公共部门战略规划的未来.docx

1、公共部门战略规划的未来:连接战略管理和性能作者 西奥多hPoister1. 第一个发表:2010 年 12月 3日完整的出版历史 DOI:10.1111 / j.1540-6210.2010.02284.x 引用文献西奥多hPoister 是公共管理和政策教授 Andrew年轻乔治亚州立大学政策研究学院。 他已发表了大量公共部门战略管理和绩效评估。 他目前的研究侧重于战略和战略规划的影响在美国的公共交通系统的性能。电子邮件:tpoistergsu.edu文摘虽然它已成为无处不在在公共部门在过去的 25年里 ,战略规划需要2020年扮演更重要的角色 ,而不是目前如果公共管理者预测和管理变化灵活和

2、有效地解决新的问题 ,可能会出现与增加速度。 本文认为 ,使战略更有意义的未来需要过渡从战略规划到战略管理的整个过程 ,涉及管理一个机构的总体战略议程进行 ,而不是一个章节的基础上 ,以及确保战略有效实施。 补充这一举动更全面的战略管理 ,我们需要将表现运动的重点从测量的一个主要问题的包含更多的过程绩效管理在未来十年为了更积极关注实现战略目标和目标。 最后 ,机构将需要联系更密切的战略管理和持续的绩效管理流程在往复的关系策略主要目的是定义和加强整体性能 ,性能监控有助于通知策略 。客人编者注 :1942年 ,芝加哥大学出版社出版了一本 伦纳德 d白题目 在美国政府的未来。 书中每一章提出了关于

3、美国公共行政的未来预测。 在这篇文章中 ,西奥多 hPoister检查约翰Vieg预测未来的政府计划出版的那本书 ,评论是否 Vieg的预测是正确的 ,然后在检查未来 2020年公共管理 。在 1942年,John a . Vieg 写道,一个半世纪后,故意在这个国家缺乏公共计划,这种计划出现了新的大萧条的方法处理强有力的政府的行动是“存在”,因为它是迫切需要的,也因为没有计划的后果太昂贵。 从那时起,计划已经发展了二十世纪下半叶,与城市规划、城市规划、区域规划、宣传计划、政策规划、方案规划,以及转换到 21 century-strategic规划所有获得声望。 因此,规划已成为美国政府体系,

4、牢固确立 Vieg预测。以令人信服的方式,许多 Vieg关于新兴领域的观测计划今天还是 60多年前有道理。 例如,计划的目的是“保护和促进公共利益,”和规划者将尽力“权衡所有相关的事实”,但也“用他们的想象力”( Vieg 1942,65)。 此外,Vieg 宣称计划应该是一个持续的过程,规划是综合以上分析,最重要的是,“计划应该指向行动”(67 - 68)。 这些特征尤其相关的战略规划,是 Vieg强调的重要性,和困难,发展规划是建立在价值观共识。本文着眼于中期战略规划的未来在公共部门从管理的角度来看未来十年 2020年。 简要回顾后在公共部门战略规划的现状,它侧重于三个相关 movemen

5、ts-a过渡从战略规划到战略管理,从性能测量转向性能管理和密切联系的战略规划与绩效管理公司将基本为了战略规划假设一个更有意义的角色在美国未来 10年。本文着眼于中期战略规划的未来在公共部门从管理的角度来看 2020年在接下来的十年。 它专注于三个相关运动这将是必要的为了战略规划假设一个更有意义的角色在美国未来 10年。公共部门战略规划战略规划涉及制定策略。 在他的重要著作公共和非营利部门的战略规划,布赖森提出战略规划作为一组概念,流程,和工具形成“一个组织(或其他实体)是什么,它做什么,以及为什么它”(2004 6)。从长远来看,它的目的是促进战略思维,学习表演,一个正在进行的基础。因此,战略

6、规划需要综合超前思维的“大局”的方法,客观的分析,和主观评估值,目标,和重点描绘了未来的方向和课程的行动,以确保一个组织的活力,效率,增加公共价值的能力。几乎闻所未闻的政府在美国在 1980年,公共部门战略规划现在无处不在的目前,至少以自我报告数据。 所有联邦部门和机构定期制定和更新战略计划,根据 1993年的政府绩效和结果行为,和这些努力很可能是最彻底的和先进的战略规划活动今天在美国公共部门进行。 调查也表明,战略规划已经被政府机构广泛采用( 贝瑞 1995,Brudney埃贝尔, 1999年莱特),许多地方政府辖区进行战略规划的努力(Poister Streib 2005)。然而,在多大程

7、度上是不清楚这些努力是值得的。 马上(2002)所观察到的,例如,许多公共机构名义上的努力从事战略规划是没有意义的,因为他们甚至不符合最低标准确定想要的结果和发展战略等去实现它们。 此外,美国政府问责办公室发布的报告( 2004年,2005 年)发现,虽然联邦机构战略规划改善了最初的努力,在某些地区,联邦管理者难以建立更多目标,跨越联邦机构解决问题,充分征求或从外部利益相关者战略计划,将咨询相关年度目标与长期目标,并确定预算,人力资源和其他资源来实现这些目标。 批评者还宣称,自顶向下,放之四海而皆准的方法强制要求的政府绩效和结果行为限制机构的能力调整战略规划努力自己的需要和情况( 长和富兰克林

8、 2004;罗伯茨2000年)。另一方面,案例研究的美国军事战略规划最佳实践( Barzelay和坎贝尔 2003;Frentzel,布赖森和克罗斯比 2000)以及地方政府战略规划的案例研究( 2003年亨德里克; Wheeland 2004)表明,有效的战略规划的公共机构可以帮助带来有意义的改变。 此外,公共管理者在威尔士地方当局的调查( 博因河和 Gould-Williams 2003),以及地方政府在美国( Poister Streib 2005),发现,战略规划的努力带来改进组织能力和性能。 此外,新案例研究表明,战略规划与成功带来的显著改变一些联邦机构( 凯尔曼和迈耶斯 2009)

9、,导致有益的变化在一个大区域合作企业( 布赖森,克罗斯比,布赖森 2009)。尽管研究,两个组织的经验,随着时间的推移,我已经很熟悉说明战略规划,并加强组织,提高效率,以不同的方式创造公共价值。 首先,宾夕法尼亚州交通部(PennDOT),最早的公共机构参与战略规划,定期进行正式的战略规划工作自 1982年以来,由四个不同的秘书两个共和党和两个民主党政府下的交通工具。 策略,这些努力在早期的首要任务包括确认维护系统中现有的高速公路,而不是扩大产能,职业化改革,将县级公路养护操作维护管理人员政治庇护就业公务员职位,制定一个 employee-centered质量改进项目,投资于一个“前沿”电算化

10、倡议当这样一个大规模的致力于新技术高度争议,并灌输客户集中在所有项目领域。策略在过去的两届政府推出波多里奇组织的评估过程,包括建立一个初始的“敏捷性”计划 PennDOT进入 service-swapping协议(如。 提供线画服务,以换取路边割草)和数百名当地政府部门为了简化操作在两水平,再造工程复杂的公路分段装配和施工过程的管理是为了更有效地交付 PennDOT资本项目,将优先从道路养护桥梁安全,确保足够的资金用于公共交通系统在英联邦,和“裁员”资本项目来满足当地社区的需求高速公路建设成本较低的产能扩张项目。第二,河谷交通(RVT),一个机构的城市威廉斯波特,宾夕法尼亚州,已经进行了两次正

11、式的战略规划工作在过去的十年中,主要针对拓宽其使命和扩大其投资组合内的责任。 RVT 系统在这一时期,起初是只负责操作本地公共交通系统已成为城市停车的合同经理权威,认为城市部门负责监督管理公共工程和公园,扩大本地历史手推车业务,与当地的非营利组织在操作一艘明轮在萨斯奎哈纳河上,建造了一个大的贸易和运输中心市区威廉斯波特,当地商会的办公空间,社区剧院,和小零售店,除了公交系统的运营中心。 战略规划时 PennDOT帮助组织实现其已经实质性任务更有效地多年来,这样的计划已经帮助RVT系统大大多样化投资组合的服务并获取巨大的协同效应从连接这些不同企业在管理和操作水平。在这两种情况下,最初的创意火花,

12、最终导致实质性的变化很少起源于正式的战略规划工作。 相反,许多这些想法是连续的新议程的一部分即将上任的首席执行官,在 PennDOT,或突然从肥沃的想象力的长期远见卓识的总经理 RVT系统,或者他们被他人建议一路上在这些组织中管理自己的区域的责任,甚至被外界与这些机构。 在这两种情况下,战略已经从长期来看是一致的方式提出的逻辑渐进主义模型奎因(1978)和“摸索管理”所描述的 贝恩(1988)。然而,正式的战略规划在这两种情况下以不同的方式和在不同阶段发展的这些想法肉出来的他们会是什么样子,他们将如何进行,主题他们从各种角度审查,并评估其可行性,愿望,符合这些组织想要的更一般的方向移动。 最终

13、生成的讨论正式规划努力导致验证其中的一些建议和拒绝他人或搁置他们为未来考虑。 更为普遍的是,战略规划曾在这些情况下涉及经理系统地思考未来的组织和它的环境的运作,促进学习和讨论什么是重要的,重点应该是什么,什么工作,什么不会工作;建立共识和承诺到战略计划;和通信方向,总体战略,优先级,计划更广泛的选区内部和外部的组织。战略规划的未来尽管它已成为正统的行为在公共部门在过去的 25年里,战略规划需要 2020年扮演更重要的角色,而不是目前如果公共管理者预测和管理变化灵活,解决新问题,似乎出现增加速度。 这意味着更多的公共机构需要盘点的意义有所超越当前操作和编程未来活动基于推断过去的趋势更有创造性的“

14、开箱即用”的思考未来的发展方向以应对坦率的评估自己的能力以及现实的期望关于新兴的趋势和问题和力量超出了他们的控制。尽管它已成为正统的行为在公共部门在过去的 25年里,战略规划需要 2020年扮演更重要的角色,而不是目前如果公共管理者预测和管理变化灵活,解决新问题,似乎出现增加速度。如果公共机构更有效地使用战略规划过程,然而,他们需要避免的陷阱中确定明茨伯格(1994)的经典评论,通常认为,私营部门战略规划战利品而不是促进真正的战略思考的结果过于正式的规划系统,职业规划师所扮演的重要角色,而不是经理,依赖量化数据和战略家的超然的现实“螺栓和螺母”在操作水平和世界围绕着它。 显然,如果规划是在公共

15、部门,做好战略需要制定高管和线经理,规划者在支持角色;战略问题的分析必须建立在广泛的情报收集包括“软”数据而不是强化数字运算;和战略制定应该受到经验、直觉、灵感,甚至预感,以及敏锐的政治可行性。因此,战略规划过程需要促进理解的力量驱动问题,探索期权的可行性和可能的后果,并刺激坦诚讨论关于各种替代方案相关联的成本和风险。 如果管理者可以进行这些类型的评估和发展真正的共识在策略中“权力玩家”组织内部的和外部的支持和积极参与是至关重要的成功,战略成功的到达一个更好的机会在组织所期望的方向移动。关于这最后一点,考虑到跨界合作的性质他们面临的许多问题,公共机构需要做出更大的努力更包容的战略规划,邀请关键

16、外部利益相关者参与的部分过程或做出更大的努力,通过调查、征求外界输入焦点小组、执行会话,或者其他论坛。 此外,鉴于公共政策往往是决定和在网络环境中进行,而不是由单一机构、战略规划需要越来越多地应用于协作企业( 布赖森,克罗斯比,布莱森,2009 年)。认识到的重要性,其他公共以及私人和非营利组织发展自己的战略议程,公共机构经常评估关键的外部利益相关者的支持或反对他们的计划,然后发展战略的一部分,这些计划利用或者招募支持者而容纳或间接选举制反对者为了更有效地推进这些计划( 纳特和补偿 1992)。 虽然它可能更麻烦和挑战性,它可能是更有效的从长远来看问题的机构试图说服这些其他组织协同工作更大的网

17、络,然后开发一个战略计划内工作流程来确保计划,结果反映出自己的实质性目标尽可能。 例如,大多数国家交通主管部门制定自己的战略计划,然后试图发展所需的外部利益相关者的支持。 佛罗里达运输部(FDOT),然而,导致各种各样的实体代表众多交通利益在国家发展战略为佛罗里达在2020多通道运输计划。 FDOT 然后开发了自己的组织的战略计划,这是严重的推进更大的国家运输计划,受到这些外部利益相关者团体的支持。更直接,但是,公共管理者需要链接战略规划与绩效管理流程更为紧密以应对持续的压力对问责制以及自己的承诺管理的结果。 更具体地说,我们需要完成三个根本性的变化在我们的方式管理公共机构在未来十年: 1从战

18、略规划到战略管理转变 2从性能度量绩效管理 3更有效地将战略和绩效管理让这三个过渡至关重要,使公共机构关注最合适的目标和管理有效地实现这些目标。从战略规划到战略管理矛盾的是,明茨伯格的说法,即战略规划通常战略 编程 在实践中可能的目标,在某种程度上,确定所需要的整体战略管理在公共机构。 明茨伯格的战略编程所述由澄清战略,将广泛的愿景转化为多个操作条件;更详细地阐述战略和发展行动计划,指定必须做些什么来实现策略,并评估战略规定的影响组织的操作系统和修改预算,控制系统和标准操作程序。 作为这些关键任务规划者参加,他们将帮助机构从战略规划转向更广泛的战略管理。希望公共机构将进一步向更全面的战略管理在

19、未来 10年内他们不仅看到良好的战略规划的价值,但也觉得有必要使用策略驱动的决定和行动,更有效地促进他们的战略议程( Vinzant Vinzant 1996)。 战略管理涉及确保策略是实现有效和鼓励战略学习、思维、以及行动方式在一个正在进行的基础。 实现方面涉及工作中的所有“管理杠杆”共同努力实现战略举措,推进战略议程,并将一个组织在未来在一个深思熟虑的方式。 这些手段包括,但不限于,运营和业务规划,预算,员工发展和培训,其他管理和行政流程,内部和外部的沟通、分析和解决问题的能力,项目交付机制,立法议程,领导能力,和一个组织的能力来影响其他演员网络通过其运作( Poister Streib

20、1999)。战略管理在很大程度上是一种利用和协调所有的资源和场馆在高层管理人员的处理,实施一种“全方位对齐”其中的推进战略议程(Poister和 Van Slyke 2002)。 公共机构可以制定行动计划来实现特定的战略举措和利用项目管理的方法,以确保他们将进行完成。 提供问责结果,他们可以实现策略的主要责任分配给个别管理人员或操作单元,和他们可以创建行动小组来充实和监督跨功能的实现策略。更为普遍的是,他们可以要求主要部门或其他组织单位开发自己的战略计划或商业计划框架内的机构的总体战略议程。 此外,机构可以做许多其他的事情,以确保战略转化为实际行动,如 识别和监控适当的性能措施,跟踪进度实施战

21、略计划和实现战略目标 评估性能数据定期战略回顾会议和作出调整,以保持实现正轨 将预算与战略重点,分配资源,为新的战略计划,和具有挑战性的操作单位来展示他们的预算提案推进策略 将目标与战略计划在个人绩效计划和评估流程和奖励贡献的发展战略 促进机构的愿景和战略计划内部动员整个组织的承诺 沟通战略,外部利益相关者和征求他们的援助在推进策略 强调一致性的策略建议,请求,和其他外部通信建立信誉和支持的管理机构,监管机构和其他关键选区S手册管理包括制定、实施和管理一个机构的战略议程进行,而不是情节的基础上,使用战略制定的有目的的增量方法。没有这种跟进在许多方面,公共机构不太可能看到他们的战略计划的真正价值

22、实现。 事实上,不认真的努力对于实现求问题的战略规划的价值放在首位。 另一方面,PennDOT 所示,其中,全场紧逼和持续关注协调不同的方法实现策略可以加强组织能力,显著提高性能。更为普遍的是,战略管理涉及塑造、执行和管理一个机构的战略议程进行,而不是一个章节的基础上,以一种高度符合奎因的描述是有目的的,增量前面提到的战略制定方法。 因此,战略管理机构可能负责主要的分歧,然后先后低层次的管理负责层叠规划通过组织为了发展举措,推进愿景创建顶部可操作的策略在操作水平。有效的战略管理也必须关心监测趋势和外力以及内部性能在一个正在进行的基础上,清爽的情报,并根据需要修改策略时,。 例如,乔治亚州运输部

23、已经采用了一个 360度的利益相关者调查过程中征求主要客户群体定期反馈,业务合作伙伴、供应商、和州议员,以及自己的员工来帮助通知常规战略计划监控和更新工作。 堪萨斯运输部和其他国家交通主管部门一直在研究社交媒体的使用,如Facebook、MySpace 和 Twitter征求公众的意见和反馈运输需求和项目沟通以及表面上关于他们所面临的挑战和他们的计划,以解决这些问题。实际上,战略管理最重要的功能之一是确保监控内部和外部的环境,从各种来源收集信息,传感环境是如何感知和价值观如何改变的数组之间的选区继续在主动轮的战略规划。 由此产生的感觉如何宝贵的东西站在制定战略计划的时机和性质工作。 例如,经常

24、适当的战略计划工作由计划更新或改进现有的策略,或寻求更有效地推进现有的优先级。 有时,然而,机构可能需要认识到,他们处于一个十字路口,面临划时代的变化( Barzelay和坎贝尔 2003)环境和预期,可能需要调整他们的整个使命,朝着新的方向,大幅改进重点。这是 PennDOT面临的形势的早期阶段主要转变工作从 1979年开始以应对不断增长的共识在政府圈和广泛的利益相关者,它已变得非常不正常,需要被改造或消除。 同样,在其早期战略规划工作,RVT 系统承认,它已达到一个点需要决定是否继续操作仅仅作为公共交通系统或采取积极的行动,成为一个多通道运输机构和在市区重建工作。 面向战略规划的努力可以适

25、当向更为常规的更新现有的函数或类型的改变更戏剧性的我们的策略,但在这两种情况下,他们可以更有效地进行如果一个机构一直积极监测其环境在一个正在进行的基础上。从性能度量绩效管理并联的过渡从战略规划到战略管理,我们需要将表现运动的重点从关注性能性能度量 管理 在接下来的十年。 显然,美国各级政府操作的性能。 性能测量系统是无处不在的,虽然自顶向下,放之四海而皆准的系统要求在联邦政府层面和在许多国家已被批评为问题在许多情况下( 杰瑞德 2006),和性能的措施不太可行的在责任的“空心状态,进行政府的大部分业务是外包给其他实体( valerie Frederickson 2006),在许多方面,性能测量

26、似乎认为自动导致改进的性能。并联的过渡从战略规划到战略管理,我们需要将表现运动的重点从关注性能性能度量 管理 在接下来的十年。然而,实际的绩效管理,积极利用性能信息加强政策和项目,提高性能,和公共服务的好处最大化,仍然严重滞后性能度量活动( 马上 2002)。 成绩从 2008年政府绩效项目生成适当的信息,用它来支持决策反映当前状态的绩效管理实践中,只有 6的 50个州获得对这一标准的评级,而 20收到 B等级,剩下的 24个州甚至 C或 D评级(巴雷特和绿色2008)。在联邦一级,有些机构,如医疗保险和医疗补助服务中心,增加了其使用性能信息的各种管理决策,情况并非如此。 根据最近的一项政府问

27、责局的报告,超过 16年以来政府绩效和成果已经通过法案,联邦政府各机构”发展战略计划,通常生成性能信息来衡量和报告进展他们的战略目标。 然而,我们定期的调查联邦管理者的使用性能信息显示,尽管更多联邦经理报告有绩效措施的程序比 10年前,他们的报告使用性能信息,使管理决策没有显著改变”(2009 年 1 - 2)。 另一方面,最近的一些研究表明,选择政府单位开始使用性能数据来提高性能( 亚扪人,Rivenbark 2008; 德兰斯 Julnes et al . 2008;莫伊尼汉 2008)。在某种程度上,缺乏真正的绩效管理起源于管理机构,缺乏政治意愿做出困难的决策,需要达到显著改善性能在犯罪

28、或教育等领域,而是重新定义问题管理不善和效率低下的问题,然后发誓保持各自的官僚机构负责( 弗雷德里克森 2005)。 同样的, 莫伊尼汉(2008)发现,尽管机构经理看到改善决策和性能测量的最重要目的,民选官员问责和更有可能感兴趣的象征价值要求机构报告他们的表现。 因此,虽然绩效管理原则要求允许管理员在管理他们的计划,以促进更大的自由裁量权的性能提升,国家一直不愿提供更多灵活性有关财务控制在资源配置方面,采购、和预算执行或人力资源管理的招聘、绩效考核和薪酬。尽管如此,仍有可能使用性能信息来增强性能。 也许最著名的例子包括许多美国城市,如旧金山、亚特兰大和圣路易斯,是巴尔的摩率先实现“CitiS

29、tat”系统,市长和/或高级助手进行定期会议与部门主管和员工查看性能数据并讨论性能、目标和实现目标的策略(贝恩2006)。 在州和联邦的水平, 莫伊尼汉(2008)主张构建 agency-centered绩效管理,但他警告说,这些努力的成功依赖于大量的组织特征,如程度的自主权,功能区域的责任,客户和利益相关者,政治环境和资源。测量系统是最有可能产生可操作的性能数据的情况下输出和结果更容易观察和机构有更多的控制产生的输出和更大的杠杆超过他们预计将产生的结果( 詹宁斯和 Haist 2004)。 尤其是在这些类型的机构,公共管理者必须积极抓住机遇,利用测量系统产生的信息来帮助提高性能,通过连接性能

30、数据管理器和 employee-centered绩效管理系统。 例如,他们可以指定适当的个人组织的“结果所有者”,负责领导负责维持或提高性能在特定测量集。 他们也可以给性能必须“实时”优势通过谈判目标水平的性能达到在特定的时间框架都是积极的,但也现实,通过合并结果数据在员工绩效考核系统。 更为普遍的是,机构可以利用性能数据作为触发性能改进的基础,包括以下几点: 积极与经理查看性能数据,负责定期项目和具有挑战性的评估潜在的长期或侵蚀性能差的原因并制定纠正措施计划 将内部预算拨款和项目活动在某种程度上可能使程序更有效 提供对服务员工的培训和安装质量和生产率改进计划来克服性能缺陷 工作协作与合作伙伴

31、、承包商和供应商想办法克服性能问题 调试任务部队或造型的项目评估调查也不是更容易出现性能问题时解决方案对项目的结果不是那么容易的,但其输出是可衡量的和被认为是有效的,值得在导致预期结果,机构可以主要关注这些输出,尤其是服务质量和数量方面,也许使用专家审查面板如果不能提供更客观的指标。 在情况下,输出和结果适于直接测量机构应该监控系统反馈的价值服务客户和公众以及与其他实体相互关系( Boschken 1992)通过定期调查或其他机制征集从关键的外部利益相关者组有意义的信息。也许最重要的是,公共机构可以一贯坦率地交流他们的性能信息,包括他们所面临的问题以及成功的故事,一个广泛的外部的观众,包括管理

32、机构,长期合作,说服这些关键的利益相关者,性能确实很重要,他们致力于改善它,这样做,他们需要支持与合作。 理事机构,希望会来欣赏性能改进和问责制的价值随着时间的推移,和将开始支持“大交易”通过放松管制机构的财务和人力资源管理实践,以换取持有负责更高性能的预期,但这是一个长期的命题。 同时,有意义的绩效管理,而不是简单的性能测量,需要成为规则,而不是例外在机构层面,生成增量但持续改善公共项目的性能。整合战略和绩效管理总的来说,绩效管理是一个过程,设定目标为一个组织和管理有效地实现这些目标,并最终带来想要的结果。 从这个意义上说,战略管理可以视为绩效管理在战略层面上。 然而,大型、复杂的公共组织通

33、常维护各种性能测量系统在不同层次和不同地区的组织。 这些系统可能会专注于不同的程序或进程,服务于不同的目的,面向不同的受众或预期用户的需求。 因此,性能度量,希望各级绩效管理正在进行流程和众多应用程序,和他们更包括普遍比战略规划和管理系统。P考核管理设定目标的过程是一个组织和管理有效地实现这些目标,并最终带来想要的结果。 从这个意义上说,战略管理可以视为绩效管理在战略层面上。虽然战略规划和管理应该非常有选择性地关注的问题,最基本的重要性,组织还必须管理自己的核心业务和更为常规的操作在一个正在进行的基础上。 而战略管理侧重于采取行动现在位置组织进入未来,绩效管理主要关心的是目前正在进行的项目管理

34、和操作。策略通常是面向变化,旨在提高在更大的环境或一个组织的作用的方式追求它的使命。 实施策略是战略管理的省,但是当战略行动已经完成和/或战略目标已经达到,他们通常应该离开战略议程。 然而,这些策略可能仍然是重要的被嵌入在一个组织的方式开展业务在持续的基础上,因此他们可能需要通过持续的绩效管理过程的支持。除了少数例外( 布赖森 2004;Poister 2003),战略规划和绩效管理在公共管理文献并不密切相关。 然而,我们需要管理战略和绩效管理之间的相互作用更大的优势。 而战略计划通常识别性能的措施监控和可能给有意义的信息战略回顾和更新工作,他们经常不联系系统目标结构和测量系统的项目管理和操作

35、水平,是最有可能生成的性能改进。 没有这样的联系,战略规划是更有效的在推动决策和行为在一个机构和目的地移动到未来。 当然,在许多大型联邦政府部门以及多功能组织在国家层面,战略计划有可能开发的多个层面(例如 部门、机构和项目级别),在许多地方政府,战略计划开发在企业层面和各个部门。 在这种情况下,战略计划,应该可以直接链接到绩效管理系统在每个级别。从绩效管理的角度来看,马上宣称,战略规划不是很重要,成功的政府,认为各级政府都是“不断地采取大量的行动没有显著改善他们的服务输入从战略规划”(2002、353)。 很明显,但是,绩效管理系统不相关或者至少符合战略运行维护和/或改善的风险直接表现先前建立

36、的标准成功,但越来越多的失踪的马克的组织应该从长远来看。例如,几年来在 1990年代中期开始,新墨西哥州交通部利用其绩效管理系统,称为指南针,非常积极地大幅提升性能的核心使命:建立和维护高速公路。 事实上,系统变得如此根深蒂固的驱动力决定和行动的部门战略规划时要求所有政府机构在新墨西哥州在 1990年代末,美国交通部回应简单写一个计划的性能措施指南针作为事实上的战略,因此放弃一个机会的问题更广泛的战略问题。几年后,然而,识别现有策略的限制在一个上下文的改变发展模式,交通需求,和移动性选项,一个新秘书任命于 2002年发起了一个战略规划的过程,开了一套更广泛的讨论未来的发展方向和新的公共交通优先

37、,通勤铁路、城际巴士服务,以及公路安全。 指南针,有效地引导工作部门的能源和资源的传统任务,但也变得有些过时的不断变化的需求和优先事项,然后调整到关注部门的平衡策略。 与此同时,许多措施从战略导向的指南针,但保留在其他系统在程序和操作水平。这里的重点是,战略规划将成为更有意义更机构过渡到全面战略管理方法,除此之外,驱动他们的绩效管理系统。 同时,机构转变从简单的测量性能,将结果信息纳入系统的努力实际上提高性能,这些性能管理系统将更有效的从长远来看它们是否符合战略和推动战略管理过程。因此,性能测量的首选类型/管理系统在很大程度上取决于战略的性质和内容。 举个例子,如果一个机构的主要策略专注于在它

38、的直接生产重大改进服务交付过程,都是这样的例子新墨西哥州交通部的指南针,例如,强调“统计数据”类型的系统输出的数量和质量,客户或公民满意度,和结果,频繁的检查和明确的预期行动计划根据需要纠正不足,可能是非常有用的。 另一方面,当战略关注新项目或其他项目的实施,项目管理的方法可能会更有帮助,而一个机构的政策或策略更关注长期变化总体方向可能会发现监控更广泛的性能数据,也许包括领先和滞后指标,在长时间的间隔是确定组织是否更有用的课程和计划是否需要修订。此外,绩效管理过程立即感觉在一个上下文特征是许多因素可能会限制性能改进,如结构、组织文化、服务交付安排,和技术,除了权力和资源的约束。 在某些情况下,

39、当似乎没有机会工作“内盒”来提高性能在编程和操作层面,战略规划在更高的级别上可以带来更多系统性的改变和消除阻碍生产力的结构重新设计,开发生产文化,建立新的服务交付安排,甚至获得额外的资源或扩大正式职权为了方便性能改进。例如,性传播疾病(STD)的美国疾病控制中心(CDC)启动性能测量系统这个十年之初监测性病预防和治疗程序的性能由卫生部门在所有 50个州和其他一些大城市,CDC 提供赠款项目的支持。 通过参与式过程开发的措施包括州和地方的代表项目和相关学者和专业团体的倡导者,以及疾病预防控制中心中央办公室经理和现场人员。 他们最初几个州的驾驶,然后实现由所有的受让人,后来并入 CDC的连续三年的

40、格兰特征集过程,并召开了一次特别工作组在几年前审查系统并添加,消除,或调整的一些措施。而每年报告的措施和 CDC积极评论数据和鼓励和挑战之中更努力工作和聪明加强输出和直接结果,分析结果没有显示的性能提升疾控中心预测。 相反,等关键指标的比例中小学梅毒病例采访了在 7、14日和 30天或积极的衣原体感染病例的比例在 14和计划生育诊所治疗 30天,骨料的性能是相当静态的在过去的几年中。 的共识正在开发,部分原因缺乏运动数据,显著改善性能在这些领域需要加强合作的其他实体的数量较大的性病”系统,“如 、学校、健康维护组织、社区组织和监狱,州和地方 STD项目尚未能够利用足够的影响通过这些网络带来的各

41、种需要从这些其他演员的反应。 因此,目前,美国疾病控制和预防中心正计划发起一个战略评估和规划过程来识别关键问题关于这些项目,希望,搬到一个新的基于网络化范式的利益提高性能。相反,而战略规划和管理提供一个基本框架,有效的绩效管理,绩效管理本身有时可以丰富战略规划通过澄清策略( 莫伊尼汉 2008),甚至“寻找战略”( 明茨伯格 1994年)。 例如,持续的经验与绩效管理系统可以通知战略规划者对现实的期望,机会,和限制关于试图加强给定程序的性能的操作上下文的方式可能有助于战略思考其他编程选项从长远来看。 此外,性能报告,由分散经营单位分解性能数据,补充相关信息的不同环境中操作,可以帮助识别策略,或

42、多或少有效的在特定的操作环境中。此外,在未来的十年中,必须对公共机构进行更广泛发展中比较测量系统与其他类似的机构和程序以便于基准的努力旨在识别以证据为基础的最佳实践的主要表现,可能会被其他机构(改编盈利 亚扪人,Rivenbark 2008)。 这种信息通常可以告诉的发展战略举措旨在使机构更加有效。结论二十一世纪的第一个十年已经看到美国参与两个长期海外战争军事紧张的,一个新的和紧迫问题从内部以及国土安全部和恐怖袭击,70年来最严重的经济衰退和前所未有的政府救助和刺激计划资金,州和地方政府陷入财政困境一样对他们的需求显著增加,和两极分化的国家政治很具争议性的关于政府角色的社会。 在同一时期,公共

43、管理者看到持续增长外包给私营承包商和供应商的崛起 collaboratives制定政策以及提供公共服务、电子政务服务的显著增长渠道,更迫切的客户集中在政府机构的一部分,和增加的压力从民选官员问责制和绩效,媒体和公众。如果未来十年一样动荡刚刚结束,有些可预测的潮汐漂流到未来将不会是一个选项。 相反,“蒙混过关”很可能导致公共机构被冲击的强风和冲击在岩石上。 因此,如果机构预测新的问题和挑战,有效地应对他们,至少在某种程度上,图自己的课程进入未来,他们将需要战略思考和行动,并能够管理的结果。添加公共价值,政府机构必须确定适当的目标是合法的和政治可持续和有管理和运营能力提供有效( 摩尔 1995)。

44、 显然,战略规划并不总是旨在改善正在进行的项目的性能。 通常,它重新定义性能以满足新的挑战,但它应该把焦点放在识别的结果要实现和实现目标的策略。公共机构才能得到最好的“灵活”战略规划的系统非常有选择性地关注识别和解决他们面临的最引人注目的问题继续监控内部和外部条件和环境扫描识别新出现的问题,可能需要新的战略反应。 与这个一致,战略管理不能被视为一种微观管理执行一致性操作部门,而是努力确保各级决策和行动是由几个基本策略,是成功的关键。然而,综合绩效管理在操作水平仍然必须面向部分推进机构的总体战略。 因此,我相信,从规划策略和测量性能的正在进行的项目,一方面,实现策略来提高性能和使用性能信息,另一

45、方面,将是至关重要的,公共机构大幅提高产能,以满足新的和不可预见的挑战和未来十年创造公共价值。 这也将需要连接战略管理和持续的绩效管理流程更有效地在往复式关系策略主要目的是定义和加强整体性能和性能监测有助于通知策略。虽然许多领先的社会团体有一个有效的战略管理流程,更多的机构各级政府未能利用本文中讨论的各种实践来制定和实施战略,来有效地管理性能。 过渡到全面战略管理和绩效管理为这些机构将至关重要,未来 10年的快速变化和各级公共管理者所面临的不确定性增加。 因此,强有力的领导必须克服一系列制度、官僚主义和文化因素,加强的趋势继续管理在日常生活中,而漂流到未来,而不是指导机构未来方向有目的的。领导人的关键需要组织企业家不仅是在为未来创造成功的愿景,发展战略追求的愿景,并动员支持内部和外部的愿景和战略,但谁也充分理解基本的管理系统和展示个人的价值承诺利用他们有效地实现战略和管理性能。 最终,更多的公共机构需要开发的组织文化和各级领导,欢迎机会管理变更,并提供积极的加强推进效应被认识到组织和环境之间的动态适应和促进战略开发和实现正常的做生意的方式。