经定义”，建议的问题：, 过程是在哪里定义的？ 过程是如何定义的？ 过程
19、是由谁定义的？,11、过程方法在汽车行业应用中的关键问题 (4/8),5）. 关于“过程已经文件化”，建议的问题：, 过程需要文件化吗？ 过程在哪里文件化？ 过程如何文件化？,11、过程方法在汽车行业应用中的关键问题 (5/8),6）. 关于“已建立的过程之间的联系”，建议的问题：, 输入是什么？ 输入是从哪里来的？ 有多少种输入？ 输入的供方是谁？ 其它过程和这些输入的关系是什么？ 输出是什么？ 输出指向哪里？ 有多少种输出？ 输出的顾客是谁？ 其它过程和这些输出的关系是什么？,11、过程方法在汽车行业应用中的关键问题 (6/8),7）. 关于“过程已经监测”，建议的问题：, 监测什么？ 多久进行一次？ 如何报告？ 谁得到信息？ 如何处理信息？ 信息是他们想要的吗？ 还有其它人可能想知道吗？ 有持续改进吗？ 过程监测是管理评审的一部分吗？ 为什么是或为什么不是？,11、过程方法在汽车行业应用中的关键问题 (7/8),8）. 关于“保持记录”，建议的问题：, 记录是什么？ 为什么会有这些记录？ 它们保持在哪里？ 它们保持多久？ 如何处理信息？ 是否应该是其它记录？ 谁需要这些记录？ 有持续改进吗？ 是否还有任何阅读过的记录？,11、过程方法在汽车行业应用中的关键问题 (8/8),
