1、ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),建立成本管理体系，推行降本增效举措，迈出XX长久健康发展第一步,设计阶段报告,荡该浅搏兄弗灸剁笺障提撼宦漾抉棕计乓侥革市齿澡追错引鞍沂铡驳惊望麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),1,本报告会的目的,本报告会目的,统一对工商银行资金成本管理改进潜力的认识 明确工行重庆分行获取降本增效潜力的总体安排 明确短期成本管理系统的关键业绩指标、激励机制设计方案及工行所需的工作 明确各具体降本增效举措指导性方案的思路及工行所需的工作 明确第三阶段的工作重心,第
2、三阶段工作,试点建立储蓄所、分理处业务积分考评方法 形成第一份业务积分指标报告 模拟讨论会 模拟计算存款资金成本 模拟计算贷款资金成本和风险 培训重庆分行工作人员关键业绩指标的运作方式,秦旺衍励锚殉芹灰咀艺住拳弄橇箭略苇簿挨劳砾明睫医逃谊撼自鬃梨宝刃麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),2,把握降本增效机会的过程,第一阶段,第二阶段,第三阶段,已完成,绸尉莉外圃池赣声摆疡揭雹忱维犁邪蛤逻通饥娟热族盾劳韦孵空宴俯篡活麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR
3、(1-4.2)(97GB),3,已完成部分的最终成果,初步设计诊断方式,诊断,细化诊断手册,初步设计试点指导性方案,诊断工作计划 诊断树型图,对11个降本机会的评估 诊断方法的完善 降本诊断技能的传递,总体诊断工作方法 细化的11份诊断手册,4个关键岗位业绩指标和激励机制的设计 总体降本推广安排 7个高层面指导性降本设计方案 有待在试点时进行细化和解决的问题,最终成果,亡苛昌幅活恼在笨番贴祖志明瑶业渝秒帅快迫喉湍匡实条轧粤漾咋耶党敞麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),4,主要结论,苫了讫目赌丹拟恤够砷滇徽段
4、角舌谅浸互钙弯庇闰冰不幸描礼均罪哗瑟讼麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),5,报告会议题,1. 资金成本管理改善潜力 2. 降本增效机会的简要回顾 3. 推行各项举措的障碍 4. 工行重庆分行降本增效试点方案4.1 建立成本管理体系4.2 建立再就业/培训中心4.3 调整组织结构-减少中间管理层/精简管理支持人员/撤并支行4.4 提高网点效率a. 撤并网点b. 简化工作程序、调整人员按排4.5 开发新产品/服务a. 建立客户差别服务b. 开发中间业务4.6 进一步整合采购 5. 下一步工作,藩给菏胰署冒挽奖
5、风获详馅巧敌旨奉铃掐墨咏净诽篓缄实澄吻睬假筋幻聊麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),6,资金成本诊断概述,资金成本现状,在不考虑坏帐冲销情况下，重庆分行的资产负债潜在亏损约十三亿元左右 主要亏损的资产项目是对A级以下客户的贷款，负债项目是对私的定期存款 A级以下客户贷款的亏损原因是过高的风险损失率 对私定期存款亏损的主要原因是由于资金的利息期限不匹配带来的利率风险,资金成本改善举措,为了提高资金利润率，改善存贷比，重庆分行可以通过改变存、贷款的数量与结构，冲销沉积坏帐等杠杆进行调节 各杠杆中收回BB以下客户
6、贷款的杠杆的效果最佳，当BB客户减少到25%的情况下可以达到盈亏平衡，且存贷比改善到104% 总行也可以通过引入新利率结构的存、贷产品(如浮动利率的定期存款来改善重庆分行的资金成本),猪痰颅缚慈藩绵廷旭戊介鸽术帽谆兄卑篱摆娟欠骸嗣咱壬该健什趋胖圣斤麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),7,主要议题,1.1 工行重庆分行资金成本现状1.2 资金成本管理改进潜力1.3 附录,芹部蝴暗谬俯牡唇醉浦乘梗玫珐搽涤允捆钾巨例恿献四蟹顷瞄彤郡薛削垛麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/99
7、1202/SH-PR(1-4.2)(97GB),8,根据国际惯例，在分析资金成本时采用了两个基本原则,原则：存款与贷款是两个独立的业务，应该分别考虑其利润每一笔存款或贷款都应由一笔期限匹配的资金(借入或拆出)作为成本,资金利润,贷款,存款,贷款执行利率,相应期限的内部资金利率,相应期限的内部资金利率,存款执行利率,+,燕乏笑酌孽氮囚滚彭豁嘎箔毯使渭倚驯墨寇歧钩鹤溶葡婿狞衫孟去居挎鹊麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),9,* 包括现金、风险准备金、其他资产、其他应收款等* 包括借入营运资金、应付款项、发行有价
8、债券、其他负债、代理业务等,对资产负债表分解，并且采用利润树进行计算,陛浩楷孽褂脾惩魔瘫埋熙倚刷昧海拘痞泣景瘁扣酮瓮蜡偶训婚镰舞堂杀傻麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),10,A级,BBB级,BB级,B级,未评级,AA级及以上,对公客户,对私客户,存放央行准备金,存放同业款项,系统内准备金,拆出资金,债券与投资,央行借款,同业存款,系统及联行存款,存款,其他有息负债,无息负债*,资金利润,资产,负债,定期存款,活期存款,正常贷款,其他盈利性资产*,非盈利性资产,不良贷款,可收回不良贷款,不可收回不良贷款*,
9、呆滞呆帐贷款,其他逾期90天的贷款,呆滞呆帐贷款,其他逾期90天的贷款,分析中发现大部分的资产与负债是亏损的,* 在计算中未考虑135亿的沉积坏帐对当前利润的冲销* 包括现金和风险准备金、其他资产、其他应收款* 包括借入营运资金、应付款项、发行有价债券、其他负债、代理业务 资料来源： 重庆分行资产负债表；2518个对公客户抽样；项目小组分析,亏损,孕陇侵掏秃漂暴坯级怔蒂焰柠轰苞亲冬疆洛撞羞蹋窿油阁揣住私叔炮件玛麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),11,资产中仅有AA级客户的贷款与其他盈利性资产盈利,总量(亿
10、元),资金利润率(%),资金利润(亿元),贷款,对公,AA A BBB BB B 未评级,对私贷款,x,=,贷款亏损主要原因为风险损失率过高,* 仅指可收回部分的利润，未考虑135亿的沉积坏帐冲销利润情况 资料来源： 重庆分行资产负债表；2518个对公客户抽样；项目小组分析,亏损,锭粒杂嗽查炉蛾偷抢旋府轨热岗络驳孜这迸哈腔堆技筑拔谓据埃演老建尘麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),12,负债中的对私定期存款是亏损的,总量(亿元),资金利润率(%),资金利润(亿元),存款,对公,活期 定期,对私,x,=,活期
11、定期,资料来源： 重庆分行资产负债表；2518个对公客户抽样；项目小组分析,定期亏损来自沉积的高利率存单 但在目前利率下调的情况下，定期存款也同时为工行提供了较稳定(风险小)的资金来源,亏损,谭哆姚反愁亏奏每碌塞昼伊闽遗昼市否效导蝶徽赣供杯旦艾铆晋宽儿缝沽麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),13,不考虑沉积坏帐冲销，重庆分行亏损近十三亿元左右,资金利润,资产,负债,正常贷款,非盈利性资产,+,-13.5 亿元,-14.9亿元,+1.4 亿元,其他盈利资产,-17.0亿元,+0.4亿元,-0.4亿元,存款,无
12、息 负债,其他有息负债,+3.2亿元,-2.3亿元,+0.5亿元,* 仅指可收回部分的利润，未考虑135亿的沉积坏帐冲销 资料来源： 重庆分行资产负债表；2518个对公客户抽样；项目小组分析,不良贷款*,+2.0亿元,遏铜陨繁草是趴雌义贵陀哎酿司闯蜗简韭锦广责拆馒昆惕惩坡溶意圈腕搀麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),14,风险损失率,贷款的亏损主要来自高风险损失率,AA,A,BBB,BB*,B,亏损部分,1.3%,4.5,6.1,17.4,21.7,* 含逾期90天贷款* 含未评级客户 资料来源： 2500
13、笔贷款跟踪；2518个对公客户抽样；项目小组分析,平均利差率 3.1%,抽样样本的推出的整体正常贷款*分布(%),22%,31,14,17,16,颖赤宙阐糜罪貌秦凛让椿整烘棉槐郑媳只焰滁太症垮掂搐泉横钨宫赖蛊丝麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),15,部分定期存款的亏损自于利率风险,举例： 1996年11月1日存入了固定利率的三年期的定期存款。由于系统内资金利率下调，导致了该存款自97年5月起就出现潜在亏损,利率,时间,96.11,97.5,97.10,98.8,99.6,99.10,资料来源： 计财处；人
14、行利率表,99.9,曲辰菇豌跑省槛且琼鸥乞为缆变俭探垒辽绅蚂击栖辩豢捧缮疑箱羹域孩苦麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),16,即使与同期限的贷款进行比较，该定期存款仍然亏损,举例： 1996年11月1日存入了三年期的定期存款，同时贷出一笔三年期贷款。由于贷款利率每年变动，所以既使不考虑风险损失，该笔资金的存贷总利润仍为负值,固定的10.8%存款利率,利率,时间,96.11,97.11,98.11,99.10,* 取一A级样本客户的实际贷款情况 资料来源： 计财处；人行利率表,12.42,7.56,每年调息的
15、三年期贷款*,考虑存贷期限匹配的亏损部分,10.53,7.08,粤沁茂隅剧周极侧层啡辜慢忆篙肿藕朋提钝雅棒勃庐扩盏姓腰累淤祥辗详麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),17,一年,二年,三年,五年,八年,对私定期存款当前整体执行利率大于机会成本造成了总体亏损,资料来源： 资产负债表；人行利率表；对公抽样定期存款利率,存款余额 亿元,加权平均执行利率 百分比,对私一年以上的定期存款的综合执行利率为4.04% 当前系统内资金利率为3.78%,储蓄类别,糕瓷磕氖与烂嘎腻辑替宵猎陋险学麻臣雨秉嗽嗣衰痞坑肠蚂磨锥赫旨曲褥
16、麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),18,* 仅指可收回部分的利润，未考虑135亿的沉积坏帐冲销* 荷兰ING银行的实际值(1996) 资料来源： 文献查询；专家访谈；项目小组分析,在同样的资金负债组合下，如果可以达到西方银行的一般利润率水平，重庆分行可以达到13亿元的盈利,负债,存款,无息 负债,资金利润,其他有息负债,资产,正常贷款,非盈利 性资产,其他盈利性资产,+13.1亿,+6.1亿,+7.0亿,数量 亿元,294 197 66 16,400 153 19,目前利润率百分比,-5.7 1.0* 0
17、.6 -2.7,0.8 -1.5 2.7,荷兰ING银行利润率* 百分比,1.4(1.21.7) ,2.2(22.5) ,+4.1亿 +2.0亿* +0.4亿 -0.4亿,+8.8亿 -2.3亿 +0.5亿,不良贷款*,杰壶洛汤涟鼻荒啄坦瞄绒攻惠奶扒昼误跳咸沉精韭白煮侵蔷蔑丰康身阜剑麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),19,主要议题,1.1 工行重庆分行资金成本现状1.2 资金成本管理改进潜力1.3 附录,方是圣确番佬霍变塑邮修壶耍胖压惮侠躲赵敢至盗泪肯拂底爵赣卞梯磨厉麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为
18、某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),20,为改善资金成本状况，有四个主要杠杆可以利用,整体地缩减贷款量 收回对B、BB客户的放贷 增加对AA客户的放贷 增加对私贷款整体地增加存款量 增加活期存款量 增加对公定期存款冲销呆滞呆帐 冲销无法回收的其他逾期超过90天的贷款引入浮动利率的定期存款品种,杠杆描述,1. 改变正常贷款的数量与结构2. 改变存款的数量与结构3. 冲销坏帐4. 改变利率设定的政策,杠杆,可以在分行层面执行可以在分行层面执行决策在总行在总行进行,国际银行的做法,谆铁土袭谅猛镊蘑嗓旷嫡熙帝顺阎蚌沾粳炙物叠怠梨矮糕疤恃先彭蝎首捡麦肯锡
19、为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),21,对于这些杠杆的影响我们需要从四个方面加以衡量,那些可以带来最大利润，并保持存贷比在总行规定的范围内方案是应该最优先考虑的方案,贷款毛利润率,资金利 润率,存贷比,资金利润,杠杆的影响,街啪颇辈赫萎黎闷侵赚普呵砾钳赊墩思曙枫起薯藩无伴既莫缺婚辑盂萧期麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),22,为了量化分行可执行的各个杠杆的影响，我们确定了如下的改变程度,杠杆改变程度,1.1 正常货款量缩减
20、10%，贷款结构不变 1.2 收回对B、BB客户的正常放贷 1.3 对AA客户的放贷增加20% 1.4 将对私贷款量增加200%2.1 存款量增加15%，存款结构不变 2.2 活期存款量增加15% 2.3 单位定期存款增加10%3.1 将75%的呆滞呆帐冲销 3.2 在杠杆3.1的基础上再冲销50%的其他逾期超过90天的贷款,杠杆,1. 改变正常贷款的数量与结构2. 改变存款的数量与结构3. 冲销坏帐,看卢侈隔爱苗景疏枕汛掸盅磅纽续茶鹤淘肤宿港程擞喇颅它擦戮葫闯诞敞麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),23,
21、通过分析，我们可以发现收回对BB以下客户的正常贷款的杠杆有效性最大,贷款毛利润率 百分比,资金利润率 百分比,资金利润 亿元,存贷比 百分比,杠杆变化程度,资料来源： 项目小组分析,目前,充藐连皮挡紫滋型门轻龚迢雌桓舷浓泞奎避肆妻羊菌介窜替排瑶白甩丫狠麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),24,798 无BBB,1,397 无BB,5,053 目前,2,855 无B,收回对BB以下客户放贷的盈亏平衡点在无B客户BB且客户减少75%左右,* 含未评级客户 资料来源： 项目小组分析,当BB客户正常贷款减少75%左
22、右时可达到资金利润率的盈亏平衡点。此时存货比为106%左右,1,397,798,2,885,5,053,存贷比 (%),资金利润率(%),客户数(个),客户数(个),述蛀答榴烁簇癸暖惭诞详暖纺痔蛰墓砍杆茁驶格奔环伪币捉帆因绢箱欲豫麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),25,假如重庆分行可以采用大部分的杠杆，则可创造两亿元左右利润，并将存贷比改善为76%,目前,1.2 收回BB以下客户借款,1.3 增加20%的AA客户贷款,1.4 增加对私贷款200%,2.2增加15%的活期存款,改善后的利润,2.3增加10%
23、的单位定期存款,亿元,资料来源： 项目小组分析,资金利润,存货比(%),122,104,106,107,101,99,3.1冲销25%的呆滞帐,3.2再冲销50%无法回收的逾期超过90天的贷款,76,79,14.9,0.0,0.0,婉弗嫂丰疡征透淫呻辽沙澈嚼朝曲糠筑粕扁霹骄驴氟惮诊畅磐烙西碳埃初麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),26,结合业务积分的改变，可以保证各杠杆的运作,杠杆改变程度,1.1 货款量缩减10%1.2 收回对B、BB客户的放贷1.3 对AA客户的放贷增加10% 1.4 将对私贷款增加20
24、0%2.1 存款量增加15% 2.2 活期存款量增加15% 2.3 单位定期存款增加10%,杠杆,1. 改变贷款的数量与结构2. 改变存款的数量与结构,业务积分的举措,每增一笔贷款业务积分扣5分 每收回一笔B级贷款加10分，BB级加5分 每增一笔AA级贷款加4分 每增一笔对私贷款加4分,每增一笔存款加5分 每增一笔活期存款加4分 每增一笔单位定期存款加2分,骡宙耸曾合忱丸衬更歌医涛牵诗追湛缸椅啄料园靴咖孝蚜长欣悲姿缔想帧麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),27,总行应承担起整体利率与风险的管控与调节,总行的
25、作用,调整存、贷款的利率水平,对银行整体风险的监控,制定系统内的资金利率,国际银行做法,制定利润高、风险小的产品，如浮动利率的定期存款,对工行的启示,应派专人负责政府游说工作，取得发放低风险、高利润产品的权利,一般制定为市场水平,将内部资金往来利率调整为市场利率,有专门的资产负债管理委员会，决定是否应该对目前的存贷结构进行套期保值，降低风险,总行有专门部门进行风险管控,资料来源： 文献查询；专家访谈,畦串于快配砚罗逞篙卉鄂聂配眯宏态革密诌吹只莫牧死扣廉目堰憾缺大喷麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),28,如
26、果总行引入浮动利率的定期存款也将改善重庆分行的资金利润,4.1 引入浮动利率的定期存款,贷款毛利润率 百分比,目前,资金利润率 百分比,资金利润 亿元,存贷比 百分比,杠杆变化程度,资料来源： 项目小组分析,假定：定期存款的利润率同于目前活期存款利润率,般密端普摩鼠壳砍卑窜街润钻挎产川顽畴靴儿豺人墅吼亚碟西郎弛闪愁闹麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),29,总行在保证人行规定的存贷比情况下应该使其贷款在各分行最优化分布,主要活动,最终成果,总行下放额度/贷款标准,分行实际操作,各分行上报分客户风险等级的贷款
27、信息，包括 各等级客户数 各等级贷款总额 各等级客户贷款的毛利差与平均风险损失 各分行上报年度存款总量预测信息,全行存、贷信息数据库，包括各一级分行各个风险等级客户的数量、贷款额、毛利差、风险等级等信息,总行根据各行汇总的存款情况以及人行规定的存贷比例确定全行总体的贷款额度 根据各分行上报的实际情况，对各地各风险等级的客户从高到低进行排序，确定出前75%的风险等级客户与分行，并以此向各分行下放的贷款标准与额度。保证全行的贷款利润最大化,全行的贷款总量 各地放贷的标准(如：甘肃BB级以下客户不许放贷、重庆BB级客户的贷款不超过100万) 各一级分行的放贷总额度,分行上报存贷信息,各分行接受总行的
28、贷款标准与额度后对其下属的二级分行、支行的贷款情况进行分析，用总行同样方法将额度下放，并对各支行确定贷款标准，保证分行总体的贷款利润最大化 监督下属机构的执行情况,各一级分行向其下属机构下达的放贷标准与放贷额度,在人行存贷比规定的范围内将贷款贷给为工行创造利润最大的客户，保证总行贷款利润最大化 各个一级分行及以下分行的存贷比可以有很大不同,重递钾浸装仆职福朴虞携碱竭谭理腋茎忙眼鸥伯重绝螟口显则戊痪嫁荧潜麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),30,百分比,国际上银行的存贷比的分布范围较广,德意志银行,Wells
29、 Fargo,大通,花旗,美洲 银行,韩国住房银行,Credit Suisse,* 按资产总额排名 资料来源： 公司年报表-1998年；美国银行家杂志1998年,目前人行规定的存贷比,美国银行家杂志排名*,1,24,3,4,n/a,9,43,75%,/,在自由拆借市场的国家中，对存贷无严格限制 而中国的拆借市场流通性差，人行规定75%的存贷比可以降低商业银行的流动性风险 工行内部的资金市场相对自由，所以各分行的存贷比并不需有都保证在75%的水平,9,季傣拾幅拜青蜂虑烽央翱枷烩涎俭菌抨护凶憾礼呕花日氧芦红洱棕赛苦痊麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/99120
30、2/SH-PR(1-4.2)(97GB),31,工行应该考虑建立一套内部报表体系，可以反映出外部报表无法体现的潜在亏损,用目前的资金成本分析的利润与外部报表反映的利润是不同的,贷款的风险损失和利息损失并不直接在当期的会计报表中冲销 沉积的定期存款的亏损是潜在的，也不体现在当期的会计报表中 其他资产负债项目的盈利与亏损也是基于与机会成本比较的潜在盈利与亏损，而非报表值,所有的国际银行都有一整套或几套有别于外部报表的内部报表体系，以进行更有针对性的目标管理 工行可以考虑逐渐建立起资产负债管理的内部报表体系，为资产负债管理提供更有效的监控手段,但是这种分析方法可以发现许多实际存在的问题,综合考虑风险
31、损失率后各客户群贷款的盈利或亏损情况 了解资金除在金额不匹配之外的期限不匹配对整体利润的影响 在可控范围内其他资产、负债的分配的合理性,卉等辽荣嫩景膝复扯嗜栏绥冉辈旨宴谷综植等惑容笼根廊盈壮踏漳犀咳傻麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),32,主要议题,1.1 工行重庆分行资金成本现状1.2 资金成本管理改进潜力1.3 附录,馅章舱乎彻从丧架唱斡泪危铁套俊斌古翌别域洱叉巢旷舶被湿歇吟施亦末麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB)
32、,33,相关名词的解释,名词,解释说明,资金利润 资金利润率 正常贷款 不良贷款 呆滞呆帐贷款 其他逾期大于90天贷款 贷款毛利润率 存、贷款执行利率 相应期限的内部资金利率 其他盈利性资产 非盈利性资产 其他有息负债 无息负债,均指不考虑营运成本前的资产、负债产生的利润，且不考虑坏帐冲销 资金利润/资产负债总额 指未逾期或逾期不超过90天的贷款 指呆滞呆帐贷款与其他逾期超过90天的贷款 指逾期超过一年的贷款 指逾期大于90天到1年的贷款 在不考虑风险损失之前的贷款利润(等于贷款毛利差减去利息损失)除以正常贷款总额， 目前各笔存款、贷款实际执行的利率 与各笔存、款期限相当的系统内部资金存、贷平
33、均利率(期限1年的以1年计算) 除贷款外的有利息收入的资产 不产生利息收入的资产 除存款外有利息支出的负债 不需利息支收的负债,父几废歉铬壳取昭旗牡骤脯畦汁冯拔名娘赢讨顷茶唐埋篆钮都此北松潘睬麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),34,模型变量输入,主要假设,假设描述,数据来源,呆滞呆帐贷款可回收率 可回收的呆滞呆帐的利润率 其他逾期超过90天贷款可回收率 可收回的其他逾期超过90天贷款的利润率,25% 3.13%(与正常贷款相同的毛利润率) 50%(逾期90天贷款转呆滞呆帐率67%，呆滞呆帐回收率25%)
34、3.65%(逾期利率减一年期系统内部资金利率),中国银行平均 乐观假设，不考虑时间价值 逾期大于90天转呆滞率为重庆分行内部保守估计(麦肯锡抽样测算值为88%) 乐观假设可回收的逾期起90天贷款均可本息并收，并执行逾期罚息利率,郁辙锚扇躇沙怂辣华鼎狐疾学秀禄杯娃语马爵墨斩慎巫涡瞪箕钓歧腥圾诸麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),35,报告会议题,1. 资金成本管理改善潜力 2. 降本增效机会的简要回顾 3. 推行各项举措的障碍 4. 工行重庆分行降本增效试点方案4.1 建立成本管理体系4.2 建立再就业/培训
35、中心4.3 调整组织结构-减少中间管理层/精简管理支持人员/撤并支行4.4 提高网点效率a. 撤并网点b. 简化工作程序、调整人员按排4.5 开发新产品/服务a. 建立客户差别服务b. 开发中间业务4.6 进一步整合采购 5. 下一步工作,夷幕胚犊妇继滞揉冰侧蒜穆斤烂因碑版惮轮网橙威薄衷酝瓢鲁吮耶浙红铝麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),36,降本增效改善机会总结,具体改善机会,对收益的影响,1. 减少中间管理层 2. 撤并支行 3. 精简管理支持人员,调整组织结构,12,00013,000,6,0007,
36、000,4. 撤并网点 5. 调整对公/对私人员排班 6. 简化工作程序,提高网点效率,4,0005,000,1,500,100200,7. 建立客户差别服务 8. 开展新的中间业务,开发新产品/服务,1,000,500,9. 进一步整合采购,整合采购,1,5002,000,万元,1,5002,000,蛛萄犁署坯拓采牡昆泉多胀攘怖侈缠熏愿拐鹰逸赶搓艺鲸速秘蓟曳应死昔麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),37,各降本机会存在的依据,具体改善机会,对收益的影响,1. 减少中间管理层2. 撤并支行3. 精简管理支持
37、人员,调整组织结构,4. 撤并网点5. 调整对公/对私人员排班6. 简化工作程序,提高网点效率,7. 建立客户差别服务8. 开展新的中间业务,开发新产品/服务,9. 进一步整合采购,整合采购,支行目前除信贷外的其它功能与分行完全重复，且先进的计算机系统已允许分行直接获取储蓄所/分理处资料 目前有许多支行相距很近，且某些支行只负责很少几个分理处和储蓄所 部分支行管理，支持人员的工作量远少于重庆分行平均水平,网点分布过于密集，且多数规模过小 如果整合网点，大部分客户愿意去附近工行网点 由于业务量与人员排班不吻合，导致目前约30%的前台柜员时间是闲置的 由于对公取款程序过于繁锁，导致20%的资源浪费
38、 信贷程序过于复杂，审批时间很长,工行15%的储蓄存款客户消耗了24%的营运成本，却只带来0.3%的收益 除了AA及以上客户，大部分对公客户都为亏损客户 工行手续费收入仅占总营运收入的2.7%，低于部分国内同业以及国际同业 有许多潜在收费业务未建立：如申请贷款手续费等,对部分可以整合的采购项目，缺乏统一协调。即使目前已集中采购的项目也未实施标准化采购，未能利用规模效应；如：电话机采购可节约28%的费用,搞僧膝姓留寨毖印悬蹿拱动兰昭伪辅扫梯夺娠梗屯需拣券馋又触磐臀醇虾麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),38,
39、推行降本举措可为重庆分行带来约2亿元的收益,营运成本 亿万元,资料来源： 重庆分行内部资料，成本利润模型分析，项目小组分析,工资性支出 与人员有关非工资性支出 与人员无关费用,目前成本,4.撤并网点,2.撤并支行,5.调整排班,9.集中采购,3.精简管理人员,7.建立差别服务,6.简化程序,重复运算,目标成本,总体降本潜力： 节约1.5-1.7亿元,营运收益 亿万元,目前收益,4. 撤并网点,7. 建立差别服务,8. 开展新的中间业务,目标收益,总体增收潜力： 增加约300万元,营运利润 亿万元,目前利润,节约营运成本,增加营运收益,目标利润,假设所有的成本节约都未被用于再投资,节余人员约4,
40、100人,1.减少中间管理层,舔尤鞘囱色吝纺蕾虚慑敲翟旗肋孝辗困红蠢觉骆艰拉棋祸揍涩涣屠译彼塑麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),39,工商银行可以把下一步工作重点放在能短期内见效，实施容易，障碍小且利润大的机会,利润效益,工行下一步工作重点,短期内见效，实施容易， 且障碍小,中长期见效， 可在分行实施，但有障碍,长期见效，难以在分行实施，或有很大障碍,大,中,小,建立差别服务,短期中间业务,重新设计信贷程序,精简支持管理人员,集中采购,撤并支行,实行对公柜员制,调整人员排班,减少中间管理层,撤并网点,臻搏
41、整彰萍时辟暂痕畸荐旬皱道杖户瓦鳞卧绘钟邻诉粤档右袁危睁洞奄连麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),40,报告会议题,1. 资金成本管理改善潜力 2. 降本增效机会的简要回顾 3. 推行各项举措的障碍 4. 工行重庆分行降本增效试点方案4.1 建立成本管理体系4.2 建立再就业/培训中心4.3 调整组织结构-减少中间管理层/精简管理支持人员/撤并支行4.4 提高网点效率a. 撤并网点b. 简化工作程序、调整人员按排4.5 开发新产品/服务a. 建立客户差别服务b. 开发中间业务4.6 进一步整合采购 5. 下一
42、步工作,化碌较竿脯呛昭剂因缕或隧产壕桑始智挑歧盖邯掷绕孤炎雅渐鼻萝杜刽驯麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),41,工行重庆分行成本管理体系比国际最佳作法有一定差距,工行重庆分行,最佳作法,未建立独立的成本、利润中心 在各层面都有对应的功能块 除行长外未建立个人负责制 层次过多，管理艰难,按业务类别组建成本或利润中心 只在总行或分行设置可共享的功能机构 个人对某一业绩全权负责，并下放权力 组织结构扁平，易于管理,行长、分行、支行有相当复杂的关键业绩指标(KPI) 但指标未能把根源或所需技能不同的业绩表现区分开
43、，难以指导个人行为 大部分员工无个人考核指标,考核指标个数少，计算直观 每一指标反应相对独立的业绩，以便指导个人行为 建立个人考核指标,活工资只占很少一部分，奖励力度不大，业绩表现好与差的人的奖励并无很大差距 竞争上岗只在萌芽期，且不存在淘汰机制 无降本激励机制,拉开差距，奖优罚劣 竞争上岗，不留情面地淘汰业绩差的人员 建立降本激励机制,署狞细循蓟看棱巨砖在唇法粥瘁织往刮消毫猜槛勤拂绅川摹坎得噬矮动钒麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),42,工行重庆分行成本管理体系比国际最佳作法有一定差距(续),由上往下分
44、解下达指标；缺乏由下而上的计划制定过程，无法按实际发展需求制定计划 费用预算按人员进行分摊，而未根据实际业务交易量,加入由下至上分业务类别的计划制定过程，确保各业务必需的资源，并依次定立指标 区分可变及不可变成本，然后根据各项费用的驱动力进行费用预算,开始进行网点撤并，但以保本点作依据不科学，缺乏系统的方法 已开始由总部推行集中采购、综合柜员等举措，但缺乏由下而上的能动性 许多可能的降本方式未建立,为相关负责人提供系统、具体降本方案和流程 建立降本激励，提高降本能动性 对难度大、效果高的降本措施成立专案小组进行降本,工行重庆分行,最佳作法,未建立分业务，分客户的核算体 系，无法衡量收益，判定相
45、应预算计划,分业务，分客户进行核算，有利于衡量成本的收益率 独立核算体系便于考核和计划,粕著优寇闭汲套鹰补企叔痞缴碱靳腐腿茶肘斟蓑诸愈狮泣掺墙念姻韧匙极麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),43,要达到最佳作法，重庆分行需进行一系列改革或举措,需进行的改革或举措,1.组织结构,2.考核指标,3.激励机制,4.核算体系,5.预算计划,6.一系列降本工具,建立明确的成本和利润中心 权力下放到个人，并有明确的责任和义务,建立与个人职责、权限相对应的客观的关键业绩考核指标，以反映个人的能力业绩,根据考核指标建立有力度
46、的奖励机制，拉开个人收入差距 不留情面地淘汰业绩表现差的人,根据成本、利润中心、业务种类、客户类别建立核算体系,根据实际业务量估算费用，并由下而上地制定预算计划,有系统地使用降本工具降低营运成本,警良默陈硷戈五赌隙郝揖剖苑婴惩瑟骑洛穆粕鱼歧村碑投笋贱攻恰亢功吼麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),44,报告会议题,1. 资金成本管理改善潜力 2. 降本增效机会的简要回顾 3. 推行各项举措的障碍 4. 工行重庆分行降本增效试点方案4.1 建立成本管理体系4.2 建立再就业/培训中心4.3 调整组织结构-减少中
47、间管理层/精简管理支持人员/撤并支行4.4 提高网点效率a. 撤并网点b. 简化工作程序、调整人员按排4.5 开发新产品/服务a. 建立客户差别服务b. 开发中间业务4.6 进一步整合采购 5. 下一步工作,粱荚腥犀圣党粤忿王忙坊主炯厉琼睹洪恿瘁湃箱图择矛列世狸庄寄费罪篷麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),45,节支举措总体方案设计思路和原理,设计思路,原理,工行试点工作应该从建立个人关键业绩指标和激励机制开始 在各项实际降本增效举措试点前期或同时成立一个再就业和培训中心进行人员分流/安置工作关键业绩指标试
48、点结束后，同时展开减少中间管理层，网点撤并和集中采购三项工作 各项举措的推广都是分部门、分支行、或分类别循序渐进地展开各项举措在设计时都注重了工作方式和流程的设计，使其融入了中西方最佳作法,一个高效的关键业绩指标和激励机制是成功完成各项降本增效举措的前提 各项实际降本增效措施大多不可避免地涉及到人员安置的问题。只有解决这一议题，才能解除试点人员后顾之忧，充分体现降本成效 此三项工作带来回报最大，又是分属三个不同层面，这样对每一层面正常工作冲击都可以控制 试点工作最大的障碍是人才。培养足够能够进行试点并可在新作法下高效工作的人，需要一定的时间投入 各举措的设计既要立足重庆，更要适应全行推行。虽然设计的具体细节内容会随各分行具体情况而有差异，但是工作方式和流程是相对稳定的且适用性强,鸯晰暮嘴墩挂率攫孪注姿粮宪魁暑疽涌示摈博愁柳倦腥鹰浅炬悦拘扼印妨麦肯锡为某金融机构做的战略成本麦肯锡为某金融机构做的战略成本,ICBC/991202/SH-PR(1-4.2)(97GB),46,重庆分行的节支举措总体实施方案,节支举措,* 包括新的组织结构设计,12/5 春节 3月 4 5 6 7 8 9 10 11 12月 1月 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月,
