1、实施绩效考核，推进高校管理人员队伍建设绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评 定考核对象完成工作任务、履行工作职责和发展进步等情况，并将评 定结果反馈给考核对象的过程。在构建现代大学管理体制过程中，建立健全高校管理人员绩效考核体系，是推进高校各项工作科学化、民主化、制度化的重要举措，加 强对 管理人员科学、合理的绩效考核，对 加强干部队伍建设，提高管理水平和治教治学能力，实现现代大学的管理目标具有重要意义。当前，加强和改进绩效考核工作，必须以改革创新的精神，着力增强绩效考核的可考性、合理性、竞争性和激励性，推动绩效考核向更科学、更合理的方向发展。一、当前高校管理人员
2、绩效考核中存在的问题做好高校管理人员的绩效考核，是促进管理人员改进工作作风的有效手段，是提高学校整体管理水平的重要途径，是实现学校总体发展目标的有力保障。然而，由于在考核的指导思想和管理人员的使用管理的定位上存在着偏差和模糊的认识，高校在对管理人员的考核中，存在着不少缺陷。（一）考核定位模糊。绩效考核就其本质来说，是调动组织成员积极性，实现组织发展目标的重要手段，绩效考核的核心问题是考核的定位，定位不准，考核就失去意义。高等学校的办学理念、办学目标、发展定位决定了学校需要建设一支什么样的管理人员队伍。绩效考核作为政策导向的“外在表 现形式” ，在 实现学校发展目标的过程中具有十分重要的作用。目
3、前，高校管理人员考核定位偏差主要表现在考核是为年底发奖金评等级，很难起到管理过程的控制和激励提升的作用，失去了绩效考核本应具有的导向功能。（二）考核指标模糊。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也是比较难以解决的问题。目前，高校管理人员绩效考核在内容上包括了思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩和年度工作目标完成情况、廉洁自律等方面的内容，但是都比较原则和笼统，缺乏细化量化标准，考核者对考核对象的业绩也很难准确地做出判断和评价，使考核结果的公正性、客观性、公信力受到严重影响。同时， 这样笼统 模糊的考核指标也导致了管理人员在日常工作中对工作标准、工作努力方向模糊，从而影
4、响管理人员的工作积极性和主动性。（三）考核方法单一。在绩效考核的过程中，比较常规的做法是偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、 查看 资料等静态考核方法，而缺少实地的、跟踪的动态考核，使考核者对管理人员情况的了解还是较多地停留在感性认识阶段，缺乏应有的深度和广度。另外，无论是考核机关还是院系的管理人员，一律都是采取相同的办法，很少根据不同单位不同部门的岗位职责，以及在考核中遇到的实际情况，进行方法调整，使得考核材料千篇一律、缺乏个性、考核结果失准失真，影响了考核工作的效率。（四）考核结果利用乏力。考核结果的反馈和利用是绩效考核取得成功的重要一环。绩效考核的首要目的是围绕管理目标的实现，对管理过
5、程进行控制。这种控制是通过检查和评价管理者的绩效，督促和激励管理者不断地修正偏离目标的行为，追求最大的管理效能，从整体上提高管理效率和质量。目前，许多高校不注重考核结果的反馈和利用，一方面表现在没有对考核结果进行认真客观的分析，以帮助管理人员在绩效、行为、能力、 责任等方面得到改进和提高；另一方面表现在绩效考核结果没有与干部的任命和使用紧密挂钩，导致考核成为管理人员痛痒的形式，结果使考核起不到应有的激励和监控作用，也难以作为管理人员奖惩和升降的依据。二、以创新的眼光正确看待绩效考核绩效考核的根本出发点和落脚点，是激发和调动广大干部的积极性、创造性，以科学的考核机制和良好的工作绩效促进高校内部各
6、项事业又好又快发展。在认识上，我们必须大胆解放思想、更新观念，以创新的眼光、创新的思维指导和推动绩效考核不断发展完善。（一）注重实绩考核，避免综合评价。绩效考核主要是考核工作绩效，而不是综合评价干部。目前，很多高校 绩 效考核的内容包括德、能、勤、绩、廉五个部分，体现出对干部的综合考核。 这些内容中，囊括了干部队伍建设、纪律作风等方面的内容，有的甚至出现了干部出勤率这样细微的指标，过于细化、综合。管理人 员绩效考核的目的是要调动其干事创业的积极性和创造性，促进各项具体工作的落实，其出发点和落脚点是推动工作、促进发展。品行作风、遵纪守法、出勤到岗等方面的情况是对干部的基本要求，而不是绩效考核的主
7、要内容。绩效考核的重点应放在干部的工作实绩上，而不能成为对干部的综合考核。（二）注重结果考核，兼顾过程考核。绩效考核主要是考核工作结果，而不是考核工作过程。在对管理人员的绩效考核过程中，注重的应该是绩效目标完成与否，完成质量如何，不必去深究管理人员是如何操作、如何取得效果的。因此，绩效考核应 当是年初定目标、年底搞考核，最大限度的减少平时考核和阶段性考核。当然，对于个别必须通过工作过程体现绩效的，也必须落实到平时考核中，以利于客观反映工作实绩。（三）注重工作重点，避免面面俱到。绩效考核不可能面面俱到，也不能够面面俱到，必须突出重点。在绩效考核中，重点是绩，而实绩中的重点是发展成绩，考核内容不要
8、太杂，考核指标不能太泛，不然考核就会分不清正确方向，失去工作重点，不利于学校事业快速健康发展。因此，应简化指标 ，突出考核重点，充分发挥绩效考核的导向作用，使广大党员干部进一步明确工作职责与任务，把主要精力放到中心工作、重点工作上来，推动学校的建设和发展。三、以科学的理念不断完善绩效考核绩效考核是一项需要不断总结和完善的工作。建立科学的绩效考核体系，必须坚持科学发展的要求。一方面，要使绩效考核真正服务于学校的建设和发展大局，要站在学校中心工作的角度去看待管理人员的工作水平、工作效果；另一方面，要建立科学的绩效考核评价体系。绩效考核在考核目标、考核方式、考核 结 果运用上也必须体现科学性，体现
9、全面、 协调 、可持 续的发展要求；第三，要本着构建和谐校园的理念，让绩效考核办法得到广大管理人员的认可，要有充分的群众基础。在考核标准的制定上要广泛征求意见，做到每一个考核点合情合理、有凭有据，要具有较强的实用性和可操作性。基于以上几点，我认为，应着力从以下三个方面完善干部绩效考核体系。（一）明确考核目标，提高考核的针对性。一是科学制定考核指标体系。绩效考核的关键是指标体系的建立，所有的考核体系，无论是考核内容、方式方法，还是考核结果的评定和运用，都是围绕整个考核指标来进行的。在考核指标体系的设置上，要注重考核实绩正确、全面的价值导向功能的发挥，要变自下而上为自上而下，由学校党委绩效考核领导
10、小组将学校发展总目标根据实际分解到各单位各部门，并适当施加压力，保证各项具体工作的贯彻落实。二是突出考核重点。我国的高等教育正处在经济全球化和教育大众化的大背景下。能否抓住机遇，在办学规模、空间、 质量上提高自己，是考验高校的重要尺度。因此，在对 高校管理人员进行绩效考核的过程中，要从工作实际需要出发，科学界定考核内容，突出考核重点，细 化考核指标。把考核的重点体现在学校建设和发展的各项事业上，体现到解决广大师生的根本利益上。对 于那些难以体现工作效益的考核指标，要予以改革，重点落实到发展这一主题上来。三是深化考核内容。在考核内容上要注意个人考核与单位考核相结合，重点工作考核与一般工作考核相结
11、合，共性指标和个性指标相结合，坚持既考核发展总量，又考核发展增量，既考核发展速度，又考核发展质量；既设置激励性指标，又设置必要的约束性指标，不断提高考核的针对性。（二）改进考核方式，提高考核的科学性。一是坚持实行分类考核。从岗位类别看，高校管理人员可分为党群管理、行政管理、技术管理等领域的工作人员，对不同性质的人员考核应有所侧重。如对机关管理人员的考核主要放在完成任务的总量、质量、工作效率、内外部人员满意度，即服务的能力和水平如何；对行政管理人员应立足于教学科研、学科建设、人才培养、教学管理等 诸多方面， 对院系基层党组织应把考核点放在政治工作、党建工作、综合管理等方面。二是坚持年底统一考核为
12、主，阶段专项考核为辅。在实际工作中，一些部门考核比较多，有些考核往往流于形式，实效不明显，带来的直接后果就是基层单位疲于应付各类考核，分散了精力。因此，应当坚持统一组织考核，各部门不再另行组织考核，让基层单位一门心思搞工作、聚精会神抓发展。 对于个别必须通过工作过程体现绩效的，应采用日常的专项考核，避免阶段性的系统考核，以促进各项工作的贯彻落实，便于客观反映工作实绩。三是坚持以量化考核为主。在对管理人员的考核中，单靠定性考核或定量考核，对干部作出考核结果的评价，往往可能有失偏差。应通过建立科学绩效考核指标体系和标准，在兼顾定性考核的同时，突出定量考核，将两者有机结合起来综合分析。对本身有任务指
13、标、能量化考核的工作要坚持做到量化；对没有具体指标但非常重要的工作，有可能量化的也要尽量量化；难以量化的，则应进行深入调查研究，对工作对象进行民主测评，进行定性分析评价，重点考核工作对象的满意度。同时，对笼统模糊的考核指标进行分解细化，并按一定的机制进行定量评价转换，将抽象变为具体。（三）完善考核组织形式，确保绩效考核的客观性和有序性。完善考核组织形式，是搞好考核工作的保障。在考核的组织工作中考核主体的确定和考核工作程序的制定是关键，二者都是为保证绩效考核的客观性和有序性服务。在高校管理人员绩效考核中，考核主体是指参与考评的教职工代表、有关专家以及考评小组，考核客体是指被考核的管理人员。考核主
14、体对客体具有决定作用，主要表现在他们打的每一项分数都将直接影响被考核者的考核结果，所以考评主体的确定十分重要。为 有效减少考核的主观性，增强考核的客观性，我们在确定考核的主体、制订考核程序时要求做到四个结合：一是要坚持民主测评与专家考评相结合。在确定考核主体的时候应注意挑选对考核客体及考核工作内容熟悉与了解的人员组成；二是要坚持同一尺度。在民主测评中， 为避免不同主体对不同客体的同一项目考核，因考核主体把握松紧程度不同，造成考核结果公正性发生偏差的问题，因此在测评体系的设定上应尽量的明确具体，减少测评工作的弹性，在考核主体的选定上，要重视同一尺度原则；三是要坚持组织和个人打分相结合。对于不能
15、进行量化考核的工作，为了避免民主测评中由于不了解情况或感情用事，造成较大失真，确定既了解情况又有代表性的民主测评主体，并采用集体、个人记名或无记名打分两种形式；四是要坚持主客体分离。为保证考核的客观公正性，考核客体不能同时组织或作为主体参与自己的考评。担任考核任务人员不组织本单位人员对本单位管理人员的考核。（四）强化结果运用，提高考核的导向性与严肃性。干部考核的科学结果将直接关系到干部个人的切身利益和个人发展，也关系到学校的建设和发展。因此在绩效考核过程中，应站在加强干部队伍建设、促进学校各项事业全面健康发展的角度，充分分析和运用考核结果。首先应该建立良好的考核结果反馈机制，一是要将考核结果向
16、领导反馈，使领导对管理人员尽可能全面了解和把握，使之对管理人员的认识、评价建立在理性认识的基础上，以利于有针对性的对管理人员进行教育、引导；二是要将考核结果向当事人实事求是地反馈，尽量听取当事人的意见，同时还应做好其思想政治工作，使其正确对待考核结果，使考核能促进工作、增加压力，同时消除因考核可能带来的某些负面影响。在考核结果的运用上，应实施三个挂钩，将绩效考核的结果同培养教育干部相挂钩，与管理人员的调整使用相挂钩，与管理人员的评优评先挂钩。考核结果只有成为了干部选拔任用、管理监督、资历惩戒的重要依据，考核工作的严肃性才能得到保证。才能树立和张扬正确的用人导向；反之，考核结果如果得不到应有尊重
17、，运用不充分，甚至起不到什么实质性的作用。考核工作的实际效果就会大打折扣甚至变味失效。对经考核认定德才表现和绩效突出的人员应给予嘉奖或通报表扬，并大力宣传他们的先进业绩，树立典型，不让能干事、干成事的能人吃亏；对于经考核确属实绩突出、群众公认、德才兼备的，要委以重任，选拔到重要工作岗位上来。同时，对于业绩较差，确属力不胜任、德才平庸的，要坚决调整。当然，在运用绩效考核结果时，我们必须防止简单的以票取人，避免一次考核定终身，尤其在成员较少的单位和情况比较复杂的单位，要注意分析造成意见不一致的原因，然后做出准确判断和考核评价结论，全面准确动态地掌握考核对象的总提情况。要通过上述规定和做法，强化管理人员绩效考核结果的运用，在管理人员中形成正确的导向，进而使努力提高工作绩效成为他们的自觉行动。
