1、项目试运转阶段的风险案例从危机走向重生银林项目公司发展案例调研摘 要一间刚刚成立不久尚处于基建后试运转阶段的新项目公司，由于外部不可抗力的因素，原计划投资生产的产品将无法出售，公司陷入危机。外部环境的变化迫使公司股东和管理层果断采取措施， 压缩投资规模，开发新产品。短短的四个月时间，公司就走出了绝境。然而，毕竟先天不足，公司依然存在许多新的问题：高成本与低价格竞争市场的矛盾，设备工装不全，公司无法适应市场节奏失去许多市场机会，内部管理缺乏灵活性，运作效率低等。在新的问题面前，公司股东和管理层面临拿些风险？应如何应对的呢？他们的措施是否合理有效呢？这是本篇案例要展示和讨论的内容。一、 产业概况：
2、银林公司是一间从事竹产业的公司，主要生产经营竹板材。竹子是一种繁衍和繁殖能力极强、生长快的可再生森林资源。竹子有一千多个品种，成材竹主要是毛竹和慈竹。竹资源主要分布在东南亚、西亚的印度和南美的秘鲁、智利等地，中国是世界第一大竹产地，全国有竹林5000 万亩，每年可砍伐竹约 20 亿根，中国还是世界上竹加工技术最先进和竹产业最发达的国家。据初步统计，全国竹产业产值约 100 多亿元人民币。随着竹加工技术的不断进步，竹产品已由几十年前的竹床、竹凉席，发展到竹地板、竹家具、竹板材、竹建筑模板、车厢板、集装箱底板、竹装饰板材、活性碳等多种工业化生产产品，广泛用于建筑、汽车、集装箱、家庭装饰、家具、水净
3、化等多个行业，有的正逐步取代木材。目前，竹建筑模板、竹地板两项应用最广，规模最大，特别是竹建筑模板，这两项产值约占竹产业产值的 70%以上。目前，全世界，除中国外，其它国家甚至日本这样工业发达的国家竹加工技术还十分初级，因此，在竹产业方面，中国尚无国际竞争对手。由于竹材具有再生快、环保、韧性好、压缩后强度大等特点，随着环保概念深入人心和竹精加工技术的不断完善，竹产品正被越来越多的人们所喜爱和采用，特别是美国、德国、加拿大、法国、英国和日本等欧美发达国家对竹情有独钟，每年从中国大量进口竹制品用于家庭装饰，并呈快速增长之式，据统计，2001 年仅竹地板一项出口就约 6 亿人民币。中国竹产业的成功已
4、引起世界市场的注意，人们相信随着森林资源的不断减少，人们对森林资源保护的重视和竹加工技术的不断成熟和现代化，在相当一段时间内，竹产业将获得快速、大规模的发展，中国将是其最大的受益者。目前，国内越来越多的投资目光转向竹产业，银林公司就是其中之一。二、公司简介（一） 公司沿革与理念1 股东与投资计划银林公司是三家致力于竹产业的股东按 4:3:3 的比例，共同出资5000 万组成的有限责任公司，成立于 2000 年初。公司股东中有掌握竹加工核心技术的国家级科研机构，有全国最大的竹木加工设备生产厂商和善长投资管理的私人投资公司。应该说公司股东背景十分有利于公司事业的发展，策划组建公司时，股东们准备公司
5、生产的核心产品是竹木复合集装箱底板，其原因有几方面：当时中国已是全世界集装箱生产大国，年出口集装箱 108 万只，占全世界产量的 50%以上，其中，国内集装箱最大的生产商产量占全球产量的 30%以上，公司股东与之关系良好。当时几乎所有集装箱的底板都是用印尼产的原始热带雨林的硬木制成，被印尼所垄断，也不环保，这一情况一直持续了三十年，我国每年需进口近 2.5 亿美元的热带雨林硬木底板。2001 年前集装箱底板价格诱人，最高峰时可卖到 600USD/m3，平均价格也在 550USD/m3 左右。公司股东之一已掌握竹木复合集装箱底板技术，该技术主要是用中国产的人工速生松木与竹材复合，利用竹材强度高、
6、韧性好的特点，通过科学的结构设计制成强度和韧性均好于传统产品的环保型集装箱底板。产品的成本约 480 USD/m3，具有较高的附加值，股东试图以新型的竹木复合集装箱底板替代进口产品，并获得较高的利润回报。为此，公司计划投资 4500 万元，建两条集装箱底板生产线，年产 2万立方米。考虑到生产需要大量毛竹资源和松木基材，经过近半年的调研，最后决定公司选址在有大量毛竹资源号称中国第七大竹乡，同时又靠近松木产区的安徽省宣城地区，该地区有竹林约 100 万亩， 蓄积量 2亿株，其中毛竹蓄积量 1 亿株以上，年采伐量约 3500 万根，可确保生产所需。为了加快基建速度，节约投资成本，公司以较低的价格收购
7、了当地一间国有竹胶板公司作为新厂址。被收购公司占地 60 亩，拥有一间2700 平方米的生产车间和近 3000 平方米的仓库，拥有约 50 亩的空地可用作建新厂房和仓库之用。被收购的部分设备经稍加维修后可继续使用，特别是它有一台全国最大的热压机，可生产 4.3m1.2m 的特大型板材。按照计划，公司建成投资后可形成 2 万立方米的集装箱底板生产能力，产值约 9000 万，利润 1000 万以上，净态投资回报率约为 23%，投资回收期 4.7 年，盈亏平衡点为 48%。2 危机突现在各项工作准备过程中和已经开工基建不久，相继发生了两件对公司产生重大影响的事件。在筹备基建和进行收购工作期间，银林公
8、司一直派人跟踪集装箱底板市场，发现进入 2001 年后，集装箱底板价格较2000 年有较大幅度的下降，价格一直在 500 USD/m3 左右徘徊，仅比成本高 20 USD/m3 左右，即使进入往常的旺季七、八月份后，价格不但没有上涨的迹象，甚至还有进一步下降的趋势，究其原因才发现，近二年来，集装箱整箱的价格已下降 40%，而生产商的利润不降反升，利润很大部分来自供应商配套产品的降价，同时，由于印尼局势一直不稳，当时由军方掌权，印尼每年森林砍伐量的一半是由军人无证砍伐，大部分以低价走私到中国，致使热带雨林硬木集装箱底板价格一蹶不振。就在公司有关人员针对市场变化谋划对策的时候，发生了震惊世界的 9
9、11事件，世界经济受到重创，全球各大证券市场的股票顷刻间大跌，人们对美国和世界经济的前途担心，悲观情绪迷漫全球。一时间，全球各个行业，立即做出反应，需求大减，后来的统计显示与世界经济国际贸易密切相关的集装箱业在 911 后，需求大幅下降，一些主要生产商 2001年底拿到第二年的订单较以往少 1/2，集装箱底板价格也立即下跌，跌到历史的最低点 320 USD/m3，这一价格一直持续到 2002 年 4 月份。2002 年 4 月份后，集装箱底板价格有所回升，但到今天价格仍只有 450 USD/m3 左右，还稍低于公司的成本价。 911 事件使正在基建的银林公司陷入危机。问题：银林公司在试运转期间
10、，遇到哪些风险？你认为应如何应对？3 危机处理911 事件迫使银林公司完全放弃对市场复苏的期望，立即做出对应。当时，公司管理层马上行动，向公司董事会提出了如下应变方案：立即压缩投资规模，将原定 2 条生产线压缩为一条线，固定资产投资额控制在 1500 万元以内，并同时通知设备供应商，不要生产第二条线的设备。好在当时各主要供应商尚未生产第二条线的设备，避免了许多商业纠纷。尽管如此，由于集装箱底板生产线有一部分设备是专用设备，致使有约 200 万元的设备被闲置，造成浪费。马上寻找新的产品和市场。 （集装箱生产线的主要设备有一定的通用性，可生产其它板材。 ）经过市场调研，公司认为建筑竹模板和汽车车厢
11、底板有较大的市场，可以以这两类产品作为公司今后生产的主要产品，集装箱板的生产只能等待时机，置于次要地位。尽快完成对收购设备的检修工作，边基建，边试产新产品，争取以最快的速度将产品推向市场（从 2001 年 12 月份开始试制第一块新产品样品汽车车厢板到今天，公司已研制了五十多种各类车厢板和建筑模板，成功打入市场） 。 公司董事会很快认可了管理层提出的危机处理方案。在管理层、设备供应商、施工方的共同努力下，从 2001 年 8 月份开始到 2002 年 4 月底止，就完成了 1500 万投资的基建和设备安装、调试，并仅用了四、五两个月就完成了试运行，六月份正式生产。六、七、八三个月以来，公司的两
12、大类主要产品，逐步大量进入市场，形成约 400 万元的销售额，特别是汽车车厢板，已进入十个汽车客车厂，公司与这十家厂中的八家签订了今年的供应合同，预计今年还可形成销售额 600 万元，模板市场也已初步打开，按计划九月份会有所突破，今年下半年可完成销售 500万元。经过公司全体人员的快速反应和努力，银林公司终于避过了一场危机。（二） 产品与运营概况1 银林公司从第一件产品推向市场到现在只有短短四个月的时间，在这四个月中，初步形成了两大类约 13 个品种的产品，见表一：表一 银林公司四个月产品销售情况产品种类 品种数及用途 客户数及销量 客户分布 销售利润率汽车车厢板3 个品种，用作城市公共汽车和
13、大型豪华空调客车车厢底板8 个固定客户，今年订量约 1000立方米，价值 330 万元。2 个客户正在试用，预计一年可新增订单 1500 立方米，价值 500 万元。离生产基地 300 公里范围内，华东地区。7%建筑模板10 个品种，主要用作高层、多层建筑和公路桥梁的混凝土浇注之用。目前已有用户 10 多家，今年已销售 400 万元，预计可实现销售额 700 万元。其中桥梁用占30%。苏北的高速公路施工公司，上海、合肥、江苏等的建筑工地。5%根据了解：公司的车厢板客户属稳定客户，现有客户明年均可继续签约。模板客户变动性较大，特别是桥梁建筑客户的迁移性大，预计有50%的客户明年将流失。公司产品市
14、场竞争激烈，属附加值较低、利润率不高的普通产品，特别是建筑模板的竞争对手多为投资规模不大、设备简陋的私人或个体企业，同行中规模较大的公司不超过 10 家，分布在湖南、福建、广西、浙江等地，整个行业处于低价竞争的状态。为了保证销售回款安全，在销售过程中，公司放弃了一部分客户。为了降低成本，公司采取记件制生产，减少人员，提高效率。设备运作基本正常，但由于新设备处于磨合期，运作中经常出现小问题，对连续生产有一定影响。三、问题与挑战1 问题在调研中了解到，银林公司存在一种奇特的现象，公司具有的主要优势也是其主要问题所在，这里分析如下：优 势 问 题 议 论1人才优势同行业企业中，平均学历构成最高，高级
15、管理层有三名硕士，中层干部大多有大专文凭，生产工人多有高中文化。没有一名技术核心，技术问题无人把关，高层管理人员经历差异大、个性强，工作中意见难统一，中层干部沟通技巧差，缺乏主动性，当地劳动力市场不发达，难以招聘到合适人员1 人才结构不合理。2 公司从上至下缺乏沟通文化。2资金优势拥有几千万现金 由于缩小投资规模，所借资金利息增加了成本由于缩小投资规模，未用现金暂无法产生效益，形成利息负担，财务应该设法做好理财，降低利息，增加收益。3设备优势拥有同行业中最现代化的生产线，有同行中最大的热压机，有同行业中最精确的裁板锯。1 投资大、折旧高，相对增加了产品的单位成本。2 自动化程度高，专用化程度高
16、，但不适合产品品种的多样化和小批量生产。3 维修费时、困难，容易中断生产。据了解，竹材加工行业属劳动力密集行业，有时投资不能只追求现货化，不顾行业特点。4管理优势建立了较为完善的组织管理结构和各种规章制度。1 部门利益分割严重。2 部分制度脱离实际，缺乏操作性。3 程序复杂，反应慢。存在直线直能制组织结构中普遍存在的问题，公司管理行政色彩较重，效率不高。从表中可以看到银林公司的优势与问题是一个事物的两个方面，如果优势运用发挥不当，会使企业处于一种高成本、低效率的状态中运作，对公司的竞争力十分不利。讨论题：1. 当银林项目公司处于计划投资产品无法销售的情况下，由于订单的原因，只压缩了一半的投资，您认为他们这样决策正确吗？如何是您会停止全部投资活动吗？为什么？2. 银林公司目前运作中最重要的问题是什么？是核心产品问题？管理层的问题？成本问题？还是三者同样重要？3. 银林公司的项目管理过程有什么缺陷？ 4. 你是否认为银林公司已走出危机，站稳脚跟？为什么？
