1、第七章 决策,本章要点,决策的定义与要素 决策的制定过程 六种决策模型 确定型、风险型和非确定型决策内容及方法 程序化决策和非程序化决策 个人决策和群体决策 战略决策、战术决策和业务决策 定性和定量决策的基本方法,第一节 决策概述 第二节 决策模型 第三节 决策的类型 第四节 决策方法,第一节 决策概述,一、什么是决策 二、决策方法的五要素 三、决策的制定过程,一、什么是决策,（一）决策定义 决策是决策制定者以其知识、经验、掌握的信息为依据，遵循一定的原理和原则，确定组织未来的行动目标，并从两个以上可能实现目标的行动方案中选择一个较为满意方案的分析判断过程。 广义提出问题、确立目标、设计、选择
2、和评估方案的过程 狭义从几种备选的行动方案中择优做出最终抉择 最狭义对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定,（二）企业决策,企业经营决策就是企业决策者（层）运用决策科学的理论和观点，采用一定的决策方法，对企业所收集的信息和数据进行科学分析、综合处理，进而对企业未来的经营活动做出正确抉择和科学判断的一种行为。 包括：企业发展战略决策、企业生产决策、企业营销决策、企业财务决策、企业管理决策、企业组织决策、企业人事决策等等。,（三）决策的构成,1、决策者：做出决策的主体； 2、决策对象：做出决定所针对的问题，要求要有明确的边界； 3、决策信息：做出决策的依据，拥有足够的信息，是能做出正确决策的基
3、础； 4、决策理论与方法：决策者所运用的决策方法对信息进行分析、整合、推理，才能做出决定； 5、决策结果：最终产物，决策目的所在。,二、有效决策的五要素,管理学大师彼得德鲁克认为，有效决策应包含有五个要素: 1、 要确实了解问题的性质 2、 要确实找出解决问题时必须满足的界限 3、 仔细思考解决问题的正确方案是什么 4、决策方案要同时兼顾执行措施 5、 在执行过程中重视反馈以印证决策的正确性及有效性,三、决策的制定过程,（一）识别问题 （二）确定决策目标 （三）确定决策标准 并分配权重 （四）拟定备选方案 （五）评估备选方案 （六）选择最优方案 （七）实施方案 （八）评价决策效果,第二节 决策
4、模型,一、决策理论的发展 二、理性决策模型 三、有限理性决策模型 四、渐进决策模型 五、隐含偏爱决策模型 六、直觉决策模型 七、政治决策模型,一、决策理论的发展,16-17世纪，对策论、概率论成为决策理论的先驱； 20世纪30年代以后，决策理论从对策论中分离出来； 二战以后，运筹学兴起，决策理论成为运筹学中的一个分支 近30年来，计算机技术的发展，使决策技术逐步完善。,二、理性决策模型,（一）理性决策模型的内容 形成于20世纪初，主要代表人物有英国经济学家J. 边沁、美国科学管理学家F. W. 泰勒等，一直是最权威的决策模型，直到第二次世界大战才逐渐受到西蒙等人的批判。 认为人是寻求最大价值的
5、“经济人”，在决策活动中也是非常理性的，能为实现组织和个人目标而做出最优的选择。,（一）理性决策模型的内容,决策前能全盘考虑一切行动，以及清楚这些行动所产生的影响； 决策者根据自身的价值标准，并且能够分配适当的权重，对所有备选方案进行评估分析，最后选择出具有最大价值的行动作为对策。 这种理论只是假设人在完全理性下决策，而不是在实际决策中的状态。,查尔斯林德布洛姆归纳出理性决策模式的五个特征： 1、决策者知道所有和具体问题有关的目标； 2、所有有关问题的信息都是可以得到的； 3、决策者能辨别所有的选择； 4、决策者能有意义地评估这些选择，即研究选择的结果并加以衡量和比较； 5、所做的选择能最大限
6、度地扩大决策者指出的价值。,理性决策模型,（二）对理性决策模式的质疑,在完全理想情况下，理性决策也许是可能的，然而在现实中人并不是完全理性的。 查尔斯林德布洛姆与赫伯特西蒙认为： 1、明确问题的症结所在往往十分困难。 2、决策者受到价值观的影响，选择方案往往会发生价值冲突。 3、“公共利益”可以作为决策标准吗？ 4、决策中的相关分析不是万能的。 5、决策过程中要收集到与决策状况有关的全部信息是不可能的。,三、有限理性决策模型,西蒙提出满意标准和有限理性标准，主张用“社会人”取代“经济人”，大大拓展了决策理论的研究领域。,西蒙提出的有限理性决策模型对理性决策模型做了逐条批驳： 1、事实上，决策没
7、有有关决策状况的所有信息； 2、决策者处理信息的能力是有限的； 3、决策者在有了有关决策状况的简单印象后就行动； 4、决策者的选择行为受到所得信息的实质和先后次序的影响； 5、决策者的能力在复杂的状况中受到限制； 6、决策行动受到决策者过去经历的影响； 7、决策行动受决策者个性的影响。,有限理性决策模型特点： （1）手段目标链的内涵有一定矛盾，简单的分析会导致不准确的结论 （2）决策者的确追求理性，但只是有限理性 （3）决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准,有限理性决策模型,四、渐进决策模型,美国政治经济学者C.E.林德布罗姆认为：决策者不可能拥有人类的全部智慧和有关决策的全部信息，决
8、策的时间、费用又有限，故决策者只能采用应付局面的办法，在“有偏袒的相互调整中”做出决策。 要求决策程序简化，决策实用、可行并符合利益集团的要求，力求解决现实问题。这种理论强调现实和渐进改变，受到了行政决策者的重视。,“渐进调适”模式的特征是： 不区分目标与行动，认为它们是联系着的； 不区分目标与手段，认为这种区分是不适当的且有限的； 认为“好”的政策是由“共识”所产生的； 它主张有限分析，忽略了重要的后果、可行方案和价值标准； 主张通过连续比较来减少对理论的依赖。,渐进决策的原则,（1）按部就班原则：按部就班，修修补补 （2）积小变为大变原则：由微小变化的积累形成大的变化，其实际的变化速度要大
9、于一次大的变革 （3）稳中求变原则：关键保证决策过程的连续性。他认为政策上的大起大落是不可取的，欲速则不达，达到在稳定的小变化中寻求大变的目的。,五、隐含偏爱决策模型,由麻省理工学院（MIT）管理系的研究生们在工作决策研究的基础上提出。 认为决策者的能力是有限的，不能穷尽所有的备选方案和可能结果，因此会通过简化现实状况的方法来解决复杂的问题，从而做出决策。 隐含偏爱决策模型中的简化是决策者找到一个隐含偏爱的备选方案后再进行评估。,隐含偏爱决策模型,六、直觉决策模型,管理者并不依靠系统性的和详尽的问题分析或识别和评估多种备选方案，而是运用他自己的经验和判断来做出决策。 直觉决策法是一种定性决策方
10、法。直觉是客观事物在人们头脑中迅速留下的第一印象，是在极短的时间内，对情况突如其来的、超越逻辑的顿悟和理解。,决策者何时最优可能使用直觉决策模型呢？有研究者归纳了以下7种情况： 1、不确定性水平很高，风险很大； 2、几乎没有先例存在，无法得到参考信息； 3、难以科学的预测变量和做出准确的评估； 4、掌握事实有限； 5、分析性资料用途不大，没有做决策的依据； 6、时间有限，但又有压力需要做出决定； 7、需要从几个备选方案中做出选择，而每个方案都一样好，难以抉择时。,七、政治决策模型,1962年，马奇将商业组织描述为一个政治联合体，并发展成为一种组织决策过程理论,认为组织决策是各种利益团体讨价还价
11、的过程，类似于政治中各利益集团的决策行为。政治决策模型所以重要，是因为： 1、不同的利益集团参与，组织目标常常是不一致的、不稳定的； 2、决策信息有策略性，我们不得不从更为复杂的背景下考虑信息的收集、加工、解释； 3、组织决策是相互冲突的利益妥协的结果。,第三节 决策的类型,一、确定型决策、风险型决策非确定型决策 二、程序化决策和非程序化决策 三、个人决策和群体决策 四、战略决策、战术决策和业务决策,（一）确定型决策,1、确定型决策的内容 每个决策方案所需的条件都是已知的，其必然结果是可以预先准确获知，完全由决策者所采取的行动决定。 处理这种决策，首先要对决策对象所处条件、本身性质作充分了解，
12、然后分析各种方案所得到的明确结果，用最优化、动态规划等方法从中选择一个合理的方案，关键在于选择肯定状态下的最佳方案。,确定型决策的条件： （1）只存在一个确定的自然状态，这是最基本的特征； （2）存在着决策者希望达到的一个明确目标，用以确定选择方案的判断标准； （3）存在着可供选择的两个或两个以上的行动方案，从中比较优劣，选择最优的方案； （4）不同的行动方案在确定状态下的损失或利益值可以计算出来，损益值可作为判断优劣的标准,2、确定型决策常用方法,（1）直观判断法 靠专家和决策者的正确思维方法及已掌握的资料、信息，凭借丰富的经验和对未来有依据的综合分析判断，直接选取某一个认为最好方案的方法。
13、 （2）线性规划方法 解决问题思路：在有限的生产资源和市场需求条件约束下，求利润最大的总产量计划。 （3）本量利分析法,（二）风险型决策,1、风险型决策的内容 决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，能够提出多种备选方案，每个方案都有几种不同结果，但只能测算这些结果发生的概率，因此实现决策目标必须冒一定风险。 例如某企业想通过改革增加利润，提出了两个改革备选方案：方案一是扩大老产品的销售；方案二是开发新产品，从中作出选择。,测算概率的方法一般有三种： 先验概率法，即根据过去经验或主观判断而形成的对各自然状态的风险程度的测算值； 自然状态法，指各种可行方案可能遇到的
14、客观情况和状态。 损益矩阵法，该矩阵包括可行方案、自然状态及其发生的概率、各种行动方案的可能结果三部分。,2、风险型决策的常用方法,决策树法,（三）非确定型决策,1、非确定型决策的内容 决策者能提出各个备选方案，每个方案有几种不同的结果，但每一结果发生的概率无法获知。 与风险型决策的区别在于：风险型决策中，每一方案产生的几种可能结果及其发生概率都知道，非确定型决策只知道每一方案产生的几种可能结果，但发生的概率并不知道。,2、非确定型决策的常用方法,（1）乐观决策准则 损益值大中取大法 （2）悲观决策准则 损益值小中取大法 （3）折衷决策准则 处在极端乐观和极端悲观之间，通过乐观系数确定一个适当
15、的值作为决策依据。 （4）后悔值决策准则 最小最大后悔值法,二、程序化决策和非程序化决策,（一）程序化决策 决策的对象是经常出现的问题，这些问题已经有了处理的经验、程序和规则，可以按常规办法来解决。 两大优越性： 一是便于决策的论证 二是节约决策成本。,（二）非程序化决策,决策的对象是不常出现的，没有固定的模式、经验去解决，要靠决策者做出新的判断来解决，决策有较大的风险，也就是对决策最狭义的理解。 最大的特点：决策所依据的信息不完全，变量与变量之间的关系模糊、不确定 变量更多依赖人的意志因素，而人的意志和欲望是多种多样，所以这种决策是无法在定性分析基础上完成的逻辑选择。,（三）程序化与非程序化
16、决策关系,三、个人决策和群体决策,（一）个人决策 决策机构的主要领导成员通过个人做出决定的方式，领导者凭借个人的智慧、知识、经验及所掌握的信息进行的决策。 最大的优点是决策速度快、效率高，适用于常规事务及紧迫性问题的决策； 最大的缺点是带有主观和片面性。,（二）群体决策,由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程，能充分发挥集体的智慧。 优点是能充分发挥个体的智慧，集思广益，决策慎重，从而保证决策的正确性、有效性； 缺点是决策过程较复杂，耗费时间较多。因此适宜于制定长远规划、全局性的战略决策。,（三）个人与群体决策的比较,四、战略决策、战术决策和业务决策,第四节 决策方法,一、定性决策方法 头
17、脑风暴法 德尔菲法 名义群体法 电子会议法,头脑风暴法,1、含义 头脑风暴(Brain-Storming)是无限制的自由联想和讨论的代名词，目的在于产生新观念或激发创新设想。 头脑风暴法是由美国创造学家AF奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维方法。,2、头脑风暴法的实施,（1）参加者的选择 参加人数一般为5到10人； 如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取，领导人员不应参加 头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。 头脑风暴前，参加人员应该知道明确的题目，并有所准备,（2）主持人及工作人员 主持人要掌握好时间 主持人应懂得各种创造思维和
18、技法，会前要向与会者重申会议应严守的原则和纪律 要以赏识激励的词句语气和微笑点头的行为语言，鼓励与会者多出设想 记录员要记下所有方案、设想，不得遗漏。,（3）会议原则 禁止批评和评论，也不要自谦。 目标集中，追求设想数量越多越好。 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。 与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。,德尔菲法,1、含义 1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用。,2、德尔菲法的运用,组成专家小组。专家人数一般不超过20人。 向所有专家提出所要预测的问题及有关要求。 各个专家根据他们所收到的材料，提
19、出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。 将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。 将所有专家的修改意见收集和汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈时，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。 对专家的意见进行综合处理。整理预测结果写出预测报告书。,3、德尔菲法的优缺点,优点： 充分发挥各位专家的作用，集思广益
20、避免专家会议法的缺点：权威人士的意见影响他人的意见；有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。 缺点： 过程比较复杂，花费时间较长，成本比较大。,名义群体法,名义群体法是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策,名义群体法的具体操作方法,主持人向与会者通知开会时间和地点，但不告知议题，而是等与会者到齐后当场宣布。 主持人宣布议题，在进行任何讨论前，每个群体成员必须先独立写下自己对于解决这个问题的看法或观点。 写完观点看法后，每个群体成员都要向群体
21、中其他人说明自己的一种观点，一个人挨一个人地进行，每次表达一种观点，并有工作人员把每个人的想法和发言要点都记录在大家可见的记录纸或者记录板上。 群体开始讨论每个人的观点，对这些观点不明白的地方，由提议者进一步解释澄清。 每个成员独自对所有的观点进行排序，最终决策结果是排序最靠前，选择最集中的那个观点。,电子会议法,电子会议法是一种将名义群体法与复杂的计算机技术结合的群体决策方法。 进行电子会议的时候，一般50个人左右围坐在马蹄形的桌子旁，前面除了一台计算机终端之外，一无所有。 问题通过大屏幕呈现给参与者，要求他们把自己的意见输入计算机终端屏幕上。个人的意见和投票结果都会显示在会议室中的投影屏幕
22、上。,四种定性决策方法的比较,二、定量决策方法,等可能性决策法 贝叶斯决策法,1、等可能性决策法,等可能性决策法是法国数学家拉普拉斯首先提出的，所以又叫做拉普拉斯方法。 等可能性决策是指以假定各自然状态发生概率相同为出发点的一种决策方法。决策者在决策过程中，由于对未来自然状态的变化情况了解甚少，没有充分的数据或无法估计哪一种自然状态会有多大的可能性出现或者不出现，即认为各种未来自然状态出现的可能性是相等的。 等可能性决策法就是基于这种假设的一种决策方法。通过计算出各行动方案的平均损益值，最后，选取平均收益值最大或平均损失值最小的方案为最佳方案。,等可能性决策法的具体操作步骤,设想未来环境中各自
23、然状态发生的概率（可能性）相等，如果可能出现的自然状态为n，则每一自然状态发生的概率都是1/n。 设计出各种行动方案。 求得每一方案在各种自然状态下的损益值。 将每个方案在各自然状态下的损益值乘以自然状态出现的假设概率1/n再求和，得出每一方案的平均收益值或损失值。 选取平均收益值最大或平均损失值最小的方案为最佳方案。,2、贝叶斯决策法,1、含义 贝叶斯决策法是英国牧师贝叶斯在18世纪发明的，能把随机决策转化为确定性决策。 在决策后的行动是一次性的情况下，决策者时常是不愿意贸然冒风险去选择获益期望值大的方案，但也不愿意轻易放过有获益可能的方案，因此总希望获得更多的信息来验证对未来客观状况的认识
24、。 完全信息是很难得到的，通常是通过科学实验、调查、统计分析等方法获得较为准确但不完全的情报信息，以便对先验概率进行修正，这就要利用条件概率的公式进行计算，然后按期望值标准进行决策。,2、贝叶斯决策法的步骤,（1）进行预后验分析，决定是否值得搜集补充资料以及从补充资料可能得到的结果和如何决定最优对策。 （2）搜集补充资料，取得条件概率，包括历史概率和逻辑概率，对历史概率要加以检验，辨明其是否适合计算后验概率。 （3）用概率的乘法定理计算联合概率，用概率的加法定理计算边际概率,用贝叶斯定理计算后验概率。 （4）用后验概率进行决策分析。,思考题,1、无论是个人还是群体，什么因素影响而做出错误的决策？ 2、在进行风险决策时，如何能提高决策的准确度？,
