1、品質異常的處理,魯仁山2006.9.16,一.什麼是品質異常,1.異常 顧名思義,異常就是與正常有差異,一般來說差異都比較明顯,容易被人察覺或識別,但有一些差異因為變化很慢,很不明顯,只有等累積到一定程度,才會顯露出來. 例如:一個人一貫很節儉,但有一段時間花費很鋪張,這時人們就感到他與平常不一樣,認為他的行為異常,就會產生各種各樣的猜測:是否發了一筆橫財?是否賣彩票中了大獎?是否得了精神病變成了購物狂等?,一.什麼是品質異常,2.品質異常 所謂品質異常,就是在品質方面出現了不符合標準或規範或不能滿足客戶要求的現象,這包含兩種異常: 1)產品品質異常 就是指產品本身的品質不符合標準或規格的要求
2、,或不能滿足客戶的要求.,一.什麼是品質異常,2)製程異常或系統異常 a.製程處於非統計控制狀態. b.製程能力不足. c.不良品率超出預期目標. d.改善措施實施後,毫無效果或收效甚微或收效很慢. e.同一問題重複發生. f.品質成本大幅度增加.,一.什麼是品質異常,以上我們所說的異常一般都是從不好的或負面影響的角度去考量的,請記住並非所有的異常都是壞的象徵,有些異常是品質向好的方向發展的趨勢或徵兆,此時,需要將原因找出,甄別出有利的,進行標準化並予以實施,以進一步提高品質.,二.有關的術語,1.質量(品質) 一組特性滿足要求的程度. 2.產品 過程的結果. 3.過程 一組將輸入轉化為輸出的
3、相互關聯或相互作用的活動.,二.有關的術語,4.程序 為進行某項活動或過程所規定的途徑. 5.系統(體系) 由某个组织的组织结构、程序、过程和资源构成的有机整体 6.糾正措施(對策) 為了消除已發生的不合格所採取的措施.,二.有關的術語,7.預防措施(對策) 為了消除潛在的不合格所採取的措施. 8.不合格 未滿足規定的要求. PDCA循環 是由休哈特提出,戴明加以推廣應用的一種開展各項活動的模式,又稱為戴明循環.,二.有關的術語,Pplan(計劃) Ddo(實施) Ccheck(查核) Aaction(處置) 9.5W1H/5W2H 主要用來分析一個問題發生的細節或確定實施一個對策所需要的條件
4、.,二.有關的術語,What什麼,問題或需要改善的對象 Why為什麼,發生的原因或這樣做的理由. Who誰,責任人或執行者 Where何地,在哪裡發生或哪裡執行 When何時,在何時發生或何時執行 How如何,怎樣發生或怎樣去執行,二.有關的術語,How many/how much發生問題的數量,損失,或執行改善對策所需要資源的數量,金額. 10.4M(5M)1E 影像品質的因素 Man人,操作者,執行者 Machine機,機器和設備,二.有關的術語,Material料,材料 Method法,方法 Measure測,測量,測試,檢測 Environment環,環境,三.品質異常的處理,品質異常
5、出現後,我們要迅速處理,立即採取相應的對策來消除異常,並防止再次發生同樣的異常,否則,會因異常處理不及時,帶來更大的損失. 品質異常的處理流程一般如下: 1.界定 當發現品質異常或接到品質異常的信息之後,應立即對品質異常進行判定,最好是到現場作仔細的調查,並做好紀錄,不能到現場調查的,應請知情者提供協助,請他們提供詳盡的資料和信息.,三.品質異常的處理,當收集的信息和資料足夠時,此時應當根據所收集的資料,來確定品質異常是什麼性質的異常:是產品品質的異常,還是製程或系統性異常?是批量性的異常,還是偶發性的異常?是一般異常,還是重大異常?確定異常的性質可以組織召開一個小型會議,採取腦力激盪法(頭腦
6、風暴),聽取有關人員的意見,最後確定異常的性質,如果確定是重大異常,應立即反饋給組織內的相應部門,使他們提早行動,以避免損失進一步擴大.,三.品質異常的處理,本階段可以運用的品管工具有: 1)腦力激盪法(頭腦風暴) 2)查檢表(調查表) 3)管制圖 4)SPC分析等 2.尋找原因 尋找原因時,要合理的運用各種品質管理工具,並且要合理地進行歸納分析,要學會多問為什麼,一直問到真正的原因找到為止.,三.品質異常的處理,本階段可以運用的品管工具有: 1)腦力激盪法(頭腦風暴) 2)因果圖(魚骨圖,特性要因圖,石川圖) 3)查檢表(調查表) 4)柏拉圖 5)層別法 6)4M(5M)1E,三.品質異常的
7、處理,7)5W1H/5W2H 8)相關分析 9)回歸分析 10)矩陣分析等 3.制定改善對策 在根本原因尋找出來前,為了避免品質異常造成更大的損失,這時必須先制定一個短期的或暫定對策,這種對策在長期或永久對策制定出來並組織實施收效後,自動失效.,三.品質異常的處理,1)短期(暫定)對策 一般是在根本原因還未真正找到時,對已經發生的異常以及所造成的後果採取的臨時性對策,因這種對策是在沒有找到真正原因的情況下採取的臨時性對策,所以它僅侷限於對已產生的後果進行補救,不能徹底解決問題,通常實施的時間不會太長,只能實施一次.,三.品質異常的處理,短期對策常常採取以下幾種方法: a.(現場)返工/重工 b
8、.(現場)返修 c.召回 d.暫時停止使用/移轉/生產/銷售 e.(免費)更換/調換等,三.品質異常的處理,2)長期(永久)對策 長期對策是為了徹底消除品質異常所採取的對策,在短期對策實施的同時,要抓緊制定長期對策,制定長期對策時要找到真正的原因,不能把一些不良現象當作原因來看待. 制定長期對策常用的品管工具有:,三.品質異常的處理,a.5W1H/5W2H b.對策表 c.腦力激盪法(頭腦風暴) d.QCC活動圈 e.最佳建議活動 f.FMEA g.DOE,可靠性試驗等,三.品質異常的處理,4.實施對策 1)短期對策的實施 如前所述,短期對策是一種臨時性的措施,實施後收效很快,能迅速地將因異常
9、造成的不良後果彌補掉,但是,它制定時沒有針對異常產生的真正原因,因此,它不能完全消除品質異常.實施短期對策通常需要注意以下幾點:,三.品質異常的處理,a.只能實施一次. b.不能轉化為長期對策,即使採取短期對策後,品質異常完全消除也不可以. c.收集短期對策實施過程中的有用信息,為制定長期對策提供依據. d.實施短期對策也必須按照PDCA循環和5W1H/5W2H進行. e.可以水平展開,但展開時也只能實施一次.,三.品質異常的處理,2)長期對策的實施 制定長期對策的目的,主要是為了徹底完全消除品質異常,防止異常再發生,因此,當真正的原因沒有找到,而制定的長期對策實施起來根本不能消除品質異常.由
10、於真正的原因尋找起來難度比較大,花費的時間較長,因此不能輕率的制定一個長期對策來實施草草了事.,三.品質異常的處理,實施長期對策,應注意以下幾點: a.因長期對策收效可能較慢,所以短時間內,不要認為它無效而廢止它. b.長期對策收效後,短期對策應儘快廢止. c.長期對策可以水平展開,也可以多次實施,無時間次數的限制. d.實施長期對策必須根據PDCA循環和5W1H/5W2H進行.,三.品質異常的處理,e.實施長期對策前必須做好精心準備和組織,要對實施的全過程進行監控,發現問題迅速進行糾正,並做好紀錄,為進一步完善長期對策提供依據. f.長期對策不是實施一次有效就可以了,要進行多次跟蹤,至少要跟
11、蹤確認3次有效,才能認為真正有效.,三.品質異常的處理,5.對策的有效性確認 1)短期對策的有效性確認 因短期對策收效很快,且實施的時間很短,一般只能實施一次,所以,對短期對策的有效性確認,只需要一次即可.但在對短期對策的有效性確認時,要注意短期對策實施遺留的問題要進行確認,並進行紀錄,將它們納入長期對策考慮的範圍.,三.品質異常的處理,2)長期對策的有效性確認 長期對策因實施後收效有可能較慢,所以對長期對策的有效性確認應注意: a.長期對策的有效性確認必須要全面地進行評估,尤其是要確認對策有沒有將品質異常徹底消除. b.長期對策的有效性確認必須確認,實施後查核至少3次,而且每次都有效.,三.
12、品質異常的處理,c.長期對策的有效性確認,必須要保證實施前後的效果差異要比較明顯,否則可認為對策無效或根本原因沒有尋找到. d.在確認長期對策的有效性時,必須對對策涉及的每個環節或因素進行確認,確認對策是否保證對它們都產生作用. e.要運用數據來證明對策有效.,三.品質異常的處理,本階段常用的品管工具有: a.柏拉圖 b.查檢表 c.管制圖 d.製程能力分析(Cpk) e.趨勢圖 f.直方圖等,三.品質異常的處理,6.標準化 標準化是品質異常處理後期階段非常重要的一個環節,它主要的目的是對經過確認有效的對策進行標準化處理,進行水平展開,鞏固前期取得的成果,防止後續重複發生相同的品質異常. 通常
13、應當將實施後有效的對策通過標準化轉換成以下幾種書面文件:,三.品質異常的處理,a.SOP b.規範 c.守則 d.手冊 e.程序文件等 實施一次就失效或再也不會實施的對策不宜進行標準化處理.,三.品質異常的處理,7.總結處置 一個品質異常從開始發現到完全徹底消除,是一個非常複雜冗長的過程.在這個過程中,我們一定會有成功的經驗,也會有失敗的教訓,通過總結,我們保留成功的經驗並加以推廣,汲取失敗的教訓,使我們在以後處理品質異常時,少走彎路,避免發類似的錯誤,能在較短的時間內將品質異常解決.,三.品質異常的處理,對沒有完全得到解決的遺留問題,要制定相應的計劃,納入下一個PDCA循環中進行處理. 對在
14、處理品質異常的過程中,所出現的表現突出或貢獻較大的人和有積極影響的事進行表彰嘉獎,以進一步調動大家參與品質改善的積極性.,三.品質異常的處理,本階段常用的品管工具有: a.PDCA循環 b.5W1H/5W2H c.4M(5M)1E d.管制圖 e.SPC f.QCC活動圈等,四.結語,雖然品質異常的處理是一個非常複雜的過程,但它仍然遵循PDCA循環,下面就是運用PDCA循環對品質異常處理的過程進行階段劃分: 1.Plan(計劃)階段 1)界定 2)分析原因 3)制定對策,四.結語,2.Do(實施)階段 4)實施對策 3.Check(查核)階段 5)對策的有效性確認 4.Action(處置)階段
15、 6)標準化 7)總結處置,四.結語,PDCA循環可以用於所有的品質管理活動,也可用於做任何事,通過PDCA我們做任何事都會變得有條不紊,有始有終,對事情的進展掌握的一清二楚,不會浪費時間和財力物力,而且會從中得到寶貴的成功經驗,也不會犯前人已犯過的錯誤. 因此,以後要養成做任何事,都要按照PDCA來施行的習慣,這樣才會取得更大的成功.,五.實戰,下面我們通過一個品質異常的解決過程,來了解品質異常處理的技巧. 有一家公司生產的產品推向市場後,有不少客戶反映,有部分產品的包裝上有污跡,造成購買這種產品的顧客抱怨. 接到客戶的投訴,這家公司的品質管理部門很重視,立即成立了以品管經理為組長,有品管,
16、製造,技術,銷售,資材等部門參加的處理小組,人數為6人,人員組成如下:,五.實戰,1)品管:2人 2)製造:1人 3)技術:1人 4)銷售:1人 5)資材:1人 因投訴的客戶分布較為分散,到現場處理有一定的難度,處理小組經過討論研究決定:,五.實戰,1.由品管部門收集客戶投訴的信息,並將它們匯總整理,發給每為小組成員. 2.銷售部門根據這些信息進行調查,這種產品總共銷售了多少?有多少家客戶? 3.製造部門調查這些客戶投訴的產品是何時何地何人生產的,現在有無在製品,在製品有無相同現象. 4.技術部門協助製造部門進行分析,改善,並提供技術支持.,五.實戰,5.資材部門調查成品倉庫有無這種產品的存貨
17、,數量為多少? 6.品管部門和銷售部門與投訴的客戶聯繫,請客戶提供詳細的信息,客戶答應提供照片,並寄回一件不良樣品. 品管經理根據討論研究的決定,制定了一份處理該品質異常的時間表:,五.實戰,五.實戰,五.實戰,根據客戶提供的照片和退回的不良品進行初步分析,確定這種污跡是生產設備使用的潤滑油的殘留物,不良的發生比例約為0.5%. 經過調查,成品倉庫還有這種產品50K,已銷售253K,製造部門有在製品30K. 經過追溯並運用各種品管工具分析,發現這批引起客戶投訴的產品,是今年6月15日開始生產,6月20日開始銷售,生產單位是3車間,從發生投訴的產品的生產批號來看,均為該車間第5條生產線生產的產品
18、.,五.實戰,該線從開始生產這種產品,到現在為止,包括在製品共生產了111K,其中銷售82K,庫存品16K,在製品3K.不良發生的比例約為1.5%. 經過統計發現,不良發生的比例有隨著時間上升的趨勢. 經過品管,製造和技術三個部門到生產現場聯合調查,發現該產品在生產線的包裝站才會發現這種不良,而包裝站使用的設備根本不會使用潤滑油.,五.實戰,包裝的前一站是組裝的最後一站,該站使用一台壓合機,這台機器使用潤滑油. 經過仔細排查,發現該設備的所有油管都是橡膠製品,其中有一條處於產品放置的上方的油管,因長期隨著壓合機的運動,已經有細微的裂縫,潤滑油正是從這裡慢慢的滲漏出來,滴到壓合的產品上. 產品壓
19、合後,包裝時,因SOP並未要求進行產品包裝前的擦拭清潔,所以包裝人員直接包裝入箱.,五.實戰,再查這台機器投入使用的日期是去年11月份,查看該機器的操作維護手冊,該手冊的第5章12條,對於橡膠油管的更換期限都有明確的規定:固定油管更換期限不超過12個月,運動油管更換期限不超過6個月. 在這台機器的保養表上,並未看到檢查油管 和更換油管的紀錄.再查看其他產線的相同設備,同樣的油管均已有老化現象,只不過是沒有漏油而已. 詢問設備管理人員,設備管理人員回答說,當時制定保養檢查項目時,只是想當然的規定了幾條,並未根據設備的操作維護手冊制定.,五.實戰,通過調查分析,處理小組得出如下結論,該不良發生是因
20、為: 1.壓合機的橡膠油管未按照設備操作維護手冊的規定進行更換,使油管超期限使用,油管發生老化龜裂,而導致漏油. 2.該設備(包括其他有橡膠油管的設備)的保養檢查紀錄表上,並未規定檢查油管,也無檢查更換紀錄.設備管理人員在制定檢查保養表時,沒有充分了解設備的操作維護手冊對油管的規定.,五.實戰,3.壓合站的作業人員沒有對壓合好的產品進行檢查. 4.包裝站的SOP沒有規定作業人員在包裝前,將產品做好清潔. 根據調查分析的結果,處理小組制定了處理方案,並獲得公司領導的批准: 1.銷售部門與客戶聯繫,將沒有售出的不良批次全數召回返工. 2.已銷出的產品按照不良發生的比例,每件2.00元補償,結算給客
21、戶,再由客戶補償給最終購買者.,五.實戰,3.對庫存品,在製品進行全數挑選,有污跡的產品全部做擦拭清潔. 4.對全公司的所有使用橡膠油管的設備進行檢查,對超過或已到更換期限的油管全部更新. 5.由設備管理部門對設備保養檢查表根據設備的操作維護手冊進行修訂. 6.由技術部門對壓合站和包裝站的SOP進行修訂,增加包裝前產品的外觀清潔工作.,五.實戰,14屬於短期對策,56屬於長期對策. 實施以上對策後,經過與客戶的溝通和確認,客戶對這次品質異常的處理感到比較滿意. 公司內部,對策實施後,經過一周的連續跟蹤確認,處理小組在聽取公司各部門的意見,並與客戶確認,認為該品質異常已經徹底消除,對策實施有效,
22、並已進行標準化處理.,五.實戰,通過這次品質異常的處理,公司財務部門統計,由這次品質異常所產生的損失總計達125000多元. 一根小小的橡膠油管,由於設備管理人員工作上的一個失誤,再加上其他各方面的因素,造成了這麼大損失,教訓可謂深刻. 公司最後做出決定: 1.鑒於設備管理部門的失誤,給予設備管理部門的主管警告處分,直接責任人員通報批評,並扣發當月獎金.,五.實戰,2.技術部門對壓合站和包裝站的SOP缺失負有責任,給予通報批評.主管和責任人員扣發當月一半獎金. 3.製造部門和品管部門對該次品質異常的發生沒有及時發現和糾正,給予主管通報批評,各扣發300,200元當月獎金. 4.資材部門和銷售部門在本次品質異常的處理過程中,工作主動,積極配合,為處理品質異常節省了時間,給予通報表揚.,
