1、第二篇 计划篇,1,2,请问：你若是那位老农，你会怎么做？,一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇赶集。开始老农骑着骡，儿子跟在骡后面走。没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他儿子。农夫不好意思地下了骡让给儿子骑。走了1公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年轻人骑着骡而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了2公里地，碰到一学者，学者见两人放着骡不骑，走得气喘吁吁，就笑话他们放着骡不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了1.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，指责他们虐待牲
2、口！,学习目标 理解决策概念、特点、原则 了解决策的过程并掌握决策的影响因素 能够运用定性、定量决策方法进行实际决策,3,一、决策的概念,西蒙: “决策就是管理，管理就是决策，决策贯穿管理的始终。” 施奈德：“决策是一个过程，它是指决策者为达到想像中的未来事务的某种状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程。” 艾伯斯：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，进行决策是在几种行为方案中作出选择。广义地说，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。”,管理学原理,1、决策的含义：所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案
3、中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。 即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。 （）决策是一个过程。 （）决策是为了实现组织的目标。 （）决策的主体是人。( 4 ) 决策具有若干个可行性方案。 管理就是决策。决策是管理的核心。,特点:目标性 可行性选择性满意性过程性动态性,6,决策的要素：1、决策者； 2、决策目标；3、自然状态不以决策者主观意志为转移的情况和条件（可能出现的情况及其发生的概率）；4、备选方案；5、决策结果；6、决策准则。,联系实际分析问题,管理学原理,课堂思考题,下面这些都是决策行为吗?2007年3月20日,十届全国人大常委会将物权法列入立法规划巴以两国
4、放弃战争,寻求合作科学家预测火山爆发 新力集团出资两亿元收购“万家乐” 公司 税务总局出台三项措施力促税收征纳关系“和谐”,管理学原理,多动脑勤思考,2、决策分类,从决策需解决的问题性质看： 初始决策与追踪决策； 从决策调整的对象和涉及的时限看： 战略决策、战术决策和业务决策； 从决策问题的重复程度和有无既定的程序可： 程序性决策和非程序性决策； 从决策所面临的风险程度来看：确定型决策、风险型决策、不确定型决策； 从决策主体看： 群体决策和个体决策。 从决策影响的时间看: 决策可以分为长期决策和短期决策。,（一）从决策影响的时间看，决策可以分为长期决策和短期决策。 长期决策是指有关组织今后发展
5、方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资项目的选择、资金的使用、人力资源的开发和使用、组织发展的规划等。 短期决策是为实现长期决策目标而采取的短期战略手段，又称短期战术决策，如日常销售、物资流动储备等问题的决策都属于短期决策。,（二）从决策的重要性来看，可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策三种。 战略决策对组织而言是最重要的，通常包括组织目标和方针的确定、组织结构的调整、企业产品的更新换代、技术改造等，这些决策牵扯组织中的方方面面：具有长期性和方向化. 战术决策属于战略决策执行过程中的具体决策，也称为管理决策。战术决策是为了实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业
6、生产计划和销售计划的制定、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹集等。 业务决策是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵涉范围比较窄，只对组织产生局部影响。主要有工作任务的日常分配和检查、工作进度的安排和监督、岗位责任制的制定和执行、库存的控制以及材料的采购等。,（三）、按照决策主体的数目，企业决策可分为集体决策与个人决策 。 1、如果决策由一个人来完成，这种决策称个人决策；如果决策由群体完成，这种决策称为集体决策。 2、群体决策的优点能更大范围地汇总信息；能拟定更多的备选方案：能得到更多的认同；能更好地沟通；能作出更好的决策。 3、群体决策的不利方面： 1.）成员受到群体压力抑制，
7、正确意见可能得不到表达； 2.）群体被某些人左右，妨碍其他人的创造性和积极性； 3.）群体决策易于妥协，有时反而产生意气之争； 4.）群体决策具有风险易转移、扩散的特点。5.）成本高6.）责任不清,（四）、按照决策需要解决问题的性质，企业决策可初始决策与追踪决策。 1、初始决策是指根据决策目标对行动方案进行初始选择的决策。追踪决策是指对初始决策重新调整，特别是当原有决策执行活动出乎所料，或者环境突然发生重大变化时，对初始决策目标或者方案进行根本性修正。 2、追踪决策的特点 （1）回溯分析：是对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施。 （2）非
8、零起点：追踪决策所面临的条件与对象都不是处于初始状态，而是随着初始决策的实施受到了某种程度的改造、干扰和影响。 （3）双重优化：,第一重：优于初始决策 第二重：在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案。 （五）、按照决策问题出现的重复程度，企业决策可分为程序性决策与非程序性决策。 序性决策是指对经常出现的重复性问题，并已有处理经验、程序和方法问题的决策。皖医：每年的招生工作，毕业生工作。 非程序性决策是指对不经常出现的偶然性问题，并没有处理的经验，完全靠决策者个人的素质来进行的决策。或者指那些偶然发生的新颖的、性质和结果不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、
9、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制定等问题。,程序化和非程序化决策比较,（六)、按照决策决策结果的确定性，企业决策可分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。 确定型决策：确定型决策是指在确定、可控的条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。,某人有笔余款，他有几个备择方案：存一年期银行定期存款，利率4.5%；存银行活期存款，利率15%。请问：应该选择哪个方案？,风险型决策：也被称为随机决策。在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自
10、然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。,某企业超标排放污染，如果安然无事，企业将节省20万；如果被发现，将罚款50万，但可能性只有30%。请问：应该选择哪个方案？,不确定性决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定性决策中，决策者不可能知道有多少种自然状态会发生，即使知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。,某公司欲发展海外业务，想选择一种合适的进入海外市场的方式：间接出口、直接出口或者直接投资。由于目标国可能存在的政治风险、国际金融市场的外汇风险，当地文化习惯不同造成可能对产品的消费倾向不同使每个备择方案都有成功的机会也有失败的可能，但都无从衡量其可能性到底有多大
11、。请问：应该如何选择方案？,三、决策的程序,（一）、发现问题在对组织内部状况的了解及对外部环境的分析基础上，发现问题。所谓问题，是应有状况与实际状况之间的差距， 即组织活动中存在的不平衡，包括需要解决的问题或未来发展的机会。研究组织活动中存在的不平衡，着重思考如下问题： 1、组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡会对组织产生何种影响？ 2、不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？ 3、针对不平衡的性质，组织是否有采取行动？ （二）、确定目标 在确定行动的必要性以后，还要研究相关的措施应符合哪些要求，必须达到哪些效果，即明确决策的目标。,第 二 节 决 策,明确决策目标，要注意如下要求
12、： 1、提出目标的最低和理想水平。 2、明确多元目标间的关系。 3、限定目标的正负面效果。 4、保持目标的可操作性（三）、拟定方案 必须拟定多种备选方案。这些不同的方案必须相互替代，相互排斥，而不能相互包容 。在方案制定阶段，要考虑职工和企业外专家的参与。 （四）、评价和选择方案1、评价和比较的内容主要有以下几点： （1）、方案实施的条件和成本 （2）、方案实施的效益 （3）、方案实施的风险,第 二 节 决 策,在方案比较和选择过程中，要处理好如下问题： 统筹兼顾。 注意反对意见。 有决断的魄力。（五）、执行方案 决策方案执行过程应做好如下工作： 制定相应的具体措施，保证方案的正确执行。 确保
13、有关决策方案的各项内容为参与实施的人充分接受和彻底了解。 运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人。 建立重要工作报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。 反馈也是决策过程中执行活动的一个重要环节，通过反馈对原方案不停地再审查和再改进。进行追踪决策，也是决策者在执行活动中的一项重要工作。,第 二 节 决 策,四、决策的方法决策方法，归纳起来可以分为两大类：一类是定性决策方法；另一类是定量决策方法。把决策方法分为两大类只是相对的，真正科学的决策方法应该把两者结合在一起综合运用。 （一）、定性决策方法，又称主观决策方法。主要是指管理决策者运用社会科学的原理，并根据个
14、人的经验和判断能力，充分发挥专家内行的集体智慧。1、德尔菲法(Delphi technique) 这种方法是美国兰德公司在20世纪40年代末推出的。它是针对所要调查的问题，首先挑选出一批有关专家，然后向他们提供调查表和一些背景资料，反复征询专家们的预测意见，经几轮调查后，专家们的意见趋向一致时，就汇总调查情况，得出预测结果。,德尔菲的要点是：不记名投寄征询意见；收集各专家意见；统计、整理专家意见；将整理后意见进行多次反馈、咨询，直至意见比较集中为止。 由于德尔菲法是以匿名及书信的方式进行的，因此避免了专家们聚集一堂时彼此产生的心理作用，可以最大限度地利用专家资源，获得比较满意的结果。但是，德尔
15、菲法也有不足之处。一方面用书信的方式咨询意见，使问题的讨论受到了很大的限制；另一方面，如果组织者不能很好地理解专家的意见，就有可能在整理和归纳专家意见时出现误差。,规范做法如下：（1）通常在组织内部和外部，挑选研究一个特殊问题领域里的专家们成立一个小组。（2）要求专家们在各种新发现和发展的 领域里，对他们认为将发生的情况，以及何时发生等问题做出预测（采用无记名方式，以便 他们不受其他人的影响）。（3）把回答内容汇集起来，将综合结果反馈给小组成员。（4) 用反馈回来的手头材料（但仍采用个人无记名），对未来做出进一步估计。（5）这一过程 可以重复数次。（6）在意见交流开始形成一致的看法时，结果便成
16、为可以接受的预测。,2、头脑风暴法(brain storming),又名畅谈会法。类似于我们颇为熟悉的“诸葛亮会议”，其思想是邀请有关专家敞开思路，不受约束的条件下，激发灵感，集中体现自由开放、群策群力、发挥集体智慧，针对某些问题畅所欲言，创造一种自由奔放的思考环境，诱发创造思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性解决方案。此方法产生的结果是名副其实的集体智慧的结晶。 该方法的具体操作规则可以用实例来说明，比如：选择5-12人，1人为主持人，1-2名记录员（最好是非正式与会人员），要求人人参与会议，时间以不超过2小时为宜，地点环境不受外界干扰，不允许有质疑和批评，不允许反驳， 也不要做结论，建议
17、越多越好，广开思 路，不要重复别人的意见，思考、表达 创意的气氛和空间应该是完全轻松自由 的。这种方法适用于简单问题的决策。,3、名义群体法(nominal group technique）名义群体法是指名义群体在决策过程中限制讨论，但群体成员是独立思考的。一般来说，它遵循以下步骤： （1）成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。 （ 2）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论 （3） 群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价
18、 （4） 每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法,4、电子会议法（Electronic Meeting)是名义群体法与计算机技术的结合。 50人左右围坐在马蹄形的桌子旁，面前除了一台计算机终端以外，一无所有。问题通过大屏幕呈现给参与者，要求他们把自己的意见输入计算机终端屏幕上。个人的意见和投票都显示在会议室中的投影屏幕上。 电子会议法的主要优势是：匿名、可靠、迅速。与会者可以采取匿名形式把自己想表达的任何想法表达出来。参与者一旦把自己的想法输入键盘，所有的人都可以在屏幕上看到。与会者可以老老实实地表现自己的真实态度，而不用担心受到惩罚。而且这种决策方法决策迅速，
19、因为没有闲聊，讨论不会离开主题，大家在同一时间可以互不妨碍的相互“交谈”，而不会打断别人。其缺点是：打字快的人能更好的表达自己的观点；想出最好建议的人也得不到应有的奖励；不如面对面沟通所能得到的信息丰富。,群体决策效果的评价,（二）、定量决策方法，又称客观决策方法。主要是指在定性分析的基础之上，运用数学校型和电子计算机技术对决策对象进行计算和量化研究，以解决决策问题的方法。定量决策方法的关键是建立数学模型，即把变量之间以及变量与目标之间的关系，用数学关系及数学模型表示出来，并且用计算机来处理数学模型。定量决策方法主要有以下几种：1、量本利分析。通过分析生产成本、销售利润和销售量三者的关系，掌握
20、盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。,（1）公式计算法：,（2）盈亏平衡点销售收入： S0=PQ0,S收入，P单价，Q产量 C成本，F固定成本，V变动成本,Q0 P =F+Q0 V,（1）盈亏平衡点产量：,（3）边际贡献率： 1-（V/P）,盈亏平衡分析的基本原理,32,0 Q1 Q* Q2 图：盈亏平衡分析示意图,Y，C,Y=P*Q收入线,C=F+QV总成本线,QV 变动成本,F(固定成本）,A,B,E盈亏点,C,D,Q产销量,盈利,总费用,收入或成本 Y,习题：,阿尔法汽车配件公司以130英镑的价格销售一种排气系统。房屋、机械和雇员的固定成本为每周6000英镑，
21、原材料和其他可变成本为每套50英镑。问： 1、该系统的盈亏平衡点销售量是多少？ 2、如果该公司每周出售100套，可获利多少？,解答：,1、该系统的盈亏平衡点销售量是多少？Q0 = F /（P CV）=6000/130-50=75(套） 2、如果该公司每周出售100套，可获利多少？ Q0P = F + Q0CV 100=6000+P/80 P=2000(英镑）,2、风险型决策的方案选择法 决策树法是风险型决策常用的一种决策方法，它利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案各
22、种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供依据。决策树的基本图形及其所包含的符号的含义如图：,说明： 表示决策点，由此引出的两条直线叫方案分枝，表示决策时可采取的不同方案；和叫状态结点，由此引出的两条直线叫概率（或状态）分枝，表示方案在未来执行时可能遇到的几种不同自然状态。,决策树方法的步骤： 1） 根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。 2） 计算各方案的期望值，包括： a.各概率枝的期望值=各自然状态损益值*该自然状态的概率； b.将各概率枝的期望收益值相加，结果写在相应的自然状态点上。 3） 将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资额，比较余值后选出经济效果最佳
23、的方案。 4） 剪除期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案作为备选实施的方案。,1,2,64,37,-30,-14,销路好,销路好,销路差,销路差,P1=0.7,P2=0.3,P2=0.3,P1=0.7,100（万元）,-20（万元）,40（万元）,30（万元）,点（1）0.7*100+0.3*-20-30=34 点（2）0.7*40+0.3*30-14=23,决策树示意图,3、不确定型决策方案选择法在不确定型决策中，人们只知道未来可能呈现出多种自然状态，但对其出现的概率不知道。因此在比较不同方案的经济效果时，只能根据主观选择的一些原则来进行。,（2）乐观原则（大中取大法）：先分别找出每个方
24、案在各种自然状态下的最大收益值，再将各方案的最大收益值相比较，选出最大数值的方案作为决策方案。从最坏的情况出发，选择最有利的方案，保守型决策。,（1）悲观原则（小中取大法）：先分别找出每个方案在各种自然状态下的最小收益值，再将各方案的最小收益值相比较，选出最大数值的方案作为决策方案。从最坏的情况出发，选择最有利的方案，保守型决策,在本例中，三种策略的最小的预期值分别是： -70；-40，-1。其中-1是最大值，则-1所对应的策略-小批生产，就是该标准下所选择的策略。,在本例中，三种策略的最大的预期值分别是：80；55，31。其中80是最大值，则80所对应的策略-大量生产，就是该标准下所选择的策
25、略。,（3）后悔值原则（大中取小法）：后悔值即某种自然状态中各个方案的收益值同其中最大收益值之间的差额。先计算出各个方案在各种自然状态下的后悔值，并从中找到最大值，在将各方案的最大后悔值中的最小值方案作为决策方案。,在表中最大后悔值一列中，最小的39所对应的策略就是按此标准应该选择的策略-中等产量。,（4）折衷原则（现实主义标准）：这是乐观与悲观的折衷，即人们给定乐观系数(0 1)，则悲观系数为1-，将二者加权有：现实估计值=乐观结果 +悲观结果（1- ），那么，从现实的估计值中选取最大值的策略的方法就是折衷原则。乐观系数大小因人而而定。假设=0.7，则对应三种策略的估计值分别为：策略1估计值
26、=800.7+(-700.3)=35策略2估计值=550.7+(-400.3)=26.5策略3估计值=310.7+(-10.3)=21.4策略1估计值最大，所以应该选择的策略是大量生产。,五、决策的理性限制（一）、完全理性决策的要求 传统决策理论认为，合理的决策要求所选方案对于组织目标是最为有效的。为此，决策者必须具有完全的理性。当代行政学者林布隆认为，理性决策者同时具备下述条件：1、认清决策所要解决的问题。2、明确解决问题所需达成的一系列目标，并根据这些目标的重要性排列应先后处理的次序。3、能够列出造成每一个目标的一切可能手段或方案。4、估计每一可行方案实施后所需的成本以及可以得到的利益。5
27、、根据上述条件，选择一个(批)将会带来最大相关利益和最少相关损失的目标及活动方案。,（二）、完全理性决策的前提 问题清晰、明确 无目标冲突或单一目标 选择结果已知 有明确的偏好 偏好一贯而且稳定 无时间或成本约束 经济报偿最大化 （三)、 决策理性限制的原因 上述条件在现实中是难以具备的，因为：,第一、从广义上说，一切环境对组织的目前或未来均会产生或多或少或直接或间接的影响，然而组织很难收集到反映环境全部情况的所有信息；第二、对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的；第三、任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有
28、着非常显著的差别，如此行动必有风险性；第四、决策者的主观条件、时间和成本压力、不同利益主体的要求也使得决策难以完全符合理性。,（四）、有限理性决策有限的理性是指，决策者不可能掌握关于一个决策问题的所有方面的信息和所有可能的方案，因此只能选择处理其中关键性部分。在方案数量有限，执行结果不确定的条件下，人们就势必难以做出真正最优的决策，而只能是根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，做出相对满意的选择。有限理性决策又称为满意决策。 （五）、克服决策理性限制的对策 权力下放 民主决策,六、决策的影响因素,1、 环境 2、 过去决策 3、 决策者对风险的态度 4、 组织文化 5、 时间,管理学原理,返
29、回,1、环境,环境的特点影响着组织的活动选择。比如，就企业而言，市场稳定，今天的决策主要是昨天决策的延续，而市场急剧变化，则需对经营方向和内容经常进行调整。对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。,管理学原理,返回,2、过去决策,过去的决策对目前决策的制约程度要受到它们与现任决策者的关系的影响。如果过去的决策是由现在的决策者制定的，决策者不愿对组织活动进行重大调整；反之，则会易于接受重大改变。,管理学原理,返回,3、决策者对风险的态度,愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动，经常进行新的探索；而不愿承担风险的组织，通常只对环境作出被动的反应，其活动则要受到过
30、去决策的严重限制。,管理学原理,返回,4、组织文化,在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。在具有开拓、创新气氛的组织中，成员渴望、欢迎和支持变化；而在偏向保守、怀旧、维持的组织中对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抗御的心理与行为，可能给任何新决策的实施带来灾难性的影响。在后一种情况下，为了有效实施新的决策，必须首先通过大量工作改变组织成员的态度，建立一种有利于变化的组织文化。,管理学原理,返回,5、时间,美国学者威廉R金和大卫I克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策。 时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策。战争中军事指挥官的决策多属于此类。知识敏感决策。行动
31、效果主要取决干其质量，而非速度。制定这类决策时，要求人们充分利用知识，做出尽可能正确的选择。组织关于活动方向与内容的决策，即第一节中的所谓战略决策，基本属于此类。,管理学原理,返回,七、组织决策优化的具体途径 （一）明了决策的前提西蒙认为，决策的前提可分为事实前提和价值前提。事实前提是对能够观察的环境及环境的作用方式的说明。关于价值前提，西蒙说：“笼统地讲，价值因素和事实因素的区别相当于目的和手段的区分。” （二）加强防范分析防范分析一般采用两种方法：一种是分析并防止决策实行的副作用的发生；另一种是提出副作用发生后的对应措施。具体步骤包括：（1）估计决策执行后会出现哪些副作用或不良后果。（2）
32、对每一项可能发生的问题的危险性进行估计。这种估计包括两方面：一个是该问题如果发生，其危害程度如何；另一个是该问题发生的可能性有多大。（3）分析每个问题的可能原因。（4）制定相应的应急措施。,（三）采用智能化决策智能化决策包括三个系统：（1）电子数据处理系统。（2）管理信息系统。（3）决策支持系统。 （四）利用群体决策的优势群体决策的优势是与个人决策相比较而言的。（1）群体决策的精确性高于个人决策。（2）群体决策的创造性在一定条件下高于个人决策。（3）群体对逻辑性问题的决策也可能优于个人决策。 （五）克服群体决策中的小集团意识所谓小集团意识是指群体表面一致的压力和群体成员追求一致的期望阻碍了人们
33、智慧的运用和对现实的思考，不能对问题和解决问题的办法作出符合实际的评价和分析，从而作出错误的决策。,为了充分发挥群体决策的优势，必须克服小集团意识的干扰，为此可采取的措施有：（1）领导人不要在群体讨论之前表明个人的偏好，否则会阻碍有价值的不同意见的表达。（2）制造恶魔建议。（3）发展建设性冲突。（4）不要匆忙决定，有意给大家深思熟虑的“第二次机会”。（5）保证反对意见的“匿名性”，安排群体成员在会后单独陈述不同意见。（6）加强与外界的联系，更多地吸收外部信息，以避免小集团意识所造成的“坐井观天”。 （六）借助智囊团的作用从组织形式上看，智囊团主要有以下几种：（1）政策研究机构，（2）社会咨询服
34、务公司。（3）工程总体设计机构。（4）项目型的临时性智囊机构。有效地借助智囊团的作用需要注意如下问题：（1）必须充分尊重智囊的独立性。（2）必须正确处置“谋”与“断”的关系。,五、 决策的技巧,技巧之一：少决策转移矛盾决策应该谁来做，管理者？被管理者？康熙管理法则：做皇帝的，如果所有的决策都有你决定，矛盾势必特别集中，应该把矛盾化解到周围的200多个大臣身上，势必有200多条线去化解矛盾。 据查，康熙皇帝的90%的决策是有他的大臣来决策的。,技巧之二：少取多舍远离纷扰举例：某企业工会组织旅游，去黄山？去华山？,迈尔的决策理论,决策类型 高质量、低认可 高认可、低质量 低质量、低认可 高质量、高
35、认可,决策技巧 管理层或专家决策 班组长或民主决策 随机抓阄、掷硬币 民主集中,注意： “质量”即决策本身符合客观规律的程度 “认可”即执行决策的人对决策的理解、接受和支持的程度,第一类：高质量、低认可的问题,决策途径：应当由领导者或专家决策，通过确保决策质量来提高决策有效性。 例如：三国诸葛亮与曹操决策风格不同（领导者决策和专家决策不一样）,第二类：高认可、低质量的问题,决策途径：应当请执行决策的人员民主决策，通过确保决策的认可水平来提高决策有效性。 举例：新购车辆由谁驾驶？,第三类：低质量、低认可的问题,决策途径：为了避免使原本无所谓的问题复杂化，可以考虑运用随机的手段来进行决策。 情景再
36、现：工会组织旅游：黄山？华山？,抓阄,第四类：高质量、高认可的问题,比如：企业的股份制改造、人事定岗、员工福利工资、奖励等此类问题，与企业效益、未来前途和员工的个人发展有着密切的关系。 决策途径：可以运用有效的宣传措施提高认可水平，再通过专家（或领导者）决策保证质量，或通过领导（或专家）有效地组织群体成员民主决策来提高决策的有效性。也即民主集中制。,六、决策的方法,（一）定性决策的方法 定性决策方法又称为“软方法”，也叫主观决策法，是指决策者根据个人或专家的知识、经验和判断能力，充分发挥出专家的集体智慧，进行决策的方法，所以也叫主观决策法。,非确定型决策的方案选择法 ： 1）乐观原则（最大收益
37、值原则）：“大中取大”或“好中求好”法。找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，进行比较，找出在最有利自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案 ； 2）悲观原则（小中取大原则或最大最小收益值原则）：“小中取大”或“坏中求好”法。选择在最差自然状态下仍带来“最大收益”（最小损失）的方案。,3）折衷原则：根据决策者的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数，给最差的自然状态定一个悲观系数(+=1),求加权期望值，从中选出期望值最大的方案。 4） “最大后悔值“ 最小化原则：力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法，先计算各方案在各自然状态下的后悔值（用某自然状态下各方案的最大收益值-该自然状态下各方案收益值），从每个方案在各状态的后悔值中找出最大后悔值，选择最大后悔值最小的方案。,释例：A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择,最大后悔值最小化决策,
