1、我在日本指导的最后一项改善项目我在日本滞在 10 数年，也算是潜心浅见的地研究着了日本的制造企业。关于技术他们对于相关企业，甚至面对社会也有着 OPEN 的一面（为求 PR 效果？），但是，对于技术核心却坚定不移地【横遮纵掩】。 知识是没有国界的，然而对于技术的独占性，无论是国家，还是企业，企业群，乃至个人都有这个欲望。因为它是市场竞争力的原动力，是企业财富创造的源泉。 要真正掌握一门技术之难，是可想而知的了。在日本也是如此。我在日本滞在 10 数年，也算是潜心浅见的地研究着了日本的制造企业。关于技术他们对于相关企业，甚至面对社会也有着 OPEN 的一面（为求 PR 效果？），但是，对于技术核
2、心却坚定不移地【横遮纵掩】。 就拿 TPS 来说吧。在日本企业之间也是，除合作企业之外的大企业间的横向遮断，对系列（集团）企业之外的中小的无缝的掩盖，也可算是甚之又甚。 在日本，几乎所有的书店，图书馆都摆有大量关于 TPS 的书籍，不仅企业，而且许多地方政府也在精心地学习 TPS 中对自己有效地管理方法。虽然各界 智囊对他剖析又剖析，解释又解释，但是越讲他越深，越说他越玄。今年 5 月，我被派往为 3 家世界知名品牌液晶电视制造企业做修理业务的一家日本液晶电视维修公司。被要求针对其中的一个生产现场的两条生产线进行效率性生产（提高日生产量）的改善，做出一个方案。这是一家拥有 300 多名员工的子
3、公司性质的小企业。60%的现场作业员是讲葡萄牙语，只能听懂简单日语的巴西人。从中国四川来的劳务员工也有 30多名。该公司的现场大办公室的书架上也是摆着许多关于 TPS 呀，现场改善方法的书籍。生产现场，是个拥有两条生产线的无尘现场，在一名新上任的姓藤本的系长，和一名对各道工序的实际维修业务都非常精通的近藤主任的带领下，由近30 名日裔巴西籍作业员组成。公司规定的该生产线生产能力应为每天 270 台，每台在公司内滞在的标准所需周期为 8 天。当我初到该生产线时，该系正进行 2 班时差制出勤（早 8 晚 12），每班11 个小时工作制，可生产数却也只能徘徊在 170210 台左右。加之废弃率高居不
4、下等原因，使交货期的平均在 2 周以上。藤本系长和近藤主任，首先对生产线混杂的工序位置，按着修理流程进行工序调位。由于无尘生产线的空间有限，虽然工序改位初期作业员牢骚不断，但他们自身也是一边进行小改，一边进行适应。两位现场监督呢，在每天的早会，间会，都要对前一天，前一时间段的生产状况向作业员们作汇报。 比起一天，前一时间段，生产数量有所提高，就予以大力表扬，反之一边苦口婆心般的忠告大家生产量持续低下的危险性，一边苦苦恳求大家一定要争取工作内的每 分每秒去提高生产数量。另外，两位现场监督也是，每小时亲自进行一次全工序，生产量的数据收集及电脑输入。平时也是随时紧盯电脑屏幕，除了解修理品种类及零部件
5、的入库状况，还要准备，每天在生产部例会上，解释生产量提不上去的借口-。然而，经过近 3 个月的改进，虽然采取了一系列措施，但是日生产量却仍然无所增进。在委托公司对该企业进行了定例评估后，遭到黄牌警告。在这种紧迫的状况下，在公司二把手公司专务亲自督促任命下，又往该现场增派 2 名系长，其中一名准备接替藤本系长，另一名做协调辅助工作。又从其他生产现场 增调熟练工，增援。这样一来，现场更是像炸了锅一样。指示的来源多了，现场监督者间的摩擦不断，作业人员多了，甚至有了摩肩接踵的感觉。于是，生产时间改 为 2 班接替的 24 小时生产制。我也是被不断催促，尽快提交针对该现场的中间报告。以下，是我对该生产现
6、场所存在的问题报告概略。现状 1，在现场，对于生产现场的基础-各道工序的分析不够彻底现场管理监督人员，要求作业人员自我改善，自我管理的期待是行不通的。在现场的改善中，最重要的是，应由管理监督者，对各个工序彻底的分析开始才对。从大视点讲，也就是以小时和天位单位，对各个工序作业人员的整体移动（动作）状况，要细取数据，进行分析和比较。如果不这么做就找不出有碍生产量提高的各种时间上的多余浪费。1，在反复的作业中，对作业人员的整体的作业动作进行观察，记录。2，分析其中时间上的多余浪费，这样可以掌握未能达成标准作业时间的真因。进而改善的对象也就清晰地会呈现出来。因此，也会然管理监督者知道，现行标准作业时间
7、的可行性。3，为了能够确保各工序的标准作业时间，消除浮出水面的多余浪费，就需要掌握各种关于改善的知识，也要要找窍门做创意的精神。实际，工序分析-必须在标准作业下进行。现状 2. 欠缺让作业者进行标准作业意识在现场，能够真正知道和做到标准作业的作业人员几乎没有。他们大多是先辈教后背，这样，留一手教，绕圈子教的现象也是普遍存在的现象。由于不得不自己专研基本技能，所以作业者技能的差，使作业质量和时间也非常不安定。只有彻底推行标准作业，才能确保质量，使作业者在精神上没有对手头工作的动摇，进而也可确保标准作业时间。如果认为标准作业不适合现在的实际情况，对标准作业的改善也是不可欠缺的。* 对于新进的作业人
8、员，必须要从教授标准作业开始。现状 3. 由现场的技能传授的方法，造成的现场生产质量和作业时间的不安定如前述，师徒，先后背为中心的技能传授方式，弊害甚大，必须转换。由于是现场生产线的作业是，全工序的流水型作业，这种方式不仅推迟了新作业者掌握作业知识和技能的时间，而且在新人未完全成熟之前，现场的作业质量和作业时间产生，因作业人员的交替出现很大的差异。这样的技能传授方式，使现场陷入了退职和新入人员越频繁，工作现场越混乱的恶性循环的状况。对这一现状的改善，应根据现场作业人员的实际状况，采用，包括丰田汽车公司在内的许多日本跨国制造业企业正在运用的视觉训练法，迅速推行。也就是让现场作业人员“同唱一首歌”
9、。现状 4. 投入生产线的修理品，经常是相同机型，相同修理内容。修理品的流入方式，也就是往生产线的投入方式，是左右每天生产数量的最大要因。因此，如果只针对生产线内的诸因素进行改善，怎么改也难以超越预期的目的。 相同的机型和修理内容的修理品，连续（整日）流入生产线时，就会出现某些工序持续超负荷作业，另一些工序则长时间无工作。虽想活用作业者的多能工性，但由于场地和设备的局限，无法有效实施。管理监督者就，敦促线首作业者，一边考虑后工程状况，一边选择不同的内容修理品，向后工序传递。然而苦于投入的修理品无可选择，所以也是无策可施。（中略）*综上所述，在投入生产线之前，至少要在先把握好修理内容的所要时间后
10、，一边考虑出厂期，一边决定修理顺序，然后把决定了修理顺序的台车投入生产线。也就是所谓的修理所要时间上的平准化。之后，逐步推行如上述的【新生产线投入管理方式】。我通过对这家公司现场的分析，更使我加深了，对日本企业在生产管理技术方面【横遮竖掩】。小企业在生产管理技术方面人才的匮乏的现状，学标学不到本的尴尬现象。所以，目前在中国国内的许多外资企业，一见管理似乎非常先进，但是，有许多也是只能做标而做不了本。而中国企业和众多的从事管理工作的人员也会通过，不断的学习和研究，以及广泛的交流，一定会把管理走得深走得好。中国企业无论大小，企业的管理人员无论级别高低，只有不断的去吸收和改编那些先进的管理技术，才能使【中国制造】广泛成为【高质量低价格，竞争力】的代名词。
