1、 管 理 学 案 例 集长春税务学院信息经济学院工商管理系管理学课程组编 第 一 章 管 理 概 述 案例一： 升任公司总裁后的思考郭宁最近被所在的生产机电产品的公司聘为总裁.在准备接任此职位的前一天晚上,他浮想联翩,回忆起他在该公司工作20多年的情况.他在大学时学的是工业管理,大学毕业后就到该公司工作,最初担任液压装配单位的助理监督.当他感到真不知道如何工作,因为他对液压装配所知甚少,在管理工作上也没有实际经验,他感到每天都是手忙脚乱.可是他非常认真的学习,他一方面仔细参阅该单位所订的工作手册,并努力学习有关的技术知识:另一方面监督长也主动指点,使他渐渐摆脱了困境,胜任了工作.经过半年多的努
2、力,他已有能力担任液压装配的监督长工作.可是,当时公司没有提他为监督长,而是直接提升他为装配部经理,负责包括液压装配在内的四个单位的领导工作.在他当助理监督时,他主要关心的是每日的作业管理,技术性很强.而当他担任装配部经理时,他发现不能只关心当天的装配工作状况.他还得做出此后数周乃至数月的规则,还要完成许多报告和参加许多会议,他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作.当上装配部经理不久,他就发现原有的装配工作手册已基本过时,因为公司已安装了许多新的设备,引入了一些新的技术,这令他花了整整一年时间去修订工作手册,使之切合实际.在修订手册过程中,他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要
3、有很多讲究的.他还主动到几个工厂去访问,学到了许多新的工作方法,他也把这些吸收到修订的工作手册中去.由于该公司的生产工艺频繁发生变化,工作手册也不得不经常修订,郭宁对此也都完成得很出色,他工作了几年后,不但自己学会了这些工作,而且还学会如何把这些工作交给助手去做,交他们如何做好,这样,他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作的更好,以及花更多的时间去参加会议,批阅报告和完成自己向上级的工作汇报.当他担任装配部经理6年之后,正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司,郭宁便主动申请担任此一职务.在同另外5名竞争者较量之后,郭宁被正式提升为规划工作副总裁.他自信拥有担任此一职务的能力
4、,但由于此高级职务工作的复杂性,仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦.例如,他感到很难预测1年之后的产品需求情况.可是一个新工厂的开工,乃至一个新产品的投入生产,一般都需要在数年前做出准备.而且,在新的岗位上他还要不断处理市场营销.财务.人事.生产等部门之间的协调,这些他过去都不熟悉.他在新岗位上越来越感到:越是职位上升,越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作.但是,他还是渐渐适应了,做出了成绩,以后又被提升为负责生产工作的副总裁,而通常这一职位是由该公司资历最深的.辈分最高的副总裁担任的.到了现在,郭宁又被提升为总裁.他知道,一个人当上公司最高主管职位时,他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能
5、,但他也明白自己尚未达到这样的水平.因此他不仅想到明天自己就要上任了,今后数月的情况会是怎样?他不免为此而担忧 !讨论与点评：1你认为郭宁当上公司总裁后,他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2你认为郭宁要成功的胜任公司总裁的工作,哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗? 试加以分析 .3如果你是郭宁,你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效？案例二：福特公司的发展历程20世纪初刚开始有汽车的时候，汽车是地位和财富的象征，只属于富翁们。亨利.福特（Henry Ford ）要改变这一点，使 T型车成为大众消费品。他明白，唯一的办法就是高产量、
6、低成本。福特致力于提高效率，将所有可能的环节机械化，并把工作划分成最小的单元。一名工人重复做同一项工作，生产的不是一个成品部件，而是整个生产过程不可缺少的一道工序；未完成的部件传给下一名工人，由他来完成接下来的工序。福特使效率惊人地提高：从生产第一辆T型车出厂，到汽车相当普及的1925年，福特的生产线以每5秒钟生产1辆汽车的速度源源不断地输送着T型车。汽车装配线上的工人像大多数别的劳动力一样，几乎都是已婚的男子家庭中唯一的经济来源者。装配线上的工作不仅单调、艰苦，而且工人严格地受操作时间的束缚。他们上厕所和吸烟都受到严密的监视。与领固定工资的工人不同，他们在上班时间连电话也不允许使用，甚至与自
7、己的同事谈上几句话也不行。汽车工业中，领计时工资的工人与领固定工资的工人之间如此明显的、不近情理的差别，使很多美国人感到震惊。虽说不是所有的汽车工人都在追求其工作的意义及自我成就，但是，那些对工作缺乏激情并由此感到不满的人，假如他们从事的工作不合他们的胃口，他们就会消极怠工。人们怨恨在雇主和雇员中产生出的那种悬殊的差别。他们从不情愿接受老板自上而下的权威，而总是想要参与那些影响他们工作的决策。他们喜欢做各种各样的工作，而不愿做单一的、枯燥的工作。他们喜欢自由自在的工作，而对拘泥于形式的工作深恶痛绝。简单地说，这些汽车工人正在努力改变工厂中为赚钱而工作的传统思想。对他们来说，要求职务升迁和充实，
8、与其说是经济上的需要，不如说是心理上的需要。这些需要给他们的工作添了许多麻烦。20世纪30年代，福特汽车公司的管理精英开始流失，几乎所有有发展前途的年轻经理都离开了福特公司，同时许多人被通用的斯隆挖走。而在1933年，已经70岁的福特变得更加粗暴和缺乏灵活性。如果他的产品没有那么好的质量，如果他的品牌没有那么高的价值，也许他的公司早就垮了。福特公司真正的复苏在1946年，这时25岁的亨利.福特二世成为总经理。他是仅43岁就去世了的埃德赛.福特的儿子，他在公司转型过程中起了决定性的作用。他聘请了通用公司的一些经理，并把其中一人任命为公司总裁。同时实施了一套由“天才神童” 设计的先进的财务和生产控
9、制系统，这是由特克斯.索顿领导的空军系统规划小组完成。总而言之，新的福特公司在20世纪40和50年代也实行了20年代斯隆在通用汽车公司所采用的管理体系。讨论与点评：1在福特公司的发展历程中，可以看出它是如何提高工作效率的？2从这个案例中，你如何认识管理理论的发展进程？案例三：步鑫生现象步鑫生是祖上成为官宦商贾承制花衫旗袍的步家裁缝的后代，精明能干，目光敏锐。他任厂长的海盐衬衫总厂前身是1956年成立的红星制衣社，当时只是一个只有三十多名员工的合作性质的小企业，直到1975年，全厂固定资产只有2.2万元,全部自有资金不到5万元,年利润五千多元.改革开放以后,步鑫生果断地选择了商业包销的拐棍 ,由
10、综合加工性服务转为专业生产衬衫,成立设计研究室开发新产品.改革劳动分配制度,提高了劳动生产率.到1980年,全厂工业产值达1028万元,实现利润52.8万元.改革的浪潮使步鑫生成为全国著名的新闻人物.成功容易却艰辛.步鑫生为厂里的大大小小事情操心.有一次食堂做的鱼正合他的胃口,但他只吃了几口,又连肉带刺的吐了出来,三口两口将饭吞下,急匆匆地走了.他每天都工作十五六个小时,从不午睡.副厂长小刘说他是“全厂工作热情最高的人” 。1984年，一阵西装热刮遍全国，步鑫生先是不为所动，但在一次和主管部门谈话后，前后不过2小时，他做出了上西装分厂的决定。一位副厂长提出异议，提出要先搞出一个可行性方案再定，
11、却被步鑫生一句“你懂什么 ”给否定了。一份年产 8万套西服的预算方案送到了省主管部门，在那里又加码到30万套。6000平方米的西装大楼开始兴建，耗资200万元。无奈好景不长，因宏观经济过热，国家开始压缩基建规模，海盐厂的西装大楼也被迫停工。与此同时，西装热也渐渐冷了下来。在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，尽管耗资130万元也未带来经济效益。步鑫生更没有想到，以生产衬衫起家的该厂的几个品牌不仅没有按规定目标超过美国品牌，反而在国内评选中落选。此时的海盐厂因资金周转不灵，财务科几次告急：无钱购买衬衫面料。1985年，步鑫生被选送到浙江大学管理专业深造，但他并未得到解脱，频频奔波于厂校之间，在厂的时
12、间多于在校，半年之后退学回厂，决心挽回颓势。他的助手也很能干。但大事小事都插不上手。都由步鑫生去亲自处理。别人感到英雄无用武之地， 另谋高就。步鑫生在饱尝艰辛后，终因企业濒临破产被免职，他说：“我没有预想到会有这样的结果。但我是全心全意扑在事业上的。”讨论与点评：1 步鑫生由兴到衰的原因是什么？2 手工业作坊和现代企业在管理模式上有什么差别？3 王业震和步鑫生各自的忙闲程度如此悬殊，试从领导方式和管理措施上分析原因。案例四：SWOT分析法某炼油厂是我国最大的炼油厂之一，至今已有50多年的历史，目前已成为具有730万吨/年原油加工能力，能生产120多种石油化工产品的燃料- 润滑油- 化工原料型的
13、综合性炼油厂。该厂有6种产品获国家金质奖，6种产品获国家银质将，48种产品获114项优质产品证书，1989年获国家质量管理奖，1995年8月通过国际GB/T19002-ISO9002质量体系认证，成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。该厂研究开发能力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润油。当年德国大众的桑塔纳落户上海，它的发动机油需要用昂贵的外汇进口。1985年厂属研究所接到任务后，立即进行调研，建立实验室。在短短的一年时间内，成功地研究出符合德国大众的公司标准的油品，拿到了桑塔纳配套用油的认可证，1988年开始投放市场。以后，随着大众公司产品标准的提高，该厂研究所又及时研制出符合标准的
14、新产品，满足了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油。 但是，该炼油厂作为一个生产型的国有老厂和老厂，在传统体制下，产品的生产、销售都由国家统一配置，负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作，没有真正做到面向市场。在向市场经济转轨的过程中，作为支柱型产业的大中型企业，主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控，在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。该厂负责市场销售工作的只有30多人，专门负责润滑油销售的就更少了。上海市的小包装润滑油市场每年约2.5万吨，其中进口油占65%以上，国产油处于劣势。之所以造成这种局面，原因是多方面的。一方面在产品宣传上，进口油全方位大规模的广告攻势可谓是
15、细致入微。到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画，还有电台、电视台和报纸广告和新闻发布会、有奖促销赠送等各种形式。而国产油在这方面的表现则是苍白无力，难以应对。另外，该厂油品过去大我是大桶散装，大批量从厂里直接售了，供应大企业大机构，而很少以小包装上市，加上销售点又少，一般用户难以买到经济实惠的国产油，而只好黑心向昂贵的进口油。讨论与点评：1根据该炼油厂的上述情况，利用SWOT方法进行分析；2制定你的行动计划。第 二 章 计 划 与 决 策 案例一：阿斯旺水坝的灾难规模在世界上数得着的埃及阿斯旺水坝竣工于 20 世纪 70 年代初。表面上看，这座
16、水坝给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，该水坝实际上破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源几亿吨淤泥，土壤日益盐渍化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险：由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年捕获量减少 1 .8 万吨：由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊 ”，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件，致使水库区一带血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深地感叹：一失足成千古恨！思考题：埃及建造阿斯旺水坝的决策
17、，给我们提供了什么启示？案例二：艺泰克公司的未来谋划艺泰克系统有限公司（Etec Systems Inc.）几乎拥有模板生产设备的全部市场，其所生产的价格高昂的设备采用激光和电光在硅晶片上印制复杂模板。然而，当斯蒂芬.库泊（Stephen Cooper）新接任艺泰克公司总裁时，公司每月的赤字达 100 万美元。更为糟糕的是，政客而后媒体都视艺泰克公司为衰退的美国工业的象征。当库泊宣布 2000 年底的目标收入定为 5 亿美元时，每个人都认为是痴人说梦。四年以后，艺泰克被盛赞为硅谷重现生机最为成功的公司之一。收入以 75%的速度递增，而且大有持续增长之势，利润保持持续稳定增长。高科技行业瞬息万变
18、，许多人认为难以谋划未来。以前，艺泰克管理人员花费大量时间处理短期危机，但库泊通过恢复基础计划制定工作却使艺泰克公司转危为安。他说：“当一个公司有了明确的使命，人们知道如何把个人的使命融入一个大的远景时，每个人都会朝着同一个方向迈进。 ”现在艺泰克公司正沿着库泊新创的目标健康前进。由于计划具体，阶段明确，员工面对快速多变的环境有条不紊。库泊认为，要想获得成功，需要理解两个基本问题：一是我需要做什么？二是我如何实现它？讨论与点评：1斯蒂芬.库泊是如何让艺泰克公司每位员工向同一方向迈进的？2如果你处于库泊的位置，你将如何帮助那些把大量时间用于处理日常事务的员工放眼未来？第 三 章 组 织 案例一：
19、宋晓晓的职务设计宋晓晓在英大图书音像出版公司工作，她是组建中的公司文字处理部门的经理。宋晓晓正在着手组建这个部门，而工作程序的第一步是把有关工作分门别类，形成一个个职务，以待分配任命。她仔细分析了文字处理工作中的各个环节，由此得出了自己的分析结果。这些工作环节包括：（1）取出文字原件或者口述录音带；（2）打开电脑；（3）备好一张空白的磁盘；（4）把磁盘格式化；（5）用键盘写入文件；（6）在电脑显示屏上检查文件的每一页；（7）在磁盘上设置一个目录；（8）打印文件；（9）在电脑显示屏上校对修改文字上的错误；（10）打印修改好了的文件；（11）把磁盘存入档案；（12）把打印好了的文件放在待人来取的文
20、件筐里。在宋晓晓看来，这些工作是一般文字处理工作的细节，不像生产工作那样可以分开，因而不值得去分成一个个单独的职务。于是，她根据本部门要处理的文件种类，来考虑划分工作职务的可能性。文件种类包括：A.个人文件；B.正式信函；C. 技术性报告；D.项目情况的报告；E.为各类报告做梗概；F.各类数据图表。宋晓晓认为，给这些文件做准备，才算得上专业化的工作，可以分别形成不同的职务。因此，她在组建自己的部门时，安排了六项职位。由于有些职务的工作量大，需要更多的人手，她就多雇佣人来做。比如说，打印正式信函、画数据图表等。而打印个人信件或给报告做梗概，就不需要太多的人。她以这种方式组建了文字处理部门。六个月
21、过去了，她听到有些职员在抱怨，那些打印信函、画图表的人认为自己的工作老是重复，不仅如此，而且这些职员的工作成绩也没有达到所设定的标准。讨论与点评：1你认为宋晓晓在设计工作岗位上存在什么问题？2如果宋晓晓想提高自己部门的工作效率，她应该怎样重新设计那些工作岗位？案例二：黛安娜的辞职10 月的某一天，产科护士长黛安娜给医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5 分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了。 ”她开始申述： “我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得
22、了这工作呢？我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给你举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 ”“昨天早上 7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午 10 点种需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30 分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，
23、说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都要发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”讨论与点评：这一组织的职权关系状况存在什么问题？案例三：晨光炼油厂兴趣小组的故事晨光炼油厂有 13000 多名员工,其中有着各种各样的人才.从 1984年起,厂工会本着提高职工生活情趣,挖掘人力资源潜力,在潜移默化中教育的指导思想,把组建各种业余兴趣小组,作为工会宣传教育工作的重要内容来抓,经过几年的发动、引导和组织,很快就在
24、全厂建立起了 203 个注册登记的兴趣小组,参加的职工有 370050 多人.兴趣小组的组建实行自愿参加、自愿结合、自愿办活动、自定章法的“四自原则 ”把有共同爱好的职工组合在一起开展活动,志同道合,各得其所,“四自原则 ”尊重了职工群众的感情和意愿.许多职工都积极参加,不仅出现了以行业、班组为单位的兴趣小组,而且出现了一些跨厂矿、跨车间、跨行业的各种类型的兴趣小组.例如机械厂的花卉、金鱼小组;生活服务公司的以提高服务质量为宗旨的烹饪小组; 炼制研究所的哲学小组等等.生活服务公司职工刘青山喜爱信鸽,在他的倡导和组织下,成立了由横跨全厂 18 个单位的 36 名职工和本市玻璃厂等单位 8 名职工
25、参加的信鸽小组。小组成员不定期的聚集在一起交流切磋养鸽、放飞技术，在参加市信鸽协会放鸽飞比赛中，有三只信鸽分别获得五百公里比赛第二名和第四名的好成绩。添加剂分厂有一名青工，在社会待业期间经常滋生是非。进厂以后，工作纪律松懈，技术业务上不求进取。但他比较喜爱绘画艺术，床头上经常放着一个速写本。兴趣小组活动发起以后，他和几位同时进厂的同学组成一个绘画小组，一有空闲就画速写，和组员一起切磋绘画技巧，纪律、工作也有了新起色。兴趣小组活动兴起初期，有些集邮小组的个别成员，私自窃取他人信件上的邮票，群众对此很反感。厂工会的同志听到这样的反映以后，有意识地在集邮协会的集邮知识讲座中，进行集邮道德教育，使大家
26、明白集邮不仅仅是为了收藏邮票，而且是一种艺术收藏和研究的形式，提高了小组成员的思想认识，避免了这类事情的发生。只有初中文化程度的文化宫副主任孙元吉，进厂后先后干过木工、铆工。但他无论干什么工作，都没有，都没有放弃学习绘画艺术的爱好。经过多年的努力，画技日趋成熟，许多作品被省内外报刊采用，在全国、省、市美术作品展览中多次获奖，被吸收为中国版画家协会会员，并被推选为市职工美术书法协会副主席。运输处汽车驾驶员胡正文，苦练基本功，学汽车、开汽车、研究汽车。在长期的研究摸索中，把通道轿子车的百公里耗油降低到17.4 千克，并写出了关于汽车节油效果的分析与评定的论文， 得到了有关专家的肯定。化工厂无线电小
27、组的青年职工李云飞，经过几年努力， ，自定了多功能儿童玩具车、无灰粉笔、音乐储蓄盒等，受到了市科技市场及有关生产厂家的赞赏。厂总会会计师梁天德同志，自参加了职工集邮小组以后，和工人一起交换邮票，交流体会，关系融洽。厂集邮协会成立时，大家一致推举他担任了协会理事。据调查，职工在八小时以内的交往局限于一个班组少数人，而在八小时以外的兴趣小组活动中，交往人数则成倍的增加，为职工之间进行思想、感情和知识交流创造了机会，也把工作的创新和求知的时间扩展到八小时以外，使八小时以外的时间智力化、健康化、规范化。讨论与点评：1 晨光炼油厂的兴趣小组活动取得了哪些积极的效果？为什么？2 晨光炼油厂的工会在兴趣小组
28、活动中起了那些引导作用？3 晨光炼油厂的兴趣小组活动带给我们那些启示？2.从“海尔文化 ”的形成过程中分析现代管理理论的发展趋势。案例四：虚拟公司的两个案例耐克（Nike ）公司是利用虚拟公司抢占市场成功的公司之一。耐克公司是世界上最大的一家旅游鞋供应商和制造商，公司将主要的财力、物力、人力投入到产品的设计和销售上，甚至样鞋也不靠自己生产，其生产活动完全在中国台湾和其他地区的企业中进行。公司的许多经理经常穿梭全球寻找合适的生产合作伙伴。70 年代，耐克与菲律宾、马来西亚、英国、爱尔兰的制鞋厂合作，80 年代耐克转向中国台湾、韩国等地谋求合作，90 年代耐克对中国内地、印度尼西亚、泰国等国又信心
29、十足。耐克的成绩是惊人的。从 1985 年到 1992 年，耐克的纯利润增长了 24 倍。耐克成功的关键是恰当地组建虚拟公司，并在虚拟公司中处于领导地位，从而获得了低成本、高利润。天津李宁皮具有限公司是于 1992 年 2 月在天津开发区注册的外商独资企业，生产和销售李宁牌手套、皮包、皮衣等皮革制品。公司现有员工 69 人，设总经理办公室、产品销售部、生产部、供应部、储运部和总务部 6 个部门。公司在全国 29 个城市近 200 个大中型商场中均有产品销售，并连续两年在全国最大的百货商场北京王府井百货大楼手套销售排行榜中名列第一。公司成立的第一个销售额即达 1300 万元，1994 年公司的销
30、售额达 2700 万元，1995 年的目标是销售额达到 4500 万元，利润 500 万元。公司在经营上有两大特色。一是与体操王子李宁建立商标使用关系。公司除了招聘广告和在各大商场加强橱窗陈列、柜台摆设外，并未在新闻媒介上做任何促销广告，却在当年实现了上千万元的销售额。二是生产的委托加工。公司选择并将生产过程转移到定牌加工厂，公司自身集中精力于产品研制、设计和销售管理工作，并在这方面积蓄了较丰富的经验，为公司的进一步发展奠定基础。讨论与点评：虚拟公司的特点？与传统企业的区别？ 案例五：通用电气公司学习型组织的实践经验通用电气公司（General Electric 以下简称 GE）是一家有 12
31、0 年历史的大型跨国集团公司，创办人是美国大发明家爱迪生。历史上GE 有着骄人的业绩。到 1980 年，GE 更是创下连续 10 多年的空前利润，此时新任总裁杰克.韦尔奇（J.Welch）走马上任，在他看来，GE 却有着“煮蛙症” 。GE 公司的经理人员主要精力只是放在内部的权力纷争上，缺乏对外界环境的敏感性，缺乏创新精神。公司管理层太注重玩数字游戏，失去了大量商机。韦尔奇以他超前的眼光，敏锐地感觉到要改变这种状况，他提出了韦尔奇价值观“掌握自己，否则被人家掌握；在被迫改变之前，要主动改变自己，避免“煮蛙症” ，在公司内部全面推行“学习型组织”的实践。组织转型：创建学习型组织的新体制GE 公司
32、为了贯彻韦尔奇的价值观，掌握自身命运，避免“煮蛙症” ，首先从组织体制上创建了适合学习型组织的新体制，这就是精简、扁平化和有弹性的组织。一、精简韦尔奇上任后，为了降低 GE 的生产成本，提高生产率，提高效率，使 GE 成为全球低成本企业，在 GE 全面地精简组织结构。二、扁平化减少组织层次，克服官僚主义，提高组织效率，也是学习型组织的核心。组织扁平化是组织精简的成果。1980 年的时候，机构臃肿的 GE 公司从总裁到员工之间共有 9 层，信息传递效率低下，官僚主义现象严重。而到 1991 年时，GE 公司撤消了几十个业务部门、1/3 的工作岗位，从总裁到员工之间的行政层级减少为 4 层到 6
33、层，管理跨度大大增加。由于建立了扁平化的组织，增加了管理人员的管理难度，迫使他们充分授权，调动下属的积极性，采用先进的信息化方式支持、提高管理效率。组织扁平化成为 GE 公司向学习型组织迈进的关键步骤。 三、有弹性在组织精简、扁平化的基础上，GE 公司成为适应外界市场变化、有弹性的灵活组织。GE 公司能够充分从外界市场的细微变化中，充分领会公司应如何以变制变，掌握市场的主动权。高度弹性、灵活应变已成为 GE 公司组织的特点。要改变总会有代价，因为改变触动既得利益，要面临重重阻力，因此韦尔奇被称为“中子弹” 、 “GE 最凶悍的老板”等。要克服这些阻力，使改革成功，韦尔奇特别注重从观念上使员工与
34、他达成共识，这也是 GE 推进学习型组织的关键。观念转变：进行学习型组织的五项修炼韦尔奇在 GE 的改进进程中，特别注意推行组织学习，从学习中改变员工的固有观念，以适应新的市场要求。为了达到这个目的，GE 主要建立 GE 管理发展学校和不断实践“五项修炼”两个方面来进行。一、建立 GE 管理发展学校为了在 GE 提供共同学习的场所和机会，GE 加强设在克罗顿维尔（Crotonville）的管理发展学校的建设。这个学校每年为 GE 公司1 万名管理人员提供进修。克罗顿维尔学校的学习方法完全按照“学习型组织”的理念进行设计。韦尔奇亲自参与课程的设计，他经常去该校，检查学员的学习情况，修正课程方向。
35、总的来说，克罗顿维尔学校的课程设计极富挑战性。二、GE 公司的五项修炼（1）自我超越。GE 鼓励员工积极参与公司的重大决策，提出不仅要雇用员工的双手，更要雇用员工的大脑，鼓励员工做得更好。只有每个员工做得更好，公司也才会做得更好。（2）改善心智模式。GE 公司认为，每个人的心智模式应该随着外界环境的变化不断改变，也必须接受心智模式的重塑。（3）建立共同愿景。GE 明确提出了自己的共同愿景，这就是：GE 的所有企业必须在行业内达到世界第一或第二；GE 建立高度集中和分权的统一；GE 培育独特的企业文化和价值观。（4）团队学习。GE 公司为了推进团队学习，专门成立了主管委员会，并设立了 13 个类
36、似克罗顿维尔的管理学校，训练团队学习的技巧。（5）系统思考。GE 公司充分理解系统思考的重要性。GE 公司要面对不断变化的市场环境，力争主动掌握自己的命运，全力避免“煮蛙症” 。永不停息、不断进取是 GE 公司永远的追求。讨论与点评：1结合本案例，请你给学习型组织下个定义。你认为理想的学习型组织应该具备那些特征？2你认为目前中国企业要建立学习型组织有哪些障碍？第 四 章 领 导案例一：逐渐巩固了领导地位的首席执行官 土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着 T 恤衫和牛仔裤来上班，谁
37、也分不清他们与普通员工有什么区别。然而当公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久？！看来，冲突矛盾是不可避免的了。第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时，会议定于上午 8 点开始，可有一个人 9 点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人， 对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午 5 点之前向我递交辞职报告。从现在开
38、始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着。你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。 ”到下午5 点，十名高层管理人员只有两名辞职。此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减 15%，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。研究部主任这样认为：“我不喜
39、欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败 IBM 对我来说太有挑战性了。 ”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。 ”事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“琼斯要我把原料成本削减 15%，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能作到的话就给我油水丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。 ”但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解。霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子” 。以前，他每天都到首席执行官的办公室去抱怨和指
40、责其他部门。琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚；见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久，霍普金斯开始更多跑基层而不是琼斯的办公室了。随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐地放松了控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。土星公司内再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了。人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1 琼斯进入土星公司时所采取的领导方式和
41、留任的董事会主席的领导方式（ ）A同是民主式的 B分别是民主式和放任式 C分别是专制式和放任式 D分别是专制式和民主式2 土星公司执行班子的最高负责人应该是（ ）.A 留任的董事会主席, B 首席执行官琼斯 C 副总理威廉 D 职位尚空缺的总经理3 土星公司的组织结构设计是（ ）A职能结构 B简单结构 C事业部制 D子公司制4 土星公司中经过琼斯审批的重大决策的传递方式是（ ）A下行沟通 B上行沟通 C横向沟通 D斜向沟通5 公司一些高层经理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于（ ）A 任务因素 B 关系因素 C 保健因素 D 激励因素6 研究部主任的话反映他当前的需要属于（
42、 ）A 安全需要 B 尊重需要 C 自我实现需要 D 社会需要7 生产部经理愿意留下跟着琼斯干，而采购部经理却想离职，对其原因的下列分析哪个是正确的？（ ）A 琼斯允诺的物质奖励不被采购部经理所看重，而生产部经理刚好看重所提供的精神激励B 采购部经理对琼斯的允诺持不信任态度，认为即便将成本降下来，琼斯也不会兑现奖金C 以期望理论来分析，采购部经理和生产部经理对琼斯向他们提供的激励的效价很不相同D 采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样8 琼斯对销售部经理霍普金斯采取的激励方式是（ ）A 正强化 B 惩罚 C 自然消退 D 负强化9 琼斯以其对各项业务的无懈可击的决策赢得了公
43、司员工的尊敬，这是来自于哪一方面的影响力？（ ）A 法定权力 B 奖励和强制权力 C 个人影响力 D 专家权力10 琼斯对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？（ ）A 关系型和任务型 B 任务型和关系型 C 专制式和民主式 D 民主式和放任式11 土星电脑公司各方面工作走上正轨后，适应电脑市场多变和激烈竞争的形势，琼斯的领导方式将变为（ ） 。A 完全关系型的 B 完全任务型的 C 以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式 D 以任务型为主，在个别场合配之以关系型的领导方式案例二：李英的困惑李英现已进入了 40 岁的年龄。回首这二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息
44、的日子感叹不已。想当初自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中，两人常为生计发愁。后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，并很快地被提为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极重要的转折。他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也给他带来丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了权力和地位，很令妻子为他感到自豪。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看
45、着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业作些更大的贡献。可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李英想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了， “跳槽 ”的决定又谈何容易。讨论与点评：1请运用有关激励理论，对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作一分析。2如果李英有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供所看重的激励？请说明理由。案例三：亨
46、利的困惑亨利已经在数据系统公司工作了五个年头。在这期间，他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。一个周末的下午，亨利和他朋友及同事安迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管亨利是个好脾气的人，但当他听说这新来者的起薪比他现在的工资少 30 美元时，不禁发火了。亨利实在迷惑不解。他感到这里一定有问题。下周一的早上，亨利找到了人事部主任埃德华，问他自己听说的事是不是真的？埃德华带有歉意的说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境：“亨利，编程分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们
47、不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此，我们只能这么做。 ”亨利问能否相应调高他的工资。埃德华回答说：“你的工资需要按正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。 ”亨利在向埃德华道了声：“ 打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停的摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。讨论与点评：1本案例描述的事件对亨利的工作动力会产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好的解释亨利的困惑？为什么？2你觉得埃德华的解释会让亨利感到满意吗？请说明理由。你认为公司应当对亨利采取些什么措施？这些措施的利弊是什么？案例四：护理部主任珍妮.杨科维奇的沟通失误作为圣迭戈纪念
48、医院的护理部主任，珍妮.杨科维奇负责管理 9名值班主管以及 115 名注册护士和护士助理。她讲述了这样一段亲身经历：7 月 9 日星期一刚上班，她就意识到自己犯了一个极大的错误。珍妮大约早上 6：05 来到医院，她看到一大群护士（要下夜班的护士和即将上早班的护士） ，正三三两两聚在一起激烈地讨论着。当她们看到珍妮走进来时，立即停止了交谈。这种突然的沉默和冰冷的注视，使珍妮明白自己正是谈论的主题，而且看来她们所说的不像是赞赏之辞。珍妮来到自己的办公室，半分钟后她的一名值班主管迪.马考斯走了进来。迪直言不讳地说道：“珍妮，上周你发出的那些信对人们的打击太大了，它使每个人都心烦意乱。 ”“发生了什么
49、事？” 珍妮问道：“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们单位财务预算的困难，以及裁员的可能性。我所做的只不过是执行这项决议。 ”“可你都说了些什么？”迪显然很失望， “我们需要为护士的生计着想。我们当主管的以为你会直接找护士谈话，告诉她们目前的困难，谨慎地透漏这个坏消息。并允许她们提出疑问。那样的话，可以在很大程度上减小打击。而你却寄给她们这种形式的信，并且寄到她们家里，天哪！珍妮，周五她们收到信后，整个周末都处在极度焦虑之中。她们打电话告诉自己的朋友和同事，现在传言四起，我们处于一种骚乱的局势中，我从没见过员工的士气如此低沉。 ”问题：1珍妮.杨科维奇错在哪里？2珍妮.杨科维奇应该怎样将单位要裁员的信息有效地传递给职工？第 五 章 控 制 案例一：计划失控的东北华联从事商业经营的“东北华联集团股份有限公司” 于 1993 年 8 月上市，募集资金 1.6 亿元，股价从每股 1 元跃升最高时为 18 元。许多购买了华联股票的
