1、2005 年 2 月 18 日，英国食品标准署就致癌物苏丹红向消费者发出警告，中国质检总局紧急通缉致癌染料苏丹红一号，麦当劳与肯德基都牵连其中。16 日，肯德基就产品问题向消费者道歉并表示将承担相应法律责任并进行赔偿。与此对比，麦当劳则一再声称其产品未用“苏丹红” ，97% 原材料已本土化。两个巨头在中国应对危机公关的风格迥然不同，让人们不禁对其在中国的市场落差有了另一种解释。 一、 逐鹿中国的争锋落差 20 世纪 90 年代以来，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生” （同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在均取得了让全球其它市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为
2、带动其全球业务发展的“发动机”。 从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：据美国食品业界研究机构 Technomic 对 2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美 13609 家餐厅，销售额超过 221 亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美 5524 家餐厅，销售额 49.36 亿美元排名第七。 但是，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的发展现状，却远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七肯德基，两者之间的业绩相去甚远。笔者不妨在此作番大胆的分析，抛砖引玉，以期引发更多人的思考和关注。 二、连锁经营落差之两大真相 “连锁经营业态”包括三种基本模
3、式：直营连锁，即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁（自由连锁），即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁（契约连锁，特许连锁），即以经营权的转让为核心的连锁经营。 三种模式虽各有特点，但其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（单店经营质量）为核心考评指标的商业模式。 连锁企业的经营目标在于追求最大化市场份额的同时，尽可能地追求最大的单店利润。连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。其它品牌、产品、选址、价格与推广策略以及内部运营管理，均是其实现经营目标的工具与手段。 在此，我们不妨从衡量连锁经营企业发展水平的两大核心指标体系
4、入手，对麦当劳与肯德基在中国市场表现的真相作番比较。 ? 核心对标之一：连锁餐厅的扩张速度与数量 麦当劳： 麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔，由克洛克 1955 年在美国创办。1990 年 10 月 8 日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992 年 4 月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅。 截至到 2002 年第一季度餐厅总数已达 460 多家。在进入中国市场的 14 年间，截至 2004 年底，连锁店的总数约为 600 家。但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢：在 20022004 的最近三年间，年均新增加店铺数仅为 47.5 家，年增长率仅为 25左右，低于开始的 38%的
5、年增长率。 肯德基： 肯德基 是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，也是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。截止 2004年 12 月 14 日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了 1200 家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。从 2002 年每月 9 家连锁店开张的速度到 2003 年每月 25 家连锁店开张，速度越来越快。 从北京前门第一家店开始，到三亚的 1200 家店，肯德基用了 17 年时间；在 19972004 年的黄金发展期，肯德基从 216 家速增至 1200 家，年均增长速度高达 70。 对比结果： 除去肯德基较早进入中国市场 3 年外，两者在共
6、同发展的 14 年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。2001 年，双方的差距一下子扩大到 149 家，而在 20022004 的短短三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。 附图表 1：2002 年麦当劳与肯德基餐厅发展速度与数量对比 ? 核心对标之二：连锁餐厅的投资收益与发展质量 麦当劳： 据中国连锁经营协会 2003 年资料统计，截止到 2002 年底，麦当劳在中国店铺数 543 个，销售规模为 32 亿元人民币。据此粗算，麦当劳在中国市场的单店年均营业收入则约为 600 万/年。 肯德基： 同样来源的资料统计，截止到 2002 年底，百胜（其中
7、 90以上来自肯德基）在中国的店铺总数为902 家，销售规模为 73 亿元人民币。依此类推：肯德基在中国市场的单店年均营业收入则约为 800 万/年。 对比结果： 依照双方 2002 年的经营业绩，可以说，麦当劳在单店竞争力上大大逊色于对手肯德基，两者在单店的年均营业收入上的差距在 25以上，差强人意的单店竞争力使麦当劳相当数量的网点处于低盈利甚至不盈反亏的状态。 附图表 2：麦当劳与肯德基经营业绩对比 三、中国市场落差之检讨 综观落差，我们不禁疑问，同是世界顶级的快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运历史、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以在中国市场形成如此悬殊的反差？在笔
8、者看来，绝非如此简单。 1战略为纲，速度至上 常言“心有多大，天地就有多大 ”，麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，也正是源自于彼此的战略起点与定势的不同。 肯德基： 1、 先知先觉，起点本土 早在 1985 年，时任肯德基总经理的迈耶，就对世界人口第一、蕴含着无限潜力的中国市场产生了浓厚的兴趣。在充分吸取香港发展失败的教训后，他深刻地认识到在这个古老大陆的发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴。 1986 年的 4 月，迈耶即采取了果断的行动，改组肯德基东南亚地区办公室。同时，为了确保进入中国市场的自主性，战略性回购了在新加坡的全部特许经销权（当时新加坡是授权别人经营的），提前
9、为在中国市场的自主发展扫清了权属障碍。 同年的 9 月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，为肯德基在中国发展注入了本土化的血液，承担起拓展中国市场的重任。王大东出生于中国，在美国求学，曾是肯德基公司多年的中层管理人员，熟悉并理解这个企业的特有文化，这种跨文化的经历对肯德基的中国拓展，尤其是初期本土生根和发展至关重要。 经过 1 年多的考察，王大东这样表达对于中国市场的理解：“我完全确信肯德基比任何其它美国快餐连锁店拥有绝对的竞争优势，尽管麦当劳正在试图与中国建立关系，但在牛肉供应成为可能之前的路还很长。而家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先发展的领域，受到政府的大力支持与鼓励，我们
10、有优势打开中国的大门。”1987 的 11 月 12 日北京前门第一家肯德基餐厅开业，正式启动了中国区战略的步伐。 2、 追求卓越，速度制胜 肯德基自进入中国市场之初，百胜餐饮集团大中国区总裁的苏敬轼先生，就为其在中国设立了远景目标：把肯德基（KFC）做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是中国最受欢迎的餐饮品牌。 为了达到这个目标，肯德基在中国经过 6 年摸索，掌握了丰富的本土运作经验。自 1996 年开始，凭借先发优势，建立了相应快速的决策反应组织机制（率先将大中国区总部搬迁至香港，后迁至上海），集中力量、整合资源，开始了稳健的“ 加速扩张” 战略： 在连锁经营模式上，实施“直营连锁” 与“特许连
11、锁”两条腿齐头并进的提速战略（即早在 1999 年即开始实施了“ 零起点加盟”的特许经营，自 2004 年底，1200 家餐厅中有 5的特许加盟店）； 引进必胜客、塔可钟等多个餐饮品牌进入中国市场，在供应、营销、财务、人才等实施战略协同，通过多品牌协同效应增强肯德基的竞争优势。 供应链整合，充分利用中国是农业大国的便利条件，供应本土化就保证了利润的最大化。肯德基东南亚机构与正大集团有着良好的关系，正大集团是上海最大的家禽供应商，使肯德基能够轻易得到大量高品质肉鸡的充足供应。 麦当劳： “麦当劳不仅仅是一家餐厅” 这句话精确地概括了其经营理念。在全球麦当劳的体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环
12、。 1990 年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，随后 1992 年 4 月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从这以后，麦当劳在中国迅速发展，已在全国 17个省的 74 个大、中城市开设了 460 多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。 麦当劳目前在中国约有 600 家餐厅，以 50%合资、合同合资和外资独资三种经营方式为主。麦当劳计划在 2005 年共开出 100 家餐厅，到 2006 年 6 月，在中国大陆开出 10 家左右特许加盟连锁店。 1、 后知后觉，后劲不足：在肯德基进入中国三年后的 1990 年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程
13、，意欲后发制人实施赶超战略，19922002 的十年间，平均每年的开店数为 38.3 家，并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基。但在 20022004 年的关键三年间，受制于全球（尤其是美国本土）经营业绩的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，三年间的年均增加店铺仅 6070 家，而同期肯德基的新增店铺则超过 400 家。 2、 庞然大物，决策迟缓： 2004 年麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示，“麦当劳非常重视内地市场，但香港现仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一，总部暂时未考虑将其大中华区市场的总部由香港迁至内地。” 这说明麦当劳总部在权利控制上更倾向于国际化，
14、对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺。同样，在经历 12 年市场残酷的竞争之后，麦当劳才开始了“直营连锁”与“特许连锁” 的双向发展，也迟至 2005 年初才考虑将总部由香港迁往上海。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度。 小结： 中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营” ，首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道（选择管理人才）更是深悟其中真谛。并且，肯德基对中国区地位的特殊处理也可圈可点，充分发挥了决策的自主性和灵活性，因地制宜在中国市场实施了差异化的三大竞争战略（“瞄准高增长市场、先发制人、加
15、速扩张” ）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式互补（“ 直营”与“特许” ），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础，更从反应机制上获取了速度优势。 通过麦当劳在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现其在中国市场发展战略具有“滞后迟钝” 与“游历摇摆” 的两大特征。受制于全球扩张后规模过于庞大，遭遇管理难题，在整个系统效率上与肯德基相比逊色许多。麦当劳长期一味坚持“直营连锁 ”策略（迟至 2003 年 8 月方在中国实施 “特许连锁”模式，而肯德基则早在 1999年就先行一步，且在 2003 年业已发展了 40 多家特许加盟店）；另从麦当劳的全球市场来看，中国市场成了其支持在全
16、球其它市场发展的“ 造血机” ，按照麦当劳的规定，加盟店每月需缴纳其业额的 1723作为专利费、服务费以及租金给总部，而肯德基权利金只有 8%，这一切均严重影响了各单店的经营积极性。 可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在战略决策几个主要因素的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。 2、资金为势体系支持 客观地说，肯德基虽有先发优势，但在麦当劳正式进入中国市场的第三年（即 1990 年），其连锁店铺数也仅仅是屈指可数的 4 家，并未形成明显的优势。但为何在进入 2000 年之后，尤其是关键性的近三年形成如此悬殊的市场落差呢？就此，我们不能无视“麦
17、当劳之困 ”： 麦当劳身处的经营环境明显恶化。自 20 世纪 90 年代起，麦当劳海外扩张加速，但作为美国的三大文化象征之一，其快速扩张并没有为它带来多少荣光，相反还沦为了“资本全球化” 的替罪羊，自 1999 年以来，因环保、宗教、全球化和受美国对外政策牵连而引起的麦当劳遭袭事件已达 5 起。9.11 事件刚过，就有穆斯林在印度尼西亚首都雅加达的麦当劳餐厅闹事。更有甚者将每年的 10 月 16 日定为“世界反麦当劳日” ，使其惯行的“ 结网制胜”战略开始受到了挑战。 2002 年 12 月，麦当劳 47 年以来的首次公告每股亏损 27 美分，由于规模过于庞大已无法再保持每股盈余 10至 15
18、的增长速度。麦当劳声誉陡转直下，仅第四季度就关闭了 175 个快餐店，同时撤出中东和拉丁美洲 3 个国家的业务，裁减 400 到 600 职位。 不断爆发的环境危机严重影响了其整体经营绩效，导致了其资金链上的窘困，也波及影响了其在中国市场发展战略的步伐。而肯德基虽也同处类似的经营环境，但由于全球地位与品牌力的相对弱势，大树底下好乘凉，并且其在国外的业务比重远远小于麦当劳，所受牵连远远小于麦当劳。 单一的直营连锁模式，更加加重了麦当劳对自有资金的依赖。而肯德基通过战略性地先行发展加盟连锁的方式，截至 2004 年底，业已发展了 60 家以上的加盟店，按照每家加盟店 800 万人民币的加盟费用计算
19、，至少在中国市场，肯德基通过这种方式获取了多达 4.8 亿（人民币）以上的滚动发展资金，而麦当劳在此方面的建树甚微。 2003 年麦当劳在中国改变策略，拓展特许经营模式，邀请中国的投资者加盟麦，中国的投资者需要花费 200 至 300 万元人民币，便可以开一家麦当劳店，加盟费用和国外其它地区水平相当。 而肯德基的特许方式是更适合谨慎的东方人的投资心理，加盟者风险为零，当受许人交了盟金后，如果达不到获利点，损失由肯德基承担。一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以一到二倍的价钱重新加盟店买回来。 “结网制胜”的体系痼疾。长期以来，麦当劳一直倚重“ 结网制胜”战略遍地撒网，以先于竞争对手对
20、顾客群进行有效的区隔和拦截。但其极易导致企业患上“ 后全球化症候” ，即全球扩张达到最优经济规模后，企业便会进入平稳发展期，在现有管理结构和管理能力不变的情况下，企业再往前推进，就会遭遇管理成本的瓶颈。 由于热心于结网布阵，在渠道方面深打细造，麦当劳在产品创新和质量改进上明显滞后其对手，产品开发更是与目标市场需求合不上拍，在单店竞争力上大大逊色于对手，这使其相当数量的网点处于低盈利状态。在最近的两年中，肯德基计划对肯德基加盟申请者开放中国境内非农业人口大于 15 万小于 40 万，年人均消费高于人民币 6000 千元的城市（有肯德基合资企业的城市除外），这非常清楚地显示了肯德基的下一步意图，在
21、大城市同麦当劳的竞争中先拔头筹之后，肯德基已经开始层层递进，转向对中国星罗棋布的中小城市渗入过程当中。 “结网制胜”的体系就是系统联动，但这极易被竞争者分割蚕食，而肯德基的单兵协同作战，不仅考虑了协同的群体效应，而且将重心侧重于单兵的作战技能，可大大提高单兵独立作战能力。肯德基以此战略漂亮地打一场令麦当劳措手不及的中国市场防守反击。资金链吃紧和体系的痼疾使麦当劳落后于肯德基。从微观看来，决定其胜负关键原因来自以下几个基本的营销要素： 1、人群定位之毫厘之差 两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在 2004 年变脸之前，
22、一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。 随着近年来全球婚姻和家庭观念的改变，社会晚婚晚育和单身独处的现象日益普及，单身和无子家庭的群体正在迅速壮大，它与麦当劳的“家庭” 市场定位形成了一种此消彼涨的替代关系。中国洋快餐的消费，16 25 岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在 60以上。 麦当劳一直聚焦的是以三元核心家庭为主的目标顾客群，并且成功的确立了“家庭” 快餐的标杆品牌形象，但
23、“ 儿童” 并没有直接购买力，麦当劳要借力“非购买力” 群体引动“ 购买力”群体，就必须在“非购买力”群体上投注大量的非盈利性吸附成本，如游乐场、娱乐演员等，这部分成本会随着市场的挑剔而逐步走高。但竞争者的大量涌入使得麦当劳越来越力不从心，彼此间的“新品战 ”“促销战”等正使得这个行业的利润被逐步摊薄，麦当劳在以家庭为品牌利基的道路上行走的已颇为艰难。 在快餐零售业，尤其是在大众消费时代，顾客源是企业决胜的最重要的筹码，以尽可能快的速度获得尽可能多的顾客，这是大众消费时代的游戏规则，而麦当劳在消费者的变化中无疑丧失先机。 “我就喜欢”系列广告的推广在麦当劳的历史上是一个重要的里程碑，从某种意义
24、上来说，麦当劳此番品牌大调整应是一次品牌“大换血 ”，因为在这次调整中，麦当劳冒险放弃了其坚持了近 50 年的“家庭” 定位立场，将目标集聚到了家庭母子消费群体上和 35 岁以下的年轻消费群体，并且将策略的中心放在了 “年轻人”身上。 2、产品定位之大同小异 肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。 在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从 20 世纪 90 年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。 2000 年肯德基邀请 40 余位国家级食品营养专家，成
25、立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，开发适合中国人口味的产品。包括：老北京鸡肉卷、蕃茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐等，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉茶。 而麦当劳引以自豪的标准化和品质一致性策略正饱受批判，其食品被指责为“三高一低” （高脂、高糖、高盐，低纤维、低维生素）的非健康品，当人们对快餐的衡量标准从食用新鲜、规格统一等延伸到有益长期健康时，麦当劳的产品优势将随着大众消费趋势的变换和对手的创新而优势渐消。在其美国本土，麦当劳早已是四面楚歌，汉堡王和温迪在与麦当劳价格战的对抗中，毫不逊色。近年来麦当劳虽也强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡” 、“鸡腿汉堡”，然而在比口味比感觉的
26、餐饮市场，产品的细微差异决定了麦当劳处于不利的竞争位置。 由于缺乏强有力的支持产品本土化的组织保障，麦当劳虽也在产品的本土化上不断推陈出新，但无论是数量与速度都始终落后于肯德基（2004 年 11 月底，麦当劳才开始推出了针对中国本土市场的“珍宝三角”）。更为可怕的是，麦当劳的产品事故频繁，如 2001 年西安的爆炸惊魂、2002 年武汉的毒油事件 、2003 年广州的消毒水事件，业已成为了麦当劳挥之不去的长痛，严重影响了消费者对产品的信任度。 2004 年 3 月 9 日，麦当劳在欧洲 16 个国家大幅减少汉堡包系列食品，取而代之的则是鸡肉色拉、酸奶和碎水果等。其欧洲业务执行副总裁丹尼斯?埃
27、内坎这样说：“顾客对保健食品和生活方式越来越关注，就是我们对顾客需求作出的响应。” 与欧洲相反，“ 双层吉士汉堡 ”正在中国进行持续长达一年的热销活动，让我们不禁怀疑这个庞然大物的反常心态。 3、成本价格上之据高起伏 作为快餐，稳定的产品价格一直其经营持续稳健的象征之一。肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。但时至 2003 年 6 月，麦当劳迫于全球业绩与成本控制的压力，开始挥起了价格利器，首先是实施全面的逆势涨价；而在距离整体产品涨价 8 个多月后（既 2004 年 3 月），又将近十种主打产品全部砍到五元之内，最高降幅达 50%。而肯德基却少有如此价格反复，一
28、直坚持走“ 合适的价格与合格的产品” 路线。 据悉，麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。加上其与必胜客等品牌的供应链协同共享效应，肯德基在产品成本的控制上也是略胜一筹。 小结： 客观而言，两者内在管理机制难分高低，但受制于一些微观要素的细微之别，深刻地影响了双方连锁餐厅的投资收益与经营质量，进而影响了连锁店的扩张速度与数量。庞然大物的麦当劳身受体系制约，决策迟缓且屡遭全球风波株连，与肯德基专注于中国区战略的发展相比，自然落了下风。 3、品牌之扰胜者为王 分析了导致两者差别的战略与营销层面的因素之
29、后，我们还不能无视两者在品牌与形象层面上的运作得失：1999 年根据全球著名的 AC 尼尔森调研公司在中国 30 个城市 16,677 份问卷调查显示， 最早进入中国市场的西式快餐肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国消费者公认为“顾客最常惠顾的” 品牌并名列榜首。 附图表 3：2002 年中国人对快餐品牌认知度调查 2003 年 10 月，在麦当劳接连不断负面新闻见光后，TOM 网站就其顾客满意度做了网上调查，对麦当劳很不满意的有 6050 票，达到 4131；认为一般的 5563 票，占 3798 ；认为还行的 3034 票，这说明各类负面消息的影响已经不容乐观。 从调查来看，麦当劳虽贵为
30、全球快餐第一品牌，其品牌资产傲居全球前 10 强，但在中国市场，却让人大跌眼镜。我们无从评判两者在中国市场的广告传播运作水平高低，但却可从其应对危机的公关行为一比高低。 麦当劳作为跨国品牌，自然“树大招风” ，被指责为 “狭隘美国文化侵蚀其它文明的一个工具”，成了愤怒人们的“出气筒”。国内除了毒油和爆炸等产品质量事故的困扰， “网站国家列表找不到中国，麦当劳做错了什么” 等有损中国人民族尊严的事件也频频发生，无疑直接损伤了麦当劳的品牌形象。另一方面，麦当劳处理危机的态度和效率也成为人们非议的焦点，诸多因素多影响了其经营发展。 而肯德基，则是屡屡“化险为夷” ，常有“妙手回春”之举。如在 200
31、4 年 1 月 16 日，肯德基借 1000家店开业之际发布了中国肯德基健康食品政策白皮书，以期逐渐消除国人对洋快餐的不良印象；2004 年 2月的“ 禽流感 ”，让以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基突遇寒冬。值此非常时刻，肯德基在全国各大城市同时举行新闻发布会，向社会承诺 “食用肯德基的鸡肉是绝对安全的” 。采取一系列完善的应急计划，供应商、库存、运输、烹制层层把关，以消除疫情影响。 小结： 中国的品牌和形象运营具有独特的个性：一方面民族荣誉感很强，另一方面媒体具有很强的公信力。这两个方面的因素决定了一旦有伤害公众情感的事件被曝光后，舆论就会出现一边倒的情况。麦当劳在中国的危机公关迟缓与不当，
32、直接导致品牌的认同感降低，这也是在产生落差的一个重要注脚。 后记：致胜中国的觉悟检讨 基于其在中国市场整体经营绩效上的落差，2003 年 9 月，刚刚从全球财务危机中缓过神来的麦当劳全球首席执行官和主席坎特卢波发出了“要在中国加快开店速度” 的呼声，一方面开始大力推行特许连锁加盟，另一方面在全球 120 多个国家同步推动“ 我就喜欢”的全新品牌活动，以期重塑昔日辉煌。 仔细观察麦当劳在中国市场的最新举措，不可不谓是其面对中国市场落差的某种觉悟，但如何在本土化与标准化的一致性中寻找到一个平衡点，这对于这两家国际餐饮巨头而言，都是非常紧迫之事。 我们在研究肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值得中国本土企业思考和借鉴。
