1、1关于创建“华兴文化”的几点想法概述：21 世纪企业之间的竞争，实际上也是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态生产力转化为物质形态生产力的源泉。当今，具有一定竞争力的强大企业无不重视企业文化建设。重视企业文化的企业不一定能做很大，但一定具很强的竞争力，能做久。反之，一定做不大，做不强，做不久。原因很简单，优秀的企业文化不但拥有对内外的凝聚力和粘合力，而且还能够培养员工的归属感和忠诚度。因此，曾有人感慨道：“一流企业靠文化吸引人才，二流企 业靠老板魅力吸引人才，三流企业靠钱吸引人才；三流企业看业绩，二流企业看管理，一流企业看文化；三年企业靠运气，
2、十年企业靠经营，百年企业靠文化。 ”集团公司成立以来，积淀了一定的文化底蕴，但面临当前的市场形势环境和历史机遇，要想在激烈的竞争中取胜，要想把企业做大做强， 实现企 业的跨越式发展，就必须要对原有文化进行整合和创新，营造培育先进的企业文化，以期适合集团公司当前的发展阶段。努力用先进的企业文化推动企业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力。从当前集团公司的发展规模、产品和管理来看，理应是处于变革的前夜。这 种变革指的是公司思想文化和管理模式的变革。对于这两种变革我认为摆在公司面前的只有两条路可以走，一种是被动的变革；2一种是主动变革。被动变革指的是，随着公司的规模、人员的不断发展壮大，
3、自然而然的会从量变引起质变。只是这种由量到质的发展方向在没有人为干预的前提下，其方向绝对是不可控的，而发展速度也是非常缓慢的。这种变化绝对无法让公司能够迅速适应当前竞争激烈的市场环境。而主动变革则不会出现这种状况，它可以在人为干预的前提下，让公司快速、主动的找准自己在市场中的位置以及发展方向。思想决定行动。如果我们选择主动变革，那么，我们首先就要从思想的变革的开始也就是打造属于我们公司自己的、独有企业文化。而这，也是最难的。因为企业文化不是标语 ，不是口号，不是符号虽然它们同属于企业文化的范畴，但它们只是企业文化的延伸，没有真正的企业文化，标语再上口，口号再响亮，符号再美观，也无法引起大家的共
4、鸣，因为它们是没有灵魂的。而企业文化就是企业的灵魂。对于如何打造我们公司自己独有的企业文化，我认为这是需要全员参与的，但真正起决定性作用的还是公司的带头人。因为企业文化不仅能够解决我们的发展方向，也能告诉我们是什么，更能统一公司全体员工的价值观。如果我们的企业文化真正能够“解决我们的发展方向” 、“也能告诉我们是什么” 、“更能统一全体 员工的价值观”，那么，我们公司企业文化所提倡的就是公司全体员工行动的起点，也是他们行动的归宿。如果它能真正根植于员工的心中，在公司企业文化的引导下，员工的日常行为一定能够合乎于公司发展需求真正实现自动运3行。 （虽然这是理想状态，不然也就不会需要公司的各项管理
5、制度和建立形象系统等等一系列的手段来巩固企业文化。但是，我认为这是企业文化的真正归宿，也值得我们为之努力。 ）而这些，除了公司的领导者，谁也没有办法的解决。因此，才有人 讲，企 业文化是企业老板的延伸。作为负责公司企业文化建设的一名普通员工，对于如何打造集团公司的企业文化我也谈一下自己的一点想法。因为学识有限，不足的地方还望公司领导见谅，不对的地方也希望能够海涵一二。打造学习、竞争型企业 自从我来集团公司工作以后，董事长一直不惜重金组织大家去学习。也一直在提倡打造学习型企业的目标。对于这一点，我认为公司是要继续发扬并坚持下去的。因为学习是个人成功的前提，而员工的进步则是企业发展的根本。尤其是当
6、前作为知识竞争时代，社会正在快速的变化着，我们如何才能跟的上知识爆炸带来的竞争变革？唯有学习，不断的学习，使得自己和公司能够不断跟的上时代发展的需求。而不断的学习，不仅是我们所提倡，太多的大型公司也一直在提倡，只是他们只将“ 学习” 这个点放进比较开放和包容的企业文化中，比如：1、海尔的人才观海尔的人才观是“赛马不相马，人人是人才” 。在这句话里面，海4尔集团不仅突出了“以人 为本” 的人才观。而且也表明了 竞争立场。比如“人人是人才 ”就是对 “以人为本”人才观的突出，这句话表明了海尔集团对“人”的尊重，但是，前一句的“ 赛马不相马” 则表明海尔集团认为，人才是竞争出来的。这种竞争关系导致的
7、是人的不断进步，人的不断进步来自于不断的学习，学习并不一定是书本，也可以是在工作中的学习，比如，小 A 通过学习小 C 的工作方法，结合自己的工作方式，将自己的工作方法改良之后，自己的工作效率提高了，这就是学习，这就是进步。 这种进步肯定能够导致小 A 在竞争中脱颖而出。而且，海尔的这种人才观也一直贯穿于整个海尔集团的管理模式中。如：允许员工间的同台竞争，空缺职位先行在企业内部公开招聘，定岗定薪等2、华为文化的奉献文化华为成功的打造者任正非一直在提倡艰苦奋斗，他认为华为没有任何资源可以依赖，唯有通过艰苦奋斗的不断奉献才能取得成功。我个人认为， “艰苦奋斗的不断奉献”说白了就是“ 比奉献” 。而
8、这种“比奉献” 是不是一种 竞争关系？肯定是。比如，小 A 今天生产了 5 个产品，小 C 今天生产了 6 个，在“比奉献”文化的熏陶下，小 A 觉得自己还能提高，第二天生产了 7 个产品。这难道不是一种竞争吗？这种竞争关系肯定会导致大家不断学习，唯恐自己落后于人。在当今这个竞争时代，我们要看到在企业中学习和竞争是密不可分的。员工只有通过不断学习使得自己进步了，从而才能带动企业的进步。反之，企业的进 步也能带动员工的进步。而企业唯有不断进步5才能使企业在激烈的市场竞争中生存下去。因此，对于企业而言，学习=竞争=生存。对于个人而言，学习的如何，唯有在工作中才能展现出来，而唯有在工作中取得成功才能
9、展现出个人的价值。人与人的价值在工作中展现的如何，直接会导致出竞争关系。也正是这种竞争使得学习变的可以量化，使得整个社会得以不断进步。不过，因为企业和员工相互之间的关系，导致了这种竞争关系是需要不断维护与巩固的，前面我们提到了海尔集团的“定岗定薪” 就是一种维护手段，而华为提倡的则是用物质巩固精神。说白了也就是用高福利巩固高奉献率（能者多劳，多劳多得。 ）。巩固家庭文化，加深合作机制，打造流程文化我们应该看到，我们公司有一个非常值得荣耀的文化基因。就是我们这个公司拥有别家公司未必拥有的“家庭文化” 。（从集资这件事情上就能看出一二。 ）不过，我们也要看到事情的两面性，家庭文化固然能拥有很强的粘
10、性和向心力。不过，不可否认的是，这种文化也容易滋生出一些“ 顾面子” 、“讲情分”的现象。而这 种现象在一定程度上又会阻碍公司的发展壮大。因此，如果我们在公司现有的家庭文化氛围中引入学习、 竞争机制（比如末位淘汰。 ），可以在一定程度上纠正家庭文化所带来的负面影响。然而在引入学习、竞争机制后，会有可能引起员工与员工间、部门与部门间的非良性竞争，容易出现部门壁垒。为了防止这种现象的发生，集团公司在引入竞争机制的同时，一定要加6深团队合作意识，继续巩固加强公司家庭文化的文化氛围。而这两点也可以给学习和竞争引起的非良性竞争形成一种良好的缓冲作用。实施建议：我个人的想法是，企业文化分为三个层面，一个精
11、神层面，一个是制度层面，一个是形象层面。精神层面起引导作用，制度层面和形象层面起到巩固企业文化精神层面作用。也就是说，集团公司的各项规章制度和集团公司形象符号、标语等完全围绕公司确立后的企业文化来确定。具体是实施步骤是：第一、成立企业文化建设小组。第二、调研、诊断。第三、体系形成。第四、培训辅导 、生根（落地）。第五、跟踪测评。成立企业文化建设小组：一方面是因为企业文化是一个系统性的工程，它涵盖集团公司的方方面面，又促进集团公司方方面面的发展。所以，在企业文化制定方面，我们 要尽量可以做到全员参与，并尽最大努力引起全体员工的共鸣和认同。所以，我 们只有成立企业文化建设小组，才能够比较系统全面和
12、高效地建立起属于我们自己的企业文化，打造起拥有我们自身特色的理念识别系统。如果没有全员参与，只是人为的写几句标语，喊几句口号，画几个符号，这绝不是企业文化，也绝对无法深入人心，并引起大家的广泛共鸣和认同。调研和诊断：通过回顾历史与展望集团公司的未来，梳理出我们成功的经验以7及寻找出我们大家所认同的核心价值观。将那些使得我们成功的优秀基因持之以恒的发扬下去，并将那些能够引起大家共鸣的核心价值观提炼出来，从而提高大家强烈的认同度，使得我们的企业文化能够真正的产生凝聚力和向心力。并为集团公司的发展提供源源不断的动力。另外，在制定企业文化的过程中，除了一些核心的文化基因外，其他的一些企业文化我们可以围
13、绕着时代的发展和公司的发展阶段来进行制定。比如说，海尔的企业文化除了一些核心的文化基因外，有一些文化却是随着时代和海尔自身的发展而变化的。比如说，在海尔的“ 名牌战 略发展阶 段（19841991）” 海尔强调 的是质量意识，并实施全面的质量管理，提倡“ 要么不干，要干就干第一。 ”的质量企业文化。在“ 多元化战 略发展阶 段（19911998）” ，海 尔强调的是用“日事日毕，日清日高”竞 争型企业 文化来激活他们兼并的 “休克鱼（其他经营不善的企业）”，从而达到不断扩大企业规模和提高兼并企业的产品质量的目的另一外面则是要结合集团存在的问题和实际需求，比如说，我们企业中存在懒散的工作作风，那
14、么，就来针对性地进行提倡一些雷利风行的工作行为来改善这种工作作风问题。生根（落地）：一定要让企业文化落地，防止形式主义。虽然形式主义在某种层面上来讲，也可以起到巩固的作用。但是要出现这种巩固，其前提必然是精神的确立。不然，在精神没有确立的前提下，流于形式主义，只8是对企业资源的浪费。至于如何让企业文化落地，我认为是在确立了我们集团公司的企业核心文化后，通过建立属于我们自身的行为识别系统和生成属于我们自身的视觉识别系统，并辅以培训辅导和一系列的宣传手段（比如，员工文化手册和华兴人报刊）等等，来让企业文化在华兴人的心中生根发芽，不断促使着我们向着集团公司的目标奋进。而且，在企业文化语言的制定方面我
15、建议也尽量采用比较开放、包容、平实的语句。比如说海尔的人才观“赛马不相马、人人是人才 ”就包含有竞争和学习的基因。而在语句上面，比如说海尔的质量观“ 高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。 ”朗朗上口，又通俗易懂。跟踪测评：因为企业文化的系统性使得在打造过程中难免会有所遗漏和错误出现。因此，在打造完我们自己的企业文化后，一定要进行跟踪测评， 对于遗 漏的进行完善，对于错误的进行改正。而且，随着时代和集团公司的不断发展，肯定出现一些企业文化无法适应时代和企业的发展需求，我们唯有将这些落伍的企业文化毫无不犹豫的砍掉，从新确立符合时代和企业发展需求的新的企业文化才能使得我们自身的企业文化永葆青春与活力，并为我们企业的核心竞争力不断提高提供强有力保障。以上几点只是推进集团公司企业文化建设的一个大体轮廓，不足和不对的观点以及有所逾越的地方，还望公司领导予以海涵。具体实施方案另行起草。
