1、第三章 决 策,决策的定义、原则与依据决策的类型决策的理论决策的过程决策的方法,管理即决策。 赫伯特西蒙决策是管理者工作的实质。 斯蒂芬 罗宾斯“今论功而请宾,曲突徙薪亡恩泽,焦头烂额为上客耶?” 汉书霍光传,计划组织的长期目标是什么？什么战略能够最佳地实现这些目标？组织的短期目标应当是什么？个人目标的难度应当有多大？,领导我怎么处理雇员情绪低落的问题？在给定的条件下什么是最有效的领导方式？某项具体的变革会怎样影响工人的生产率？什么时候是鼓励冲突的适当时间？,组织直接向我报告的雇员应当有多少？组织应当有多大程度的集权？职务应当怎么设计？组织何时应当改组？,控制需要对组织中的哪些活动进行控制？怎
2、么控制这些活动？绩效差异偏离到什么程度是显著的？组织应当具有什么类型的管理信息系统？,管理的各项职能都离不开决策,何谓决策？,第一节 决策的定义、原则与依据,一、决策的定义杨洪兰 1996：“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”周三多等 1999 ： “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”路易斯、古德曼和范特：“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 ”,狭义：在几种行动方案中做出选择广义：还包括在做出最终选择之前必须进行的一切活动。本书的界定： （P84）决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。（1）决策的主体：管理
3、者；（2）决策的本质：一个过程；（3）决策的目的：解决问题或利用机会。,二、决策的原则满意而非最优原则（1）泰罗的“最优”原则（2）西蒙的“满意”原则,三、决策的依据适量的信息决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。成本收益分析，收集数据、处理数据、产生信 息的成本应低于信息所带来的效益,第二节 决策的类型,续上表,高层,中层,基 层,战 略,管 理,业 务,非 程 序,程 序,不 确 定,风 险,确 定,初 始,跟 踪,长 期,短 期,决策者与决策类型,第三节 决策理论的比较,阿龙运动场址择址问题的决策分析蒙城大学举办足球联赛一向是在阿龙运动场举行的。拥有 38000个座位的运动场
4、一向被认为是国内观看球赛的最好场 地之一。看台紧靠场地，这对球迷来说固然视野开阔，但外地 的球队却常因这样的球场而担惊受怕。他们一致要求改善运动 场的条件，或者扩充运动场。蒙城大学校际体育运动委员会在决策时权衡了各方面的情 况，着重考虑了以下问题：（1）不同方案的费用。（2）决策 在社会上的影响（3）足球协会的愿望（4）州里公民的愿望 （5）学生团体的愿望（6）决策对足球联赛的影响（7）每个 方案需占用的土地（8）必要的配套服务（停车场、下水道、 交通等）（9）运动场的其他用途。（10）传统的及竞争性的 好处。（11）立法机构可能的支持。,蒙城大学拟定了两项方案：改进、扩建现有运动 场，新建运
5、动场。并对这俩方案进行了分析。改进、 扩建需花费1400万美元；新建运动场仅土地购买一项 就需要2000万美元，其它基础设施费用尚不包括在 内。看到新建运动场花费太大，加之州议会近年来对 大学十分冷淡，在教师工资、设备添置、度假资助 及日常开支方面表现得尤为突出。因此校方认为能多 少得到点资助就是幸事了，所以只请求资助扩建方 案，而未提另造新运动场的事。,可未曾想，当大学董事会把建议送到州议会后，大 学所在选区的部分议员由于校方事先未与他们商量而 感到不满，同时，他们认为其他选区在前几年享受了 过多的公用事业基金，因此议会否决了蒙城大学的提 议，而决定新建运动场。蒙城大学因未充分考虑到议 员的
6、主观因素而与议会决策出现了矛盾。议会作出新 建运动场的决策后，接着就雇佣一家营造企业为新设 施拟定详细计划，做出详细预算，并预选场址。营造 公司把新厂址的选择限定在以下三处： （A）建在位于大学医院和法学院之间的原高尔夫球场 （B）建在校园外学校农场的一块空地上，这也是学校校产 （C）建在离校园5英里外的私有土地上，但离州际公路较近,通过考察，每个场址都有缺点。随着每个新址缺 点的日益明朗化，地方社团对建新运动场的热情衰退 下来，又出现了要求翻新、改建老运动场的提案，因 此运动场问题成了州议会竞选时的一个议题。经过6 个月的辩论和场址研究，顾问们建议实施方案A，而 不再考虑扩建老运动场的方案，
7、因为它破坏了为筹集 建造新运动场的基金而发行债券的条件。最终决策作 出后，引发了许多不满和抗议，当地社团强烈抱怨在 决策过程中没有听取他们的意见，蒙城大学也因此同 周围地区搞得关系紧张，总之决策没有取得令各方满 意的结果。从这个案例中我们如何看古典决策理论？从这个案例中我们如何看决策的制定过程？,第四节 决策的过程,思考：决策是科学还是艺术？,判断问题认识和分析问题,认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。 重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。 困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。,思考题怎样才能正确地判断问题呢？
8、,利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面： 首先确定是否存在问题？-比较差异 这一问题是否需要解决？-是否严重 确定问题出在何处？-进行初步调查 明确真正的问题及其可能的原因。-进行深入调查,确定决策目标,决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。 有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。 如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。,决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。 同样的
9、问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。 目标的确定原则： 经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，确定最高目标。 根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。 结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。,拟定可供选择的行动方案,方案拟订原则 要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件 充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力,分析评价各行动方案,首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则； 按决策准则对各个方案进行评价打分； 然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案； 比较各方案利弊； 综合评价，提出候选方案
10、。,选择满意方案并付诸实施,【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？在抉择时要注意： 不要一味追求最佳方案 在最终选择时，应允许不作任何选择。 任何方案均有风险 决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择,方案的分析比较如何挑选应聘者,1、决策者首先讨论确定了选择决策标准，从下表的6个方面体现； 2、根据6个方面的重要性，赋予不同的权重值； 3、对各应聘者进行评价和打分，最终确定录用者,一、环境因素（P91） （一）环境的稳定性 环境比较稳定：程序化决策，一般由中低层管理者做出； 环境剧烈变化：非程度化决策，一般由高层管理者做出。（二）市场结构 垄断程度较高：以生产为导向； 竞争程
11、度较高：以市场为导向；（三）买卖双方在市场的地位 卖方市场条件下：决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力； 买方市场条件下：决策的出发点是市场的需求情况；,第五节 决策的影响因素,二、组织自身的因素（一）组织文化 保守型组织文化：倾向于维持现状，决策会遇到很大阻力； 进取型组织文化：容易产生给组织带来变革的行动方案。（二）组织的信息化程度 影响决策效率（三）组织对环境的应变模式 组织对环境的应变会形成惯性，此即应变模式。,三、决策问题的性质（一）问题的紧迫性 时间敏感型决策：如战场上的指挥、企业中的重大安全事故的处理； 知识敏感型决策：SARS后的预案机制（二）问题的重要性 重要的问题可能
12、引起高层领导的重视； 越重要的问题越有可能由群体决策，决策的质量可能更高； 越重要的问题越需要决策者慎重决策。,四、决策主体的因素 （一）个人对待风险的态度 风险厌恶型： 风险中立型： 风险爱好型： 案例：某商场拟经销某品牌商品，据市场预测，该产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有两种方案商场选择：方案 经销一个大的批量，销路好时，可获利万元；销路差时，则亏损万元。方案 经销一个小的批量， 销路好时，可获利万元；销路差时，仍可获利1万元。问哪种方案最好？,（二）个人能力 决策者对问题的认识能力：越强，越有可能切中要害的决策； 决策者获取信息的能力：越强，越有可能加快决策速度并提高决
13、策的质量； 决策者的沟通能力：越强，提出的方案越有可能获得通过 决策者的组织能力：越强，方案越容易实施。（三）个人价值观 价值判断：民营企业家如果树立了“以人为本”的价值观，就会兼顾企业利润目标与员工利益。 （四）决策群体的关系融洽程度 影响较好行动方案被通过的可能性： 影响决策的成本：,第五节 决策的方法,一、集体决策方法1.头脑风暴法（5 6人，1 2小时）头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）1938年提出 头脑风暴法的基本程序：确定议题会前准备确定人选明确分工规定纪律掌握时间四项原则：（1）庭外判决（2）自由畅谈（3）追求数量（4）探索取长补短和改进办法,有一年，美国北方格外
14、严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电 线常被积雪压断，严重影响通讯。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能 如愿以偿。后来，电讯公司经理应用头脑风暴法解决了这一难题。 他召开一次座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，大家七嘴八舌 议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰 雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘 坐直升飞机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管 觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。 相反，有一工程师在百思不得其 解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率 的清雪方法冒
15、了出来。他想，每当大雪过后，出动直升飞机沿积雪严重的电线 飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用 直升飞机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的 主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条 新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪 机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研 制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几个设 想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经 过现场试验，发现用直升飞机扇雪真能奏效，一个久悬未
16、决的难题，终于在头 脑风暴会中得到了巧妙的解决。,2.德尔菲法（专家决策法）美国兰德公司1946年首次采用该方法步骤：要点：（1）匿名、反复、函讯（2）选择好专家（3）决定专家的人数（4）拟订好意见征询表（5）做好意见甄别和判断工作 思考：优缺点？,如某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行 预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编 审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一 些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低 销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自 己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整 理后返回给各位专家，然后要求专家
17、们参考他人的意见对自 己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预 测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在第二次预 测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中， 大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有 专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第 四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销 售量6O万册，最可能销售量46万册。,案 例,3.名义小组技术集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意 见严重分歧，则可采用名义小组技术（1）选择成员组合成一个群体，在讨论之前将拟讨 论的问题交给成员，每位成员独立地写下他对问题的 看法及提出方案。（2
18、）所有成员开会。每位成员将自己的想法提给群 体，直到每个人的想法和方案表述完并记录下来为止。 所有的想法都记录下来之前不进行讨论（3）进行讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价（4）每一位成员独立地把各种方案排出次序，最后选出的方案是综合排序最高的。,4.电子会议将名义小组技术与尖端的计算机技术相结合多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和标数统计都投影在会议室内的屏幕上。 优点：匿名、诚实和快速 缺点：,1.经营单位组合分析法（四象限法）a.基本思路：企业应该根据每个经营单位（Busi
19、ness Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值,二、有关经营方向的决策方法,业 务 增 长 率,高低,高 低,相对竞争地位,业务转换方向资金投向,企业经营单位组合分析图,余者 放弃,清算,c.四种划分,？,d.分析步骤划分经营单位；计算业务（市场）增长率和相对竞争 地位（市场占有率） ；计算各经营单位的相对规模；绘制组合图；确定各经营单位的活动方向及组合。,2.政策指导矩阵（九象限法）a.基本思路用特制的矩阵来指导决策
20、，特别是确定经营方向。b.两种标准市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素,经 营 单 位 的 竞 争 能 力,强中弱,弱 中 强,市场前景吸引力,政策指导矩阵,优先发展：优先保证一切资源,1,2,3,不断进化：分配更多 的资源,加速发展 或放弃,随着发展： 分配足够资源 随着市场发展,4,5,密切关注,分期撤退 缓慢退出,6,7,资金源泉,8,分期撤退 缓慢退出,9,不再投资 放弃战略,c.九种划分,三、有关活
21、动方案选择的决策方法1.确定型方案的选择a.线性规划：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。,某企业的有关资料,举 例：,决策步骤：确定影响目标的变量； 列出目标函数方程；找到实现目标的约束条件； 求得最优解。,第一步：确定影响目标大小的变量：椅子数量和桌子数量第二步：列目标函数方程：第三步：找出约束条件：制造工序： 装配工序： 第四步：求出最优解。,方程式求解：,图示求解：,捷利物流签署了一份长期承运油品的合同，每月的油品运量需求大致为550 000升。公司决定拿出450万元扩充其油品运力。有3种油罐车可供决策选择，它们分别是超级型、普通型和经济型油罐车。下表给出3种
22、油罐车了3种油罐车的运能、购买价格和月运营成本。,三种油罐车的运能、价格和月运营成本,还有一个情况需要说明，由于容量不等，开行速度不同，使得它们每月的运输次数也有差别，超级型每月可跑15个来回，普通型和经济型则分别为20和25个来回。,2、由于三种油罐车的具体情况不同，公司管理者认为以下几个问题需要纳入决策思考： (1)出于对现有司机人数和保养方便的考虑，本次购入的油罐车总数应控制在15辆之内。 (2)出于对临时性小运量任务的考虑，至少需要购入3辆经济型油罐车。 (3)超级型油罐车的购入数不得超过购入总量的一半。如果上述意见被纳入决策考虑，结论又当如何?,思考题：,生产两种产品，如何安排生产？
23、,b.量本利分析法（保本分析法、盈亏平衡分析法）,考察产量销量、成本、利润三者的关系以及盈亏变化的规律； 图解法举例：某企业生产某产品的总固定成本为60,000元，单位变动成本为每件1.8元,产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100,000件,问该方案是否可取?,总收入,总成本,总固定成本,收入成本（万元）,产量（万件）, ,安全边际,代数法a.求保本产量： 企业不盈不亏时， pQ=F+vQ所以保本产量： Q=F/(p-v)=F/cb.求保目标利润的产量：设目标利润为，则 pQ=F+vQ+所以保目标利润的产量： Q=(F+)/(p-v)c.求利润： =pQ-F-vQd.求安全边际和安全
24、边际率： 安全边际=方案带来的产量保本产量安全边际率=安全边际方案带来的产量,练习： 某无线电厂生产某产品，每月固定费用为40000元，单位产品售价为18元，单位产品变动成本为13元试求：(1)盈亏平衡时的产量；(2)目标赢利为48000元时的产量；(3)产量为14000件时的赢利；(4)固定成本增加2000元，产量为14000件，盈亏平衡是的单位产品售价。,2.风险型决策方法a、期望值法例如，某企业计划生产某新产品投放市场，其生产成本为方4元，在定价时，人们提出了三种方案：每台5元、6元、7元。由于价格不同，其销售量将会有所不同，相应地其预期收益也不同。下表表明了在不同的价格水平下可能的销量
25、，要求据次对定价方案作出抉择。,不同方案的销路、概率及收益,损益值,概率,决策点,决策分枝,状态点,状态分枝,b 、决策树法,举例： 某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案，新建大厂，需投资万元。据初步估计，销路好时，每年可获利万元；销路差时，每所亏损万元。服务期为年。方案，新建小厂，需投资万元。销路好时，每年可获利万元；销路差时，每年仍可获利万元。服务期为年。方案，先建小厂，年后销路好时再扩建，需追加投资万元。服务期为年，估计每年获利万元。问哪种方案最好？,I,销路好 0.7,销路差 0.3,100万元
26、,20万元,销路好 0.7,销路差 0.3,销路差 0.3,销路好 0.7,40万元,30万元,H,扩建,不扩建,95万元,40万元,30万元,3年,7年,1,2,3,4,5,建小厂,建大厂,建小厂，三年后扩建,方案：0.7*100+0.3*(-20)*10-300=340(万元) 方案：0.7*40+0.3*30*10-140=230(万元) 方案：结点的期望收益465(=95*7-200)结点的期望收益280(=40*7)结点的期望收益大于结点的期望收益所以销路好时，扩建比不扩建好。结点的期望收益为：(0.7*40*3+0.7*465+0.3*30*10-140）=359.5(万元),练习
27、 新产品投放国际市场决策,某公司对一个新产品是否投放国际市场需进行决策。现通过调查研 究获悉：若投放国际市场，需新产品研制费 5 万元；若投放国际市 场，有竞争对手的概率为 0 .7 ，且有竞争对手时本公司采取的价格策 略有两种，所面临的竞争对手采取的价格策略、相应概率以及本公司 对应的收益值见表 3.1 所示；若投放国际市场，无竞争对手的概率为0 .3 ，且无竞争对手时，本公司也有两个价格策略，所对应的收益值 是：采用高价策略时收益值为 20 万元；采用低价策略时收益值为 10 万元。,【问题】 ：试用决策树法为该公司选择最优方案？,万春(Ventron)工程公司刚刚赢得美国陆军飞行航空系统
28、司 令部的一份价值200万美元的合同，为陆军的重型运输直升机项 目制造旋转翼梁，合同规定18个月交货。公司工程部准备了两 套开发重型运输直升机旋转翼梁的工艺方案：分段制造；或者 改进积压成型工艺。按方案一，分成几段挤压成型，再将它们接在一起。这要经 过严密检测和再加、工，须耗时12个月，总造价180万美元。按方案二，须经过两阶段：先是花30万美元改进材料，再是 花96万美元改造挤压工艺。第一步需要6个月。如果第一步成功 了，再用6个月做第二步工作。即是说，如果两步都成功，得用 去12个月造出这种翼梁。工程师们估计第一步成功的概率为 09，而第二步成功的概率为075。如果第一步工作不成功 (这需
29、要到第6个月尽头才知道)，或者第一步工作成功了而第二 步工作不成功(这需要到第12个月尽头才知道)，公司就只能转 而采用分段制造工艺，以前的投入无法挽回。18个月的交货期 限，意味着公司在投入的第二方案的第二步工作失败后只剩下6 个月的时间，要用6个月时间完成12个月的正常工作，需要额外 支付180240万美元的成本。（第二方案还有可能给将来带来200万元的潜在增益）,3.不确定型决策方法,某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a改进生产线；b新建生产线；c与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见下表。问企业选择哪个方案
30、?,a.乐观原则（大中取大法）： 新建生产线,b.悲观原则（小中取大）： 协作生产,c.折衷原则 取乐观系数，悲观系数，+=1 期望收益值,选择新建生产线,d.遗憾原则（最小最大后悔值法）,计算每种状态的遗憾值 确定各方案的最大遗憾值 选出最大值中的最小值,选择改进生产线,思考：,思考题：,1、决策制定的过程2、决策的分类3、决策有哪些方法4、古典、行为、当代决策理论的比较5、解释决策的满意原则6、 简述头脑风暴法和德尔菲技术的适用范围及优缺点,作业1,选择一个你最近所做出的对你具有重要影响的决策，分析你的决策过程。 1、确定指导你决策过程的有意识或无意识的准则。 2、列出你所考虑到的备选方案。这些备选方案都是可行的吗？有没有有意识或无意识地忽视一些重要的方案？ 3、对于每一种备选方案，你都拥有多少信息？你做出的决策所依据的信息是否完全？ 4、回忆你是如何作决策的。你是否有意识地全面考虑每一种备选方案的可能含义和结果？或者你仅是凭直觉？ 5、你在备选方案中进行选择的时候，是否受到认知偏见的影响？ 6、为了将来更好地作决策，你认为应该注意哪些问题？,
