1、,欢 迎,辛 苦 啦,优秀班组长管理知识培训,优秀是一种习惯,技术是发展的基础；管理是发展的动力,讲师简介,杜朋举,现 场 要 求,手机请设置在静音状态,培训内容大纲,管理思想的形成? 科学管理理论的内容 什么是管理? 班组长地位和使命、角色、素质、工作态度 班组长一日管理 管理过程中的有效沟通 管理中对部署的培育技巧,传统管理思想的形成：,亚当斯密（Adam Smith）（英）,查尔斯巴贝奇（Charles Babbage）（英）,罗伯特欧文（Robert Owen）（英）,没有科学的管理方法，管理和培训没有统一的标准和要求,所有者和管理者没有分开，靠个人直观经验管理,“没有精神革命”,科学
2、管理理论的基本内容,何谓科学管理？科学管理也不过是一种节约劳动的手段而已，能使工人取得比现在高得多的效率的一种适当的、正确的手段而已。 Taylor,（1）中心问题：提高劳动生产率 （2）达到最高工作效率的手段：用科学的管理方法代替旧的经验管理； （3）精华：管理人员和工人双方的“精神革命”；,管理是什么？,管理就是 运用手中的资源 去达到目标,管理和领导的区别,管理 (Manager): 管理的角色和职责: 计划 组织 指挥协调 控制,领导 (Leader): 领导的角色: 强烈的成功欲望 良好的判断力 充满自信热情和乐观感染力和影响力授权、激励、培育,管理：以事情为中心,领导：以人为中心,
3、L isten 倾听与沟通E xplain 指导与说明A ssist 支持与帮助D iscuss 利用讨论解决问题 E valuation 正确评价员工绩效R espond 回应并勇于承担责任,领导的含义进一步认识（L-E-A-D-E-R）,班组长的地位和使命,班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力；班组长是品质Q、成本C 、交货期D 、士气M 、安全S指标达成最直接的责任人；班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。,组织的层次,班组长 的作用,班组长,下属,公 司,上司,同 级,是最基层的管理员是公司Q（品质）C（成本）D（交货期）等目标达成的直接责任人,是工作上的协作配
4、合者 是职务晋升的竞争对手,是命令的贯彻执行者 是上下沟通的桥梁,是直接领导 是作业教练是绩效考官,1、班组长的地位和使命(续) -班组长的承上启下,指挥家的手懂管理，会带兵打仗，会使用兵法专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法慈悲家的心懂人情，会体贴员工，会运用心法,2、班组长的素质要求,由技术型人才到管理型人才,3、班组长角色的转型,班组长常见的角色错位,1生产技术型2盲目执行型3大撒把型4劳动模范型5哥们义气型,班组长应该扮演好以下角色,面对上级是执行者不折不扣地完成任务是你 的义务。 你的表现应该是： 正确领会上级的意图； 服从上级的指挥 就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助；
5、尽力克服困难，圆满完成任务； 及时向上级汇报任务完成情况。 面对上级是责任者你必须为本班的所有情况 承担责任。 出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因； 遇到困难里，走在员工的前边，妥善地解决问题,面对下级是领导者确保员工以高度热情、信心来完成任务。你应该做到： 为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向； 了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作； 利用各种办法激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性； 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望； 保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心。,面对下级是指挥者合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成。
6、你应该做到： 就工作任务拿出整体思路和具体行动方案； 合理分工，明确职责； 做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。,面对下级是教练能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。你应该做到的： 善于发现员工的问题所在； 设立重点目标，制定培训计划； 选择合适的时机与方式进行培训； 及时评价与跟进，发现新的问题。,3、面对同级是合作者:请站在他人立场上，了解他的需要，并尽力提供配合。你应该注意： 一切从大局出发，不要只关注部门利益； 把握双赢原则，实现互利互惠； 真诚相待，互相尊重。,给您提个醒,中层主管对你的期望： 能够准确领会上级的指示和意图，并向员工布置与传达；
7、 能够带领本班组成员保质、保量、安全、准时地完成各项生产任务; 能够及时准确地为上级提供基层信息。 基层员工对你的期望： 让每个人清楚要干什么，标准是什么； 办事公道，一碗水端平。这里不是指平均主义，而是说要是非分明，奖罚公正； 关心员工对工作的感受，关心员工的生活； 员工工作中遇到困难时，能及时给予指导和帮助，而不是奚落和批评； 当员工很好地完成工作任务时，能及时给予表扬和奖励。 其他班长对你的期望： 失误时，请多多谅解； 需要时，请多多配合。,案例 刘力该不该参加竞聘？公司施行用人制度改革，搭建了人才发展的三条跑 道，即管理人才发展跑道、专业技术人才发展跑道和技 能人才发展跑道，并公开进行
8、岗位竞聘，实施薪酬与岗 位挂钩。检维修车间增设技术主管、高级技师岗，工资待遇相 当于车间副主任级别，最近将进行公开竞聘。高级技师 负责承担本车间关键技术任务，负责解决本车间的操作 技术难题，凡具备技师资格的本车间所有员工（包括现 任班组长）都可以参加高级技师岗的竞聘。电工班长刘力平时话不多，好钻研，电工方面的技术 问题很少能难倒他，面临这次高级技师竞聘，刘力晚上 睡不踏实了：是继续当班长，走管理型发展道路呢，还 是参加高级技师竞聘，走技术型发展道路呢？如果你是他，该如何抉择？,案例分析,刘力应该参加高级技师岗位竞聘。原因是：一、从外部大环境分析：随着社会经济的飞速发 展，我国高技能人才奇缺。目
9、前，国家十分重视高技能 人才的培养与使用，把培养高技能人才列为人才队伍建 设的战略重点，提出技能振兴计划。作为一名技术精湛 的电工技师，刘力走技能人才的发展道路，前景十分看 好。二、从刘力本身的实际情况分析：1、电工技术精 湛，是一把技术好手，有竞争优势。2、好钻研、能吃 苦，又耐得住寂寞，适合与机器打交道、做技术工作。 3、不善言谈，不好交际。如果不尝试改变，在管理方面 不会有太大的发展。,4、班组长正面的工作态度, 能力高 ，意愿高 （精 品） 能力高 ，意愿低 （毒 品） 能力低 ，意愿高 （半成品） 能力低 ，意愿低 （报废品）,提个醒: 1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结
10、果变 2.人品决定产品，思路决定出路,优秀的班 组长就是 “精 品”,4、班组长正面的工作态度 -知识改变命运，学习成就未来,学员自检：班组长应重点学习什么知识、技能？,班组长的一日管理,运作篇1、班前要准备的事情2、班中要处置的事情3、班后要掌握的事情4、案例:李组长的一天为什么这么忙？,什么是晨会？,晨会是班组长管理的重要工作。传播本企业文化、培养员工良 好习惯及培养自身组织能力；同员工建立良好关系,晨会四大目的,1、营造工作气氛 2、明确工作指标 3、教育指导班组员 4、传递企业信息,晨会讲解的内容,1、企业经营动态 2、生产信息 3、质量信息 4、现场5s状况 5、安全状况 6、工作纪
11、律 7、班组风气及联络事项,格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。,晨会成功的要点：,2、严格晨会纪律,3、不搞一言堂,4、请员工当主持,5、邀请员工自由发言,6、班组长平时多学习注意创新，简明易懂,7、多鼓励，少批评,1、充分准备,2、班中要处置的事情 -有备无患过程决定结果,设备编号： 操作者： 日期：,部门： 日期：,2、班中要处置的事情 -生产进度随时掌控,3、班后要掌握的事情,.一线干部的一日管理重点：.样板与首件产品确认；.特采材料的重点检查；.新进员工的工作教导；.新规格品的质量控制。.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。.一日管理要做到：班前心中有数、班中巡查控制、
12、班后分析改进。,4、本节小结,精彩继续,有效沟通技巧,什么是沟通？,沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程,要有一个明确的目标 达成共同的协议 沟通信息、思想和情感,沟通的内容有三大要素：,有效沟通的总体原则,尊重信任理解(换位思考)双向沟通对事不对人多提建议少提主张,沟通语言模式,P(Parent)模式，又称父母模式家长式作风的权威式的语言，控制、命令的口吻长辈对孩子的教诲和关怀式的语言 C(Child)模式，又称儿童模式 语言表现的是需要关怀和宠爱的语气，天真可爱，语言表现的是情绪化的情感，任性、冲动 A(Adult)模式，又称成人模式 在对
13、话的过程中都是理性的、逻辑的和礼貌性的语言，这种语言体现的是平等和更具逻辑性,怎样与上级设身处地沟通,怎样与上级设身处地沟通,上行沟通 了解上司意图。 能够承担你的职责。 寻求领导反馈。 同领导风格相匹配。,怎样与同级设身处地沟通,怎样与同级设身处地沟通,平行沟通 彼此尊重，从己做起； 易地而处，换位思考； 平等互惠，礼让对方； 知己知彼，塑好形象； 把握时机，调适方式； 体现圆通，不要圆滑； 部门沟通，层级递进。,怎样与下级设身处地沟通,下行沟通 先听为主，不急表态； 多说小话，少说大话； 不说长短，免伤士气； 部属有错，私下劝导； 态度和蔼，语气亲切；若有过火，事后灭火。,怎样与下级设身处
14、地沟通,善于表扬下属,表扬的话为什么难出口？ 表扬有什么用？不顶吃不顶喝的； 那是他应该做的，用得着表扬吗？ 表扬他，他的尾巴会翘起来； 他平时一贯表现不怎么样，就这件事做得好了点，还不够资格表扬。,善于表扬下属,表扬的目的是什么？激励本人；引导其他人努力的方向。,善于表扬下属,表扬的时机、场合、方式表扬要及时。研究结果表明，及时表扬的有效度为80%，而滞后表扬的有效度为7%；表扬要在公开的场所，如班前会、班后会、班组管理看板等； 表扬的方式有很多种，比较郑重的方式是书面表扬，不仅口头宣读，还要张贴出去，并且书面报给上级领导。,时代光华管理课程如何当好班组长,批评的技巧1、批评前要找出对方的优
15、点先进行赞美 2、具体告诉对方什么地方错了 3、要表达内心真实的感受 4、要取得一个承诺 5、批评后再次提升对方的形象和赞美 对方的优点及长处，鼓励对方,部属 培育 技巧,部属培育的两大任务,提升员工工作意愿 态度：从事某项工作时应表现出来的行为提升员工工作能力 知识：从事某项工作时应该了解的事情 技能：从事某项工作时应该会做的事情,杰克 韦尔奇说：在你成为领导以前，成功只和自己的成长有关；当你成为领导以后，成功都与别人的成长有关,培育部属的好处,培育部属的障碍,没有时间 自己做比较快 教了徒弟饿了师父 死活都教不会 与其流失，不如罢手 这是培训部门的事,部属培育的需求来源,来源于现状：绩效的
16、差距员工能力现状与岗位胜任要求的差距来源于未来发展的需要,从工作表现分析部属现状,情 境 领 导,High 能力 Low,D2,D1,D3,D4,Low 意愿 High,意愿高,能力高,意愿高,能力低,意愿低,能力低,意愿低,能力高,从工作表现分析部属现状,情 境 领 导,High 能力 Low,D2,D1,D3,D4,Low 意愿 High,人财,人材,人裁,人才,授权,培育,激励、辞退,换岗、辞退,选择领导风格,从个性表现分析部属情况,情 境 领 导,外向 内向,D2,D1,D4,D3,理性 感性,外向感性,内向感性,内向理性,外向理性,因人施教,外向感性的员工：乐在其中外向理性的员工：快
17、速明理内向感性的员工：循循善诱内向理性的员工：慢工细活,心态辅导的原则,着眼于未来而非过去 着眼于绩效改善而非追究责任 着眼于部属能力提升而非人品个性 引导部属从自身找原因而非强调客观因素：推卸责任的人等于拒绝成功,提升部属工作意愿的四大方法,让他了解所做事情的意义与重要性 增进参与的机会 提供必要的信息与资源 肯定成就，奖惩公平,提高部属工作技能的OJT法,有效的辅导步骤： 说明：说给他听 示范：做给他看 练习：让他做做看 查核：看他做得怎样 鼓励：鼓励一下,如何保证部属培育的效果,部属培育要辅以示范作用 部属培育要辅以管理手段：制度、考核,“师范”说文解字,学为人师，行为世范学高为师，身正
18、为范,在服务行业有一句经典的话：你如何对待你的下属，你的下属就会如何对待你的客户,继续,班组长必备的管理方法,时间管理四象限法戴明环向员工委派工作的六大步骤,4 D 原 则,DO IT NOW,DO IT LATER,DELEGATE,DONT DO IT,稍后做,授权,不做,立即做,PDCA循环的特点、周而复始、逻辑组合、螺旋式上升,委派工作的六个步骤,告诉对方工作的重要性，就期望的工作目标达成共识； 明确该任务的职责范围是什么：即明确什么事情可以做以及什么事情不可以做； 得到回馈：请对方告诉你他会采取什么样的方法和策略以及行动方案，并给予适当的建议和辅导； 征询对方需要协助的地方：“有什么事情需要我或者公司协助你吗？” 协商一个期限并得到承诺； 过程控制。如：“我们定在每周五下午来讨论这个事情的进展。”或者“我会在某几个时间向你了解这个事情进展如何。”,影响力的三个来源,惩罚的能力帮助他人的能力道德形象、价值观、理念的感召力,传曰： “子产治郑，民不能欺；（德行） 子贱治单父，民不忍欺；（用人） 西门豹治邺，民不敢欺。” （权）,谢 谢！,
