1、战略管理（SM） 艺术与实务,姚凯 副教授,任何行为都要有策略。以鹰策略和鸽子策略为例，它们各自独立不能成为“宜斯”策略（ESS-evolutionarily stable strategy），只有它们以一定的比率共存，才能形成“宜斯”策略。 威尔逊著，李昆峰编译，新的综合：社会生物学，四川人民出版社，1985年，第105110页。,The Art & Practice of Strategic Management,第11次修订,复旦大学管理学院,战略管理,第2页,热烈欢迎各位同学 参加企业战略管理课程学习！,战略管理,第3页,课程参与者准则,准时上课 认真听讲 积极参加讨论 做好笔记（包括
2、学友的发言） 积极参加各项活动 场外抽烟 关掉手机 按时完成作业 课外尽可能多实习 预祝各位同学收获多多！,战略管理,第4页,自我介绍（1）,姚凯复旦大学管理学院总支副书记、副教授、博士后，主要从事HRDM、OB及Strategic Management 的教学与科研 学术与工作经历： 管理学博士 战略管理专业博士后 耶鲁大学高级访问学者 复旦大学“世纪之星” 国家社会科学基金、自然科学基金主持人,战略管理,第5页,自我介绍（2）,社会主要兼职： 中国人才学会理事 上海企业家心理学术委员会秘书长 上海市人事局人力资源专家 上海市博士后联谊理事会常务副理事长 中国管理科学院院士、终身研究员主要学
3、术成果： 企业经营者工作性质及其行为管理的研究、现代企业人力资源开发与管理等六部著作 发表学术论文五十余篇,战略管理,第6页,自我介绍（3）,企业实践经验国家电网公司，上汽集团， 三星集团， 宝钢集团，佳通轮胎集团（中国），爱立信，UT斯达康，兖矿集团，上实集团，东方资产管理公司，山东电力集团，中兴通讯，兴澄特钢，上海铁路局，雅士林服饰领带公司，上海港务局，中港三航局，上海胸科医院，上海新华医院，得而达水龙头（中国）有限公司，上海港务工程公司，上海城投置地，上海海豹集团，秦源煤业集团，徐州矿务集团，华仪电器集团，华宇物流等五十多家大中型中外企业。,战略管理,第7页,自我介绍（4）,联系电话：0
4、21-65648561（O）； 传真号码：021-65640153 手机号码：13391326112 E-mail： ,战略管理,第8页,TA介绍,吕雯晶小姐 硕士研究生 电话：55072375 手机：13636358796 电子信箱：,战略管理,第9页,课程主要达成目标,为认清战略前提（使命、实力、环境），进行组织的历史与现状评估，提供可作解剖与综合的哲学思维构架与分析工具 了解基本的战略要素构成 为构建及保持企业经营优势提供战略方向与过程指导 学会以企业核心竞争力为导向的企业发展战略 为制定企业单业务及多业务发展战略提供分析技巧与操作程序 为制定区域及跨区域企业集群互动演化战略提供政策思路
5、与措施建议 为进行企业战略变革的动态管理提供方法论与实践切入点,战略管理,第10页,课前思考 现有认识与学习期望？,你认为企业战略应该是什么？ 你最希望从本课程得到什么？ 联系实际：为确保你所在企业的长期生存发展，当前需要做的最重要的36件事是什么？为什么？战略思维、艺术与实务（操作） 战略理念基于总经理的视角，需全员理解，所以适合于不同层次的人群，能为人们提供相互沟通的平台。,战略管理,第11页,教学计划 课程教学大纲说明,教学内容：教材、讲义、案例、随笔 课程考核：动态、灵活、整体、开放 课内讨论及考勤10% 平时作业（战略随笔3篇，每篇5001500字）45% 期末考试（战略报告或分析、
6、论述题）45% 教学方式：教师传道、授业、解惑？案例互动、体验、感悟？核心学问、交流、提高？ 案例教学做法：采用德鲁克式、芝加哥式而非哈佛式案例，课内消化案例，课外实践运用，结合自身感悟，撰写具有积极自我交谈性质，有助于改善工作或生活质量的战略评论随笔。,战略管理,第12页,参考资料,项保华：战略管理艺术与实务（第3版），华夏出版社，2003年 姚凯，企业家工作性质及其行为管理研究，复旦大学出版社，2005年 罗伯特A.伯格曼，莫德斯托A.麦迪奎，史迪芬C.惠尔莱特：技术与创新的战略管理（2001第3版），机械工业出版社，2004年 Arthur A. Thompson. Jr. , A. J
7、. Strickland III：战略管理学：概念与案例（第12版）（英文影印本），机械工业出版社，2002年 拜瑞J.内勒巴夫、亚当M.布兰登勃格：合作竞争（1996），安徽人民出版社，2000年 亨利明茨伯格、布鲁斯阿尔斯特兰德、约瑟夫兰佩尔：战略历程：纵览战略管理学派（1998），机械工业出版社，2001年,战略管理,第13页,引言：战略动态观点 波特“竞争三部曲”逻辑框架简介,考察业绩差异涉及超常回报分析，其中关于超常回报状态的计量为截面问题，而有关超常回报的溯源属纵向问题。波特认为，超常回报产生原因分成行业结构与企业定位两方面。行业结构说明跨行业的业绩差异，而企业定位则说明行业内企业
8、的业绩差异。 企业定位受差异化、低成本、专门化等战略影响，而战略由价值创造活动决定，它是竞争优势的基本单元。价值活动由企业动因决定，而动因又进一步受到初始条件与管理决策的影响。最后，波特将竞争优势的起源归结为企业内外部环境，这似乎回到了行业结构因素。 波特以学习调适能力解释内部原因，以“钻石模型”说明外部原因，但事实上也没有回避循环解释问题。所以，他认为战略研究从总体上看，很难提出严格的数量化意义上的模型，而只能给出以解释、判断为基础的描述性框架，这有点类似专家系统。,Michael E. Porter, Towards a Dynamic Theory of Strategy, Strate
9、gic Management Journal, Vol. 12, 95-117, 1991.,战略管理,第14页,引言：教材内容体系 各章节内在逻辑构架说明,战略研究以持续经营优势构建为核心，从截面看，经营优势由资源、能力、信誉三方面组成，表现为产品内含、顾客偏爱、渠道可获；从纵向看，持续经营优势构建需以“学不了、学不全、难替代”为核心，重视自我超越与战略创新，通过理顺企业流程、结构、行为关系，解决业务演化与竞合互动问题，提升顾客认知价值，降低企业成本支出，减少耗散价值损失。,项保华：战略管理艺术与实务（第3版），华夏出版社，2003年。本书从第2篇开始，每篇三章中的每一章分别涉及三假设的一个
10、层面，在内容叙述上均采取综合的方式，既保持各章的独立完备性，又使相互之间有所映照与加强。,战略管理,第15页,战略测试结果与建议,100分：完美无缺。9970分：管理层对战略还有一些不清楚，经常在发展方向上或其他重要事情上有争议。可以通过改进战略的不足而使业绩大为改观，一个好的战略过程会对你有很大帮助。6940分：你正在为模糊的战略而发愁。管理层对发展方向的不同意见使得企业运营朝夕在变。该是采用战略思考的时候了，使企业摆正方向，停止争吵。391分：你太重视运营结果和短期行为了。总是就事论事，没有一个完整的方针战略。是该醒悟的时候了！,战略管理,第16页,第一单元 企业战略的基本框架,战略-是为
11、了达到战争目的而对战斗的运用。-克劳塞维茨 -意味着选择、抛弃与适应，意味着精心选择以使自己独特。你不能为所有的人做所有的事。-迈克尔. 波特,战略管理,第17页,一、企业战略的基本涵义,企业战略是关于企业发展的方向、企业的未来目标、实现目标的途径与政策的选择或决策。 它涉及到企业经营方向和范围的改变，它回答了企业在面对环境变化的条件下，向何处去的问题，规定了企业的宗旨和目标及实现战略目标的途径。 美国“企业战略月刊”1994年对1000家公司的研究表明：有战略规划的公司的股东投资回报率为16%，而缺少战略规划的公司仅为9.7%.,战略管理,第18页,企业战略管理过程与层次,战略管理：企业对于
12、全局性的发展方向作出决策，并通过组织、领导、控制等职能，保证发展方向得到有力贯彻的一系列管理工作。 企业战略管理是一个动态的、系统的过程，是作为各专项管理职能有针对性的“集成”的企业战略管理。 战略管理的层次：企业总体战略、经营单位战略、职能部门战略。,战略管理,第19页,集团公司（Corporation）,事业部2 SBU,职能部门2,公司战略,经营战略,功能战略,事业部1,子公司1,职能部门1,职能部门3,战略管理,第20页,公司战略：投资战略,制定公司总的战略目标。 进入哪些领域、区域，做哪些业务？,产业领域汽车业?零售业?保险业?业务领域生产?销售？服务?外包?区域发展大城市？中小城市
13、？沿海城市？,2. 怎样去监督和管理这些业务及其发展?集团化的管理、制度、审计、考核兼并、收购、上市、新战略投资者3. 资源的安排与获取.,目的-减少风险和长期增长,战略管理,第21页,经营战略：,侧重于哪些产品/客户细分市场?产品品种？区域? 群体? 2. 如何与对手竞争？技术?服务?价格? 设备？环境？声誉? 3. 如何实现可持续的竞争优势?企业文化？核心能力？目的-赢得客户，效益不断提升,战略管理,第22页,功能战略：,各职能部门如何最大限度地利用给定的资源去提高公司价值？成本、质量、效率、改进、量化指标 2. 各职能部门如何协调和互相支持？环境、氛围、信息化建设.目的-完成公司的经营目
14、标。,战略管理,第23页,战略的层次,行业 选择,产品/客户定位,业务活动、竞争策略选择,职能活动、资源效率增值,公司战略,经营战略,职能战略,战略管理,第24页,企业战略的体系结构,竞争战略,企业战略控制,职能战略,企业战略理解,企业战略分析,企业愿景目标,战略设计决策,企业战略实施,总体战略,并购与联盟,多元化 一体化 重组,国际化经营,什么是企业战略？,我们目前在哪里？,我们想成为什么？,应制定什么战略？,如何实施战略？,如何保证目标实现？,战略制定,战略管理,第25页,战略制定基本框架,愿景设定,战略定位,战略支撑,战略路径,战略分析,核心竞争力认定,战略管理,第26页,二、企业战略管
15、理的主要框架,1、企业宗旨 办企业的基本目的、基本指导思想。想做什么或发展成什么样子，反映企业的长远目标与追求。宗旨是战略的灵魂。,战略管理,第27页,迪斯尼: 给人们带来快乐 可口可乐： 让可口可乐成为人们生活中一部分 本田： 福特第二 联华： 中国的沃玛特 金士达： 成为世界软件业中受到尊重的竞争对手和合作伙伴 兴澄特钢： 成为产品一流、具有国际知名品牌、在全 球最具竞争力的特钢企业。 东方爱婴： 成为中国婴幼儿早期教育的领导者，并不断为顾客、员工和社会创造价值 宅急送: 你离联邦快递有多远? 上海楼市: 上海人的买房指南,战略管理,第28页,3M公司：创造性地解决那些悬而未决的难题麦肯锡
16、公司：帮助领先公司和政府更为成功耐克公司： 体验竞争、胜利和击跨对手的感觉沃尔玛：给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会惠普公司：通过技术贡献来改善人民的生活仁济： 仁爱之心、济世之术，一切为了病人复星医药：以人类健康为使命，致力于医药产业链的资源整合，坚持以产品经营为基础，人才与团队建设为核心，自我发展与收购兼并相结合，精心打造纵向一体化，横向关联互补，并具有综合竞争优势的医药产业联合舰队，成为中国医药健康产业新经济的代表。,战略管理,第29页,复星集团：在充分发挥中国的地缘竞争优势的基础上，不断扩展对标管理的坐标系，通过标准、资本、人才的全球化，全面提升整合全球资源的能力，坚持成本领先、
17、追求品牌和创新领先，最终实现股东利益、客户利益和社会利益最大化。推进企业向全球主流市场的一流企业迈进。 华为：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、弃而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。 华山： 满足患者最高品质的医疗需求, 成为亚洲一流标志性精品医院 岳阳： 病人至上、质量第一，成为国内领先、国际知名的中西医 结合医院 万杰： 以病人为中心，以质量为核心，全心全意为病员服务，成为世界一流的肿瘤医院,战略管理,第30页,联想集团：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工
18、创造发展空间和提升价值，提高员工生活质量；回报股东，服务社会。使公司成为全球领先的外向型高科技公司。上海汽车工业（集团）总公司满足用户需求，提高创新能力，集成全球资源，崇尚人本管理 ；不断探索进取，从优秀迈向卓越。上海宝钢集团： 跻身世界500强，成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力，倍受社会尊重，“一业特强，适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。百特(BAXTER)医疗保健公司在富有才干和奉献精神的公司成员的努力下, 我们共同追求的远景目标是提供优良创新的医疗保健技术、产品和服务, 成为全球公认的行业领袖. 为人类生命造福.大陆医疗系统公司作为一个多样化发展的提供医疗康复和治疗服务的公司,
19、 我们致力于确保高质量且物有所值的产品和服务, 并为股东提供满意的回报.,战略管理,第31页,宗旨的重用性一个组织为了生存和发展，必须树立正确的信念和宗旨，以作为它一切方针和行动的前提。没有一个共同的宗旨，就不可能有持久的、有目的性的集体行动和凝聚优秀人才。一个企业成功的最主要的因素是其成员忠诚地坚持那些信念和宗旨。面对不断变化的世界，企业必须随时准备变革它的一切，唯有宗旨不可随意改变。,战略管理,第32页,制定宗旨的基本原则绝大多数企业的宗旨是高度抽象的，为企业在某领域的发展提供一种原则、方向、原动力。过分精确会扼杀创造力和活力。绝大多数企业的宗旨反映了创始人或最高领导对一种事业的追求、抱负
20、、境界。他们是设计者，他们为追随者提供一种充满希望的未来之感。绝大多数企业的宗旨是在企业初创期加以确立的，是一种更多的依赖于综合、判断、直觉的战略思考。它会在现实的内外环境中磨练、修改、提升。,战略管理,第33页,企业宗旨的构成因素,1、企业用户这是企业宗旨首先要表述的因素。如美国电话电报公司的使命：我们所致力的事业是要将人们连接在一起，使他们更容易地相互交流，并得到信息，我们要满足人们在任何时间、任何地点的需求，我们要在全世界做得更好。,战略管理,第34页,2、企业的产品或服务如：英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、操作系统和软件，英特尔公司的产品总是被看成“建筑街区”，被用来为个人电脑用
21、户建立高级计算机系统，英特尔公司的使命就是要成为全世界计算机行业最重要的供应商。,战略管理,第35页,3、企业目标市场如“某公司近期要不断开拓国际市场，进一步扩大华南、华东、西南及西北市场，提高在这些地区的市场占有率，继续使产品保持在全国的领先地位；远期目标是要将产品打入国际市场，并在海外建立销售机构，逐步向跨国经营方向发展。”,战略管理,第36页,4、企业技术如“本公司是中国为研制、生产、经营各种信用卡及信用卡专用设备的企业，属于技术密集型企业，担负着印刷各种有价证券的重要任务，拥有当今世界先进水平的制版与印刷设备，在技术力量、工艺装备、生产配套能力等方面居国内同行业前列，服务范围为金融、教
22、育、餐馆、交通、娱乐及贸易等行业”。,战略管理,第37页,5、企业生存与发展如“本出版公司要通过收集、评价、生产和营销有价值的信息而满足全球需求，同时使我们的用户、雇员、作者、投资人及整个社会受益。”,战略管理,第38页,6、企业的价值观念及基本信念如“枚琳凯公司的全部宗旨都基于一条重要的原则，即分享与关怀，出于这种精神，人们将愉快地贡献他们的时间、知识与经验。” 7、企业的自我意识如：本公司将通过释放其全体雇员的能量和利用他们的建设和创造力，在未来三年竞争中实现飞跃。,战略管理,第39页,8、对雇员的关心如“本公司坚持造物先造人，努力提高员工的素质，以良好的工作条件，有吸引力的福利待遇，个人
23、成长的机会，高度的就业保障来招聘、培养、激励、回报和留住有能力、高品格、有奉献精神的人员。,战略管理,第40页,9、企业的公众形象及社会责任。如：“本公司要为增强社会经济力量做贡献，在我们从事业务的所有国家及地方范围内不仅要成为一个优秀的公司，而且要成社会的优秀的公民而发挥作用。”,战略管理,第41页,你们企业的宗旨？,战略管理,第42页,2、企业战略的描述,企业战略包括了以下五个方面的内容，它们互相影响、互相制约。战略目标 经营范围 业务领域 竞争基础 资源安排,战略目标,经营范围,资源安排,业务领域,竞争基础,战略管理,第43页,a.战略目标要在一定的时期内实现的财务或非财务结果 b.经营
24、范围宗旨、目标的具体化，产品/服务及市场/客户群的选定 c.业务领域对选定的产品、服务进行哪些业务活动以最大限度地发挥资源的作用 d.竞争基础在所选定的经营范围与业务活动领域，面对强有力的竞争，确定自己的竞争手段和方法。 e.资源安排为达到战略目标，需要多大的资源投入？如何获取？如何分配 ？,战略管理,第44页,a、目标的建立,考虑内外部环境、企业的历史和企业的宗旨，要在一定时期内（通常是3-5年，甚至10年）实现的结果。 目标为企业发展指明方向（或引入歧途）。 目标帮助管理者有效地从事沟通、计划、组织、控制工作。 目标为绩效评价提供标准。目标的种类：财务的和非财务的 目标的多重性：规模？盈利
25、？研发？品牌塑造？,战略管理,第45页,上汽集团实现年产汽车100万辆、跻身世界五百强、生产自主品牌汽车5万辆华山业务量保持每年二位数增长企业化方式实行医院管理集团化拓展业务与规模复旦儿科(35年)23个重点学科全国排名前三位, “”打造可持续发展的核心能力. 顺利完成建设“上海儿童医疗保健中心” 工程,战略管理,第46页,岳阳（三年目标） 病床数从500张增加到1000张建成五个全国中医特色中心组建成以紧密型形式的医疗集团,爱尔眼科（五年目标）30家地市级医院，6-8家省会级医院，2-3家中心城市医院,组成爱尔眼科集团,佳通轮胎（三年目标） 在中国建立5个生产基地争取2-3年内跻身世界轮胎企
26、业10强将中国的市场份额提高20%，争做中国第一,战略管理,第47页,上海港务工程公司进入上海市建筑企业综合实力前15位进入上海市优秀施工企业30强前15位将公司改制为多元投资控股企业，对有条件改制专业分公司逐步改制为公司控股或参股的子公司，鼓励宏港所等高新技术企业民营化培养一支适应海上施工经验的工程队伍、一支具有丰富海上施工管理能力和技术的项目经理和优秀技工人才梯队、形成一套成熟的海上施工和作业的海上施工工法、形成储备一批具有先进科技含量和工作效率的海上施工设备,战略管理,第48页,基于BSC的业务和职能战略 目标（地坛医院例）,财务的策略目标,收入的增长与收入结构的改善。,客户的策略目标,
27、取得患者对医院及医疗服务的认可和满意。,内部运营策略目标,提高医疗质量，确保医疗安全。提供顺畅、高效、优质、全面的传染病专科服务,学习与发展目标,人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,战 略 获取更多的发展 机会,战略管理,第49页,地坛医院例,战略管理,第50页,你们企业的战略目标-3年？5年？,战略管理,第51页,b、经营范围的选择,宗旨、目标的具体化，经营范围的确定。如何达到制订的目标？必须通过产品/客户来实现！必须要有选择！要有重点！-提供什么产品、服务？进入哪些市场？-退出哪些市场？放弃哪些产品/服务？-哪些客户、市场、区域是我们选择的重点？从综合到专科？医院专科选择：肿瘤？心血管？
28、脑科？亚健康？整型？,战略管理,第52页,美国不同专科利润率比较,心血管 神经外科 外科 血管科 肿瘤 妇科 骨科 心内科 神经内科 内科 产科,战略管理,第53页,戴尔（目标从300亿到600亿美元，2009年达到800亿元）PC市场容不下这样的增长，戴尔决定进入打印机、 网络设备、服务器和存储器、手提电脑、电视机等新 的领域。岳阳医院以中医、中西医结合为主要服务领域以基本医疗服务为主体发展康复保健特色医疗服务复星集团紧紧抓住国际和国内产业整合的重要机遇，坚持发展产业，做价值的发现者和创造者。目前已经涉足生物医药、房地产、商贸流通、钢铁、汽车等产业领域。温州医学院第一附属医院国家政策允许范围
29、内综合型大型医院所有可以提供的医疗和保健服务,战略管理,第54页,c、业务活动领域的界定,如何达到制订的目标？必须对选定的产品/服务进行具体的业务活动才能实现！。 制造业企业的业务活动包括从设计、采购、生产、市场、销售、服务等诸多环节。 是把所有的这些环节作为企业要负责的业务活动领域还是仅把其中的某一个或几个环节作为自己业务活动的领域？ 业务活动领域的确定要考虑企业的外部环境和企业内部能力以及机会成本。 这种决定关系到企业的环境适应能力、竞争优势及确保稳定的附加值等根本问题。,战略管理,第55页,价值链分析（Value Chain）,任何企业的经营活动都可以分成若干个主要活动和辅助活动，每个活
30、动都对最终产品/服务有所贡献。但是，不同的活动所创造的价值不同。相对的投入产出比率也不同。是把所有的活动都由自己来做还是只做自己最擅长的、投入产出比高的哪些活动？其余的让人家去做？企业的资源是有限的，资源是有代价的。因此，企业需要为此作出策略选择。,战略管理,第56页,各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarking & ethical conduct),企业价值链图,战略管理,第57页,医院价值链分析基础管理（计划、财会、法律)人力资源管理（招聘、培训、激励)门诊诊 住院 治疗 术后 跟踪断治疗 诊断 ( 手术) 护理 检查药品/设备采购、信息系统、内部物流行政、后勤、设备维护,辅助
31、业务,主业务,辅助业务,战略管理,第58页,d、竞争基础,怎样巩固、维护现有的市场或进入新的市场、新的领域以达到目标或赢得竞争？竞争的焦点是争夺客户！对选定的产品/服务和业务活动领域，从为顾客提供价值的角度看，那些特性最能为顾客所接受？,产品差异？价格较低？服务优良？技术领先?,通过什么样的方法来实现其欲实施的竞争基础？内部发展？兼并收购？战略合作？.,战略管理,第59页,e、资源的安排,没有投入就没有产出。为达到战略目标，大约需要多大的资源 投入？ 如何获取必需的资源？企业内部的资源是有限 的，包括人力、资金、有形的和无形的资源。 资源分配的合理有效为企业目标实现奠定基础。 要考虑资源的有效
32、利用和边际效用，有所不为才能有所为。一流医院？连锁医院？-多大的投入？建大楼？增设备？挖人才？-投入的效果？ 资源向什么方向积累，以不断巩固和发展企业的核心能力，从而获得长久、持续的竞争优势。,战略管理,第60页,一个企业的竞争地位不仅取决于起所拥有资源的数量和质量，而且取决于对其资源的利用效率。拥有是必要条件，利用才是关键。战略意义上的资源安排包括1、合理分配资源（统一、集中、重点）2、有效整合资源（协调、配合、平衡）3、适度借用资源（外包、共用、联盟）4、快速积累资源（挖掘无形资产、加速资源周转）5、切实保护资源（所有权障碍、抬高转换成本）,战略管理,第61页,金茂集团,使命行业新价值的发
33、现者和创造者。一是体现在既有商业模式下的品牌和运营领先；二是开发新商业模式，并体现商业价值，为公司和股东带来丰厚收益。 愿景创造品牌经济与组织，成为中国高端商务服务领域的领先者；并进而成为具有国际竞争力和影响力的优秀企业。集团未来3-5年战略发展指导思想：整合资源、走出金茂、3年再上新台阶，5年三大业务板块形成网络,战略管理,第62页,集团未来3年战略目标,总量方面，年均增长率达到15%，5年利润率翻一番，2007年利润达到3亿元；结构方面，楼外业务的比重快速增长；,获得高质量的现金流回报，年均经营性净现金流量超过4.5亿元；,持续提高股东的回报水平，投资资本回报率达到并超过两位数；,为股东提
34、供良好回报，将净利润的15-25%以红利的形式发放给股东。,财务稳健，有效合理使用财务杠杆；,战略管理,第63页,定位以金茂大厦为载体，强化和延伸高档楼宇经营及设施管理、高级酒店经营和高端旅游休闲产品开发为核心的三大功能，有机联系，协同发展，并通过三大板块功能延伸实现自身的发展壮大。 业务活动围绕客户的商务服务需求展开多元化经营,建立业务组合；走出金茂，开拓包括三亚三期酒店在内的优质酒店，发展游船业务，开发新的景区景点、旅游产品开发和酒店业务良性互动，协同发展；物业管理输出，管理高档物业超过30个。 竞争基础强化和提升“金茂标准”， 通过功能强化和延伸、战略联盟、品牌战略、资本运作和组织能力建
35、设、企业文化战略等五大举措，创造品牌经济与组织，实现战略扩张。 资源分配不断优化组织机构建设；依托良好的激励机制和职业发展机会，引进和培育一支职业化的员工队伍；除三亚项目外，从2005 2009年提供10亿元可供投资的现金流量。,战略管理,第64页,万杰肿瘤医院,以病人为中心，以质量为核心，全心全意为病员服务, 建成世界一流的肿瘤医院目标-五年内医院规模从现在的1500张床位扩展到3000张，在国内再设4个大型医疗中心，管理10家以上医院，在国外克隆5、6个万杰医院； 定位-肿瘤医疗服务、康复、疗养；服务于特定群 体的病人，基本医疗收入保持在总收入的20%以下； 竞争基础-派特、伽瑪刀、X刀、
36、光子刀和全世界第五台质子机等最先进的医疗设备 资源分配-上市融资, 进口设备，购买合适医院（建立连锁）,战略管理,第65页,岳阳医院病人至上、质量第一，成为国内领先、国际知名 的中西医结合医院目标-三年内病床数从500张增加到1000张,建成五个全国中医特色中心, 组建成以紧密型形式的医疗集团 定位-以中医/中西医结合为特色, 基本医疗服务为主体的综合性非赢利医院 业务活动-后勤外包, 部分行政职能外包 竞争基础-品牌、中西医结合、专科特色、学科建设 资源分配-主要用于基建、科研、人才引进和培养,战略管理,第66页,练习：你们企业的战略目标？ 经营范围？ 业务领域？ 竞争基础？ 资源安排？,方
37、式：每一小组派出一位代表，介绍所在公司的所有制、规模、公司现状及公司发展中存在的问题，其他小组为该代表所在公司做一个简单的战略 时间：15分钟20分钟,战略管理,第67页,企业制订一个战略并不难，难的是：目标的合理性和可能性 战略的独特性与差异性 战略的可操作性和灵活性 目标、战略制订后的行动与坚持IT,消费品等变化很快的行业战略的制定非常重要,而制造业、能源、医疗服务等行业是战略比较稳定的行业.因此战略制定后,更多的是执行与坚持.,战略管理,第68页,凤凰医疗集团中长期发展战略,打造一个品牌 （凤凰经营管理的品牌) 开辟两条战线 (产业经营、资本运作) 组建三个团队 (经营管理、咨询顾问、技
38、术骨干） 构建四个平台 (资本、技术、管理、经营) 完成五项任务 (做大规模、做强品牌、做深市场、做精管理、做细服务）,战略管理,第69页,一个好的战略应该能够使企业定位在一个能使他的某些资源从竞争角度来看有优势，而又与其竞争对手有所区别的地位，并能使企业从现在的地位向所定的目标方向移动。 战略制订的重要过程是分析企业所处的环境和企业内部的能力。具体的说，这项工作要回答：1。企业所处的这个行业的吸引力如何？ 2。企业在这个行业中的地位或潜在的地位如何？,战略管理,第70页,（一）企业的生命周期与战略导向,第一阶段：独特的产品与服务 1-3年 第二阶段：市场营销 3-10年 第三阶段：管理创新
39、10-30年 第四阶段：企业文化 长寿企业,三、中国企业战略的问题,战略管理,第71页,我国68%的企业生命周期都不超过5年，非公有制中小企业平均生命周期只有2.9年！,我国企业 普遍短寿,战略管理,第72页,核心竞争力是支撑企业生命周期 各阶段发展的根本因素,战略管理,第73页,（二）中国企业战略的问题, 战略意识谈薄从来就没有战略 或处于战略空白状态 或停留在空洞的目标、口号上的形式上的战略 根深蒂固的“关系就是生产力”，重战术，轻战略 决策靠经验、感觉，日常事务取代企业长远考虑 战略意图不明没有企业的核心经营理念，无明确战略意图 经营盲目性、投机性、随意性明显经不起市场诱惑，追逐热点，从
40、而跌入盲目扩张、多元化、同质化的陷阱走到哪，歇到哪 战略失误较多拍脑袋，赌一把缺少科学决策机制 缺少系统思考和整体谋划 战略能力不强企业经营者自身素质不高,战略管理,第74页,国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。,1、东施效颦:流浪倾向,战略管理,第75页,国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是
41、“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。于是盲目多元化发展，并试图将许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。 企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。,2、航母情结,战略管理,第76页,有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当
42、的资金积累，准备进行“二次创业”，实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”、战略的“宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，于是便出现近年来企业普遍存在的现象“赶鸭子上架”，即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是“赶鸭子上架”。,3、赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾,战略管理,第77页,有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施
43、已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。,4、旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾,战略管理,第78页,即对企业以往成功的模式或者方式，或者是具有的独特竞争地位（如市场垄断），怀有一种成功思维的惯性，以及自我能力的盲目自信，从而满足
44、于现状，不思改进，或者套用“成功公式”，希望成功一样会自动生成，但是事实上，成功的模式是没有一个始终成立的公式的，企业的自我陶醉往往在竞争环境变化或者竞争者跟进的时候，措手不及，要么遭受重大冲击，要么隔城让地，严重的甚至灰飞烟灭，“辛辛苦苦三十年，一夜回到解放前”。,5、自我陶醉：企业家的成功偏执,战略管理,第79页,企业在进行战略执行时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法有时不仅
45、难以对战略作出公正、客观、准确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。,6、背道而驰：短期利益与长期利益的矛盾,战略管理,第80页,7、自娱自乐，曲高和寡：执著的方向错位,近年来，很多企业渐渐认识到了产品研发的重要性，对研发的投入也比较重视，但是有些企业又常常陷入到另外一个误区，那就是唯技术和产品导向，忽略了市场和客户的需求，而埋头于以自我为中心的创新，最终企业投入的大量人力和物力，但是最后却无人喝彩，得不到市场和客户的认可。对企业也没有带来意料中的效益。 因
46、此，企业的研发不能是以自己为中心的，而应该是应该以客户为中心，没有换位的思考，就不可能设计出真正市场需求的产品，努力的双脚应该站在正确的道路上，很多成功的企业为了打破研发的误区，都纷纷通过组织设计打通研产销之间的障碍，并取得了很好的效果。,战略管理,第81页,8、抱残守旧缺乏持续产品开发,对研发投入不够，最终导致企业的发展缺乏后劲，缺少持续的竞争力，明星变成流星。 靠一种产品或者技术成功带有很大的机遇性，只有将产品的研发跟上企业市场的周期节奏才能获得持续的成功，太阳神曾经希望自己的口服液能象可口可乐一样可以一直卖下去，但是由于没有搞清楚两者存在很大的不同，因此最终，太阳神被市场抛弃。,战略管理
47、,第82页,9.欲抱琵琶半遮面 公关危机给企业带来的威胁,不管对于政府来说，还是对于企业来说,目前处于一个公关危机四伏的时代。广州“非典型性肺炎”与其说是考验政府的行政的能力，倒不如说是考验政府危机公关的能力。 危机公关指则是指当企业遇上信任度下降、企业遭受官司等形象危机，或者某项工作产生了失误给消费者造成伤害或给企业造成损失时，企业通过一系列积极主动的行为来获得当事人、社会公众、政府监管部门、新闻舆论力量的谅解，最大限度地减少损失并挽回影响，甚至借机提升企业和品牌形象的系统工作。很多企业由于面对公关危机的时候没有很好的处理，结果导致了企业在消费者心目中信任度的下降，走向失败。,战略管理,第8
48、3页,10.精神迷失企业文化对企业的影响力,正如一个人不能失去灵魂一样，一个企业也不能没有灵魂，我们称这种企业灵魂为“企业文化”！文化就是核心竞争力！在竞争激烈的同质化时代。技术、品牌都可以模仿，惟一不可模仿的就是文化，文化才是差异化竞争优势的真正来源！ 企业管理的最高境界是文化管理，是从他律到自律的一个革命的改变。 所有的企业都有企业文化！不同的是，成功的企业才有优秀的企业文化体系，可以引导企业不断走向成功，而没有建立规范的企业文化体系和健康的价值观念必将导致企业的衰亡。,战略管理,第84页,课内讨论： 案例：天逸电器公司创业管理,讨论题 案例所反映情况，在许多公司的二次创业过程中普遍存在。在深入分析天逸电器公司各类问题产生根源的基础上，请回答：天逸电器公司当前存在的主要问题是什么？为什么？可以采取什么措施改进该公司的经营，以实现公司的长期健康发展？ 注：请特别关注企业用人及能力提升的互动演化过程。,战略管理,第85页,谢谢你的参与和合作！,
