组织架构的稳定性与效率.doc

1、1政治经济学诸侯 经济 、扁平化与组织形式选择：组织的稳定性与效率钟 春 平（招商银行博士后工作站，深圳，518040）摘要：论文将组织视为合作联盟，用合作博弈方法分析组织的形式选择问题。从流程上分析信息传导、行 动能力和风险水平等因素，分析等级结构和分权结构的确定。在组织形式选择中，强调组织的微观基础更 为重要，而形式 选择从属于这些微观基础。政治组织更多的向分权结构转变， 纵 容诸侯经济，而企 业则更强调“扁平化”权利集中格局，两者差异取决于微观条件不同。组织形式是外表，而微观基础则决定着组织的形式选择及其效率和稳定性。关键词：组织形式，等级结构，分 权结构，稳定性Abstract: Or

2、ganizations are viewed as cooperation union, and cooperation game theory are used to analyze the organization form selection. For tasks as information transition, action and risk control, whether hierarchy or polyarchy should de chosen. But micro-foundations are rather important than this selection.

3、 Political organizations intend to change into polyarchy, bearing more seigneur economy, while firms are coming to be more flattering and centralization, and these differences are due to their different micro situations. Organization forms are appearances, but micro-foundations determine the selecti

4、on of organization form and further its efficiency and stability. Keywords: Organizational form, hierarchy, polyarchy, stability1 引言企业、政治团体、乃至军队作为一个组织和团体，都要选择恰当的组织形式来协调内部不同的个体之间的关系并对任务进行分解，在此基础上进行分工和协作。组织 由相当数目的个体 组成，而且 组织所担负 的职能任务通常由多项不同的任务或多个流程构成，需要多个个体共同协作完成。在多个主体实施同一项或2多项任务时，相互之间如何进行分工与协调是组织架构设计

5、过程中必须考虑的。可以采取更为集中的方式组织各项事务，此时更多的决策由更高层次的管理层做出，然后层层下派指令和任务；也可以将决策权分散，由各主体做出对应的决策，并相应地自主实施，而不再层层请示和批准。采取何种组织形式是任何组织时常面对的，组织架构设计的目的是为了合理安排对应的流程和任务，针对不同个体的特性实现有效分工，并确实形成协作。 组织架构设计的目标是要提高组织的运作效率，减少组织内部之间的摩擦和过多的无效耗费，确保组织的效率能在相当时内得到维持，组织的效率和稳定性是组织形式选择的准则。信息的有效获取是采取有效行动的前提和基础，因而组织的信息处理能力构成组织效率的基础。Bolton 和 D

6、ewatripony（1994）认为机构之所以存在主要是因为它可以减少信息收集和沟通的成本，反复操作单个流程可以形成专业化分工并提高效率，减少信息加工的成本，但随着专业化程度越来越高，相互之间的沟通变得越来越重要，协调 不可避免，所以企 业要有效率地对信息进行合理的沟通，并考虑如何减少沟通的成本。信息的获取过程及此后采取相应行动的过程中，同一组织内部的各主体不可避免地要对各项事务进行恰当的分工和合作，对不同层次的个体之间的分工和协作则需要对权限进行恰当的分配和界定。多个个体构成的组织通常有着多重委托代理关系，进行恰当的授权是维持组织有效运作的前提和基础。Aghion和 Tirole（1997）

7、考虑了如何在委托人与代理人之间进行恰当授权的问题，他们将委托人所拥有的权利称为正式的权利（formal authority），而将代理人所拥有的实际决策权利称为实际权利（real authority）。在这个授权过程中，正式权利有可能被管理层架空，从而侵害委托人的利益，所以如何恰当的授权和对授权之后如何3监督问题成为关键。在授权过程中，只能 给代理人恰当的激励成为关键，同 时信息的获取则是制定合约的必要条件。但在设计委托代理的合约中，并不一定要求合约是完全的。理想的状态是，事先组建设计一个组织框架， 对各项行为进行界定，然后所有的行为都按原先设计好的合约办事。这种理想状 态存在前提假设信息是充

8、分的，合约也是完全的。但现实经济生活无法满 足这个条件，而且合 约几乎是不完全的。Bernnem 和Whinston（1998）考虑了不完全合约问题，他们挑战一般的想法合约是否一定要求完全的？他们对传统理论提出置疑，这些理论认为，不完全合约存在主要是由于交易成本的存在和有限理性，因而问题的重点是加强合约的完全性，比如后续的理论强调有效的激励和约束，减少道德风险和逆向选择问题。但 Bernnem和 Whinston 认为，战略本身在很多时候就是含糊的，而且行为时常即使可以被观察，但无法得到确认，因而不完全的合约往往比完全合约更优。但无论合约是否完备，权利如何恰当分配都是重要的，权利的分配取决于控

9、制系统，包括绩效与奖励措施。机构设计一般定义为 决策权分配、 绩效考核系统和报酬系统。选择权利分配系统中，可以选择更为集中的方式，通常称作等级制度（hierarchy），决策权利主要集中在上层，上层进行各 项决策，然后将决策传递到下层，下 层更多的是按照上 层的意见执行，如有新的问题则需要向上请示，整个权利格局呈现金字塔结构，而且随着等级的下移， 权 限越小；还有一种是相对分散的形式，决策权利相对独立，在政治体系中则可以用多头（polyarchy ）政治表示，各层次都有程度不等的决策和执行权利。Stein（2000）再次强调了信息的作用，认为信息是决定组织经济与不经济的关键所在。如果信息是软（

10、soft）的，信息难以4有效地传递，选择分散的权利格局有利于组织的有效运作；而如果信息是硬（hard）的，信息传导机制顺畅，此时选择集中将构成组织的最优选择。集中和分散是权利配置的两种截然不同的选择。从本质上看，权利分散格局将权限更多的授予各操作主体，更类似于市场行为；而将权利集中则对各项流程和各主体进行严格控制，更具有计划色彩。一般而言，市 场在完成资源配置上更有效率，它能灵活地反映各方面的信息，并由各经济 体完成对信息的处理并采取对应的行动；而计划强调人为的控制，时滞会较长，效率难以得到保障，因而 计划手段通常为市场所替代。但 这种理论判断和实际有所冲突：当前有一种更强调集中控制的趋势，这

11、可以从两个 层面得以体现。第一，在宏 观层面，都强调整体的配置效率，强调中央政府的 权威性和宏观调控能力，而对于地方政府的行为持负面态度， 认为地方政府和中央政府之间的博弈过程中，获得了过大的权限， 这种地方政府的权利过度扩张形成了“诸侯经济” ，地方政府从自身局部利益出 发，置中央政府的宏观决策不顾， 过度的扩张时常认为是导致经济过“ 乱”和过热的原因所在。而在中国的历史发展 过程中，中央政府和地方政府之间的权利纷争一直没有停息过， 为了防止诸侯经济过分扩张，中央政府 时 常采取“ 削藩”的方式弱化地方的权利，但地方政府总能在中央政府集权之后以各种方式再度扩张自己的权限，分权 和收权此消彼涨

12、。类似的问题在成熟国家的其他领域同样存在，澳大利亚的政府采购，特别是信息技 术更多的采取了外包（outsourcing）的形式和手段，将采购的决定权集中到专门的部门和机构，一度被认为是成功的典范，但在实践中发现，集中采购日益显现 效率较低和信息反馈缓慢等弊端，因而又提出要求将采购权分散；第二，在微观层 面，特 别是商业银行存在着将权限向上集中的趋势，通常称为“扁平化 ”。全球性的商业银行在运营过程中，越来越多的商业银行都在5强化总行对分行的控制力倾向和趋势，力图削弱下属分支机构的权利，改变区域割据的局面，而根据产品来组建事业部制， 强调总行的权威性并提高总行的控制能力， “大总行、小分行”是商

13、业银行的一个趋势。 这 种倾向在中国的国内银行业也得到了越来越多的认同，普遍认为各分行的权限过大，由此引发的操作风险和信用风险较大，有必要采取各种措施来“削藩”。因而，如何恰当 评价管理模式和理论之间的差别成为一个有意思的研究议题。论文就效率和稳定性评价组织管理中两种不同方式的差异，从组织的合作联盟特性探讨组织形式的选择，并对其效率和稳定性进行考察，从而分析当前存在的悖论作一说明。论文认为 ，本 质上，很难简单地判定何种 结构占优，选择组织形式并不是绝对的，而取决于组织本身的微观特征，比如信息传导机制、 风险判断和组织内部微观个体的素质等。这些微观基础更为重要，组织本身是否具有稳定的联盟特性、

14、信息传导 机制是否有效和组织的个体的效率等因素比结构更关键。在 这个意义上说，结构可比为外表，而 这些微 观基础则是本质，本质才是组织的核心，而外表只是一种形式。2 组织的本质和组织形式选择：微观基础及其决定作用组织本质上具有合作联盟特征，多个个体需要共同完成多项任务，要求建立长期的合作关系，同时完成信息的收集、传导并对所收集的信息进行恰当反馈和行动组织的基本职能，无论 是信息处理还是信息处理完成后的行动过程都存在着风险和效率之间的替代。 组织的内部特征客观上制约和决定着组织形式选择，组织的特征显现在组织的微观层面，而形式选择可以认为是宏观层面的制度设计和制度安排，一种直观的判断是，微观决定宏

15、观，微 观基础具有决定性作用。组织存在是因为它作为诸多个体组成的集合体能够更好地完成各项需要合6作的任务和流程，它的重要功能是能恰当的将多重任务分配给各个体，由个体完成各项工作或者流程，它要对任务进行分解，个体之间进行分工，并在分工基 础上实现协作。在制度经济学中，用交易成本衡量企业作为一个组织的性质和边界。如果没有交易成本，那么企业本身没有存在的价值，最好的方式则是将各种业务都交由市场完成。当然这是种理想状态， 现实生活中，市场主体之间的交易成本总是存在，并且为了避免交易中存在的诸多不确定性，将这些交易成本和不确定性内生地纳入企业内部。在不确定的环境下，内生化具有更稳定特性，但 扩大了企业的

16、边界，将能够包含到企业的各种业务和流程保存在企业之中。随着企业的规模越大，为了防止外部的不确定性，企 业存在着将越来越多业务和流程纳入企业范围的趋势。但一旦企业过度扩张之后，企 业内部的运转效率通常会降低，相比而言，企业内部的分工效率要低于专业化运作效率。在追求大而全的公司之后，全球范围内存在“ 外包” （outsourcing）的趋势。在内部完成和交由外部市场完成之间是一种替代选择，选择的关键是交易成本和效率，企业比较这两种方式的成本和收益。作为一个管理者，会衡量内部形成和外部交易之间的交易成本差别，但通常交易成本难以衡量，而且还必须考虑其他因素，比如外部交易的稳定性和安全性。所以分析组织的

17、行为特征需要借助其他方法。21 组织内部的合作博弈组织本质上都是多任务、多个体组成的联盟，它的核心是形成更好的合作，寻求有效率并稳定的“ 核”解是组织的关键。 组织作为整体，组织内的所有个体具有共同的利益，但组织内部的各个体未必是具有完全一致的利益，通常组织的利益更多的归为少数人所有。如果是已经很完备的大公司，通常利益主体是股东。组织内部各层次主体的利益有所不同，他们之间具有共同的利益，又有利益冲突。7因而组织管理的关键在于形成一种恰当的利益协调机制。在企业中共同的利益关系指的是：只有企业获得良好的发展，企业才有持续生存的可能，并才能为企业的每个成员提供恰当的回报。在这个意义上说，企业和企业的

18、任何个体具有大致相当的利益关系。但他们又是利益冲突体，不同 层次和在不同流程上的个体利益都有直接或者间接的冲突，企业的工资直接构成企业的成本，成本越高，股 东的收益越低，管理层的收入和在职消费更构成企业的经营成本。内部多存在的多重委托代理关系意味着存在着潜在的利益冲突，而对博弈论则是分析这种利益冲突的一个很好的工具，特别是合作博弈，彼此之 间存在着共同的利益，同 时有着利益冲突。在整体利益相关而各自具有相对独立的地位和利益条件下，如何形成合作是组织的核心任务。要形成合作是因为彼此之间有着共同的利益，而且不同的个体需要形成合作是因为任何个体的行为都具有正的外部性，多个个体形成合作的收益要大于各个

19、个体单独完成的收益。在合作博弈过程中，如果存在着让参与者普遍满意的制度安排，不存在其他更好的合作方式，那么可以称这种状态为“核”（core ）配置。 设定存在 n 个参与博弈主体， 为参与主体集合。任1,.Nn何一个子集合 称为联盟。所有非空联盟 集合用 表示。具有效用可SN2转移特征和特征函数的博弈可以定义为一个映射 ，该函数描述了任何:vR一个非空联盟所具有的最大支付。此时， 联盟的效用不取决于其他联盟。支付向量 ，分别与参与者对于，称 为一个配置。一个配置称为可行的，当联1(,.)nx盟 S 满足条件： 。()iSxv通常合作博弈对特征函数设定一些条件，比如可加条件（superaddit

20、ivity）。可加条件指的是，任何两个互不相交的集合 S 和 T，下列关系成立：。()()vSTvS8在一个合作博弈中，满足可加条件，那么一个配置是可行的，那么下列条件满足： ，如果等式成立，那么称这种配置是有效率的。()iNxv类似于非合作博弈过程中所能形成的均衡解，合作博弈中一个重要的内容是“核”。一个配置 x 是核，必 须满足下列条件： ()iNv,iSx形成联盟核配置的直观条件就是：除此之外，没有更好的合作联盟能够获得更高的收益。必须注意的是，如果是一次性博弈，那么形成合作所能得到的收益一般是即期的，可以直接预期，对于参与主体，只要形成 联盟的收益大于 单干的收益，联盟就可以形成。这意

21、味着整个博弈过程应该不是零和博弈，如果象生产函数一样，参与主体之间的合作行为具有规模递增特征，随着参与主体的增加，共同的行动能够获得更高的收益，不仅仅参与主体构成的联盟能获得的总收益增加，同时每个参与主体所能获得的收益也增加。这种递增的收益会吸引越来越多的主体参与到联盟之中。但随着参与主体的增加，彼此之间的利益分配难度加大，形成合作联盟的难度随之增大。更多的时候，博弈是多次重复的，整个博弈过程是多次动态博弈过程，此 时支付函数往往不是确定的。参与联盟的主体将根据所能获得的各项信息进行预期可能的收益，一旦收益满足形成“核”配置条件，联盟就可以形成。但问题是，随着时间的推移，联盟面临的环境可能会有

22、所改变，形成的联盟的条件随之改变， 联盟的不稳定因素由此产生。而且随着参与联盟的主体数量增加，利益的冲突也会随之加大，联盟是否能够继续就是一个值得关注的问题。问题实质就是合作博弈核是否存在、是否稳定的问题。9核的存在性问题与合作联盟的形成机理有关，更直接的判断就是利益创造能否达到一种类似的规模经济，并且所获得的利益能够得到恰当的分配。前者涉及到联盟的存在性问题，也包括了这种联盟是否具有效率问题，而后者则涉及联盟的稳定性问题，也就是公平问题。命题 1：均衡过程的联盟形成存在。 （见 H.Konishi,& D.Day,2003）仅当状态空间可数条件下命题成立，而在更一般的条件下，存在性问题还有待

23、进一步探讨。对于合作博弈的联盟总存在的一个解释：由于个体之间总是相互作用，一般的行为（活动）都具有负的外部性，而一旦对抗， 负外部性会影响彼此的支付函数，此时只有进行合作才能将外部性尽可能消化，从而能获得更高的收益。在现实生活中，合作一般会优于“对抗”。稳定性指形成的合作联盟是否能随着时间的推移能够继续保留下来，而不会受到外界的干扰而发生改变。设定在 已经处于既定的均衡水平 e，即使受到干0t扰而短暂偏离均衡水平，最 终随着时间的推移到 ，系统也会收敛到均衡状态和nt水平，即 ，此时的均衡水平是稳定的。0limntte联盟的结构有几种界定和类型：核稳定、 稳定、 稳定、 稳定和 稳定。它们主要

24、根据外部特征来界定的，外部环境的变更往往会改变联盟的支付函数，从而改变联盟的稳定性。最严格意义上的稳定性是核稳定性。一个联盟结构 优于另一个联盟结构：当在联盟 内的每一个主体的收益都严格高于在 内的收益。如果一个联盟 处于这种占优结构之中，这 个联盟就是核稳定的。在 稳定情形下，联盟的结构并不是稳定的，部分成员离开联盟将会瓦解整10个联盟。 稳定情形下，部分成员离开，但剩下的成员确够保留下来，并以此形成更小的联盟。而在 稳定和 稳定情形中，两者都是在核配置之内，但可以形成在其中部分个体中形成收益更高的联盟结构。这些界定主要根据外部状况的变化而进行的划分，由于联盟以外的个体也会对联盟整体和部分个

25、体产生影响，所以必须考虑所形成的联盟能否“ 经得住外部诱惑”。同时会影响联盟稳定的因素是内部的利益分配。形成的联盟如果利益分割时产生了过度的“ 不均等” ，也会引起内部的不稳定性，尽管在绝对收益上个体都获得了更高的收益。但可能处 于“嫉妒”等原因，部分个体会选择离开联盟或者以不积极合作等消极方式降低联盟的合作程度。合作的核心是形成合作联盟，要有足够的激励机制促使合作联盟得以形成。而一旦合作联盟形成之后，关 键的问题就是保持这个合作联盟的稳定性。相比而言，形成合作联盟要容易实现 ，但 维持联盟的稳定性 难度较大。维持联盟稳定的关键是对联盟中的参与主体进行恰当的激励，保持主体留在联盟内部的参与积极

26、性。 对于企业而言，激励方式是经济利益；而对于政府机构而言，激励的手段是政治提升；对于军队， 时常会采用名誉等方式。但这些激励方式都不完全，因为很多时 候激励要求信息比较完备，并且要求比较充分才能实现最优激励，对于非经济的激励，往往存在着空间有限和冲突更激烈等限制，所以激励机制无法完全实现保持联盟稳定的目标。作为一个必不可少的方式是，采取一些非经济的激励，主要是 创建文化的方式实现合作博弈的实现。对于一个组织机构而言，创立一定的文化是有利可图的，原因在于组织中的成员随着收入逐渐增加，效用会不仅仅满足于 经济利益，而会更多的转向非经济方面，比如自身11社会地位和价值的体现，得到更多的尊重，并获取

27、“归宿感”。更为重要的，不仅是正式的制度安排恰当的激励机制，还是非正式的制度安排恰到的组织文化，都是为了保证组织的顺利运作，而内在的原因是，一个组织要保持稳定，核心条件是“每个人都同意合作 ”（Gabrielle Demange，2004）。从这个意 义上说，如果每个个体都具有合作意愿，选择何种组织结构并无差异，或者从另一个角度看，选择何种组织结构取决于如何才能让个体的合作意愿最强，避免非合作因素出现。因而要使组织的运作更具有效率，在选择恰当的组织形式的基础是让组织内部的各个体尽可能的趋向“合作” ，在微 观上保证个体的利益和组织的利益之间的大体一致是保持合作的关键。2.2 信息传导与组织形式

28、信息传导和揭示是组织形式选择的重要依据。信息的传导主要指物理信息的反馈，而信息的揭示是委托代理理论中所需要的个体之间的信息。组织的功能是完成某项任务，而该任务的前提是获得相关事务的信息，在此基础上再进行恰当的反应。因而信息传导的速度和真实性是设计组织形式的重要因素。随着信息量的增加，对信息处理的能力越来越高，而一旦信息 专门由特定的人员操作，由于不断和反复操作，专业化水平提高，效率会得到提升。但专业化水平的提高意味着领域扩大，彼此之间的沟通越来越困难。在考虑空间距离之后，组织设计者应考虑如何在信息的收集、处理和反 馈等方面的成本和收益之间进行衡量和折中。随着组织 框架下的层次增加，信息量加大，

29、而信息 处理的难度加大，同时信息发生错误 的可能性增加。 错误的可能性主要源于信息的传导过程，而随着专业化水平的提高，信息处理的水平会得到加强，但由于 专业化会加12大信息的沟通和传递难度，所以最终的信息会发生错误。因而在信息的真实性和及时之间存在着一定的折中。信息的失真程度随着层次的增加而减少，但层次增加会减少信息的冗余程度，由于信息经过各层加工，减少了汇总到最高决策 层的信息压力。如果说物理信息更多的用于一个组织的经营，那么委托代理所需的信息则是为了内部管理使用。前者更多地是物质信息，而后者更多的是组织内部个体的信息。在一个组织内部存在着多重委托代理关系，股东是最高层次的委托者，而最高管理

30、层则是最高层次的代理者；这些管理者又与下属的管理层形成一种委托代理关系，最后低层的管理者又与一般员工形成委托代理关系在委托代理理论中，委托方和代理方存在着利益冲突，解决冲突的方式是通过恰当的制度安排，同时进行激励和约束。这种安排就是双方签订合约，将各自的努力程度和对应的绩效匹配。在形成合约过程中，信息是确立合同的重要因素。因而信息的揭示能力将是确定内部框架的依据。信息传导机制越明晰，不确定程度降低，可以减少事前和事后的委托代理成本，包括道德风险和逆向选择问题。23 误判水平、风险和组织形式：效率和风险的折中（trade-off）信息和操作都存在一定的风险，判断和决策的失误在所难免。对于一个组织

31、体系来说，同样如此，从组织的设计角度看，无法 满 足杜绝这种风险和失误的要求，更多的是减少这种风险 。这种风险参照统计学可以划分为“弃真” 和“纳伪”风险 。“弃真”指的是拒绝了本应该接受的状况，丧失了机会；而“纳伪”表明接受了本应该拒绝的项目，对不妥当的事务判断为妥当，这 种状况对整体有真实的危害。13设定具有 n 个主体进行甄别项目，一种制度设计是集中型的层层授权（H 结构，即等级结构，hierarchies），另一种 设计是独立授 权（P 结构，即分权结构，polyarchies）。每个主体的判断项目为“ 通过”的概率 为 x， 。那么在第一种(0,1)结构下， 项目通过的概率 ，而第二

32、种结构下项目通过的概率为 nx 0()niix，此时设定各主体独立判断，而且相互之间没有沟通。由于1()nx，所以在第二种结构下， 项目获得通 过的概率要高，会有更多的 项0nii目获准通过。与此同时，每个主体都会有失误，本 该接受的项目而被拒绝的概率设为 p，p总是存在并大于 0，而本该 拒绝的项目被错误的接受的概率设为 q，q 也总是存在并大于 0，有 。项目被错误的拒绝认为是 丧失机会，而被 错误的接受则,(,1)pq会造成实质性的风险。分别 分析在两种结构下的不同概率，前者概率表示为“ 弃真”概率 ，而后者纳伪概率表示为 。设定两种结构下，每个主体的纳伪能力一致，而且都独立进行判断而没

33、有沟通。结构 H 的弃真概率为： ，而结构 P 的弃真概率为：()1()nHp。由于 ，有 ，11()()niniPp01()nnp。这表明在结 构 H 下，犯 类错误将会比较多，会丧失一些机会。原因在于在结构 H 下，弃真的 错误是不断叠加的。而在结构 P 下，弃真的错误可以在一定程度上纠正，一个可行的项目经历的环节要少，而且还可以在被某个个体拒绝之后转换下一个个体寻找纠正的机会。而对应的，假设项目本身是不应该接受的，但 发生了错误判断，而将 项目接受了，该类纳伪概率在两种 结构下分别为： 和 。同样有()nHq()1)nPq14。从而可以得到如下命题：()HP命题 2：分权结构的效率更高，

34、更多的项目被接受，但风险更高；集权结构效率低，同时风险水平低。这表明，就“ 活力”和效率而言，独立授权的分权结构优于集中的等级结构，前者能够获取更多的机会，而后者由于层次较多，放弃本该接受的好机会的概率较高，丧 失的机会更多；而从 风险角度看，分 权结构 蕴含着更高的风险，将本 该拒绝的项目接受的概率更高。一个组织设计者在选择组织形式时，将面临效率和风险的替代选择：效率越高， 风险越大；效率低， 风险相 对低。无论选择集中还是分散的结构，弃真和纳伪的概率不可避免存在，但未必是固定的，而取决于个体的判断能力；同时与所处的环境的本身的风险水平有关。通常而言，风险水平越高的 环境，个体 误判的概率，

35、特别是纳伪的概率越高。就组织选择的基础而言，提高 组织内部个体的甄别能力显得尤为重要。2.4 实际权利与名义权利：行动能力差异与组织形式决定组织形式选择还取决于实际反应和执行能力。在获取信息基础上，做出相应的决策，并采取对应的具体行动。信息的准确 获 取和恰当的决策并不能保证行动的完全实施，而必须有充足的行动能力作保障。组织架构设计的重要内容是权利的分配。权利的恰当配置与行动能力直接关联。如果最高管理层具有充足的行动能力，将 权利尽可能的留在上层会是组织的首选；而一旦组织足够大，或者是整个组织的行动能力受到各种制约情形下，授权给下属层次是最优选择，一个极端的情形是，最高管理者无法控制整个行动，

36、那么最高管理层会将权利几乎完全授予执行者。 “将在外，君命有所不受”形象地阐述了这点。而实际权 利和名义权利在各种组织中广泛存在：在企业中，名15义权利归属于股东（所有者），但通常股东并不会自己掌握所有的权利，更多的实际权限归属于管理者（代理者）。即使在这些管理层当中，尽管权利集中在最高层次的管理者手中，但实际操作权限通常还得下放给下一层次的管理者；在政治组织中，对于诸多具体事务，权利属于实际操作者， “县官不如现管”。通常而言，一个组织会根据所要完成的事务特性、整个组织的效率和管理者的偏好等因素确定权利的配置格局。确定整个组织的层次， 层次越多，授权的次数越多，通常权利在组织内部更分散。在授

37、权过程中通常存在选择“困境” ：如果下属的行 动能力和执行能力很强，那么将可以更多地进行授权， 组织的管理层可以将更多的时间和精力用于核心事务和策略规划等；而下属的实际能力无法得到保证，此时只能将权利不断集中，减少授权的次数和程度，但 这通常超出管理者的能力，进一步降低了管理者的行动效果， 组织的效率下降； 为了解决效率下降问题只能试图将权利授予下一层次，但又有着无法恰当执行的问题。Aghion 和 Tirole（1997）分析了影响授权的因素，信息结构具有关键作用，权利从委托者向代理者之间转移意味着委托方的控制权利减少，而提高了下属的代理者的实际权利。在这个授 权过程中，委托者的控制范围（s

38、pan of control ）过广、事情的紧急程度（urgency）、声誉、绩效考核和委托者的数量等要素都会影响授权的程度和范围。但应该肯定的是，委托者只会将权限授予能够恰当维护委托者利益的代理者，因而代理者的素质和委托代理的效率是影响授权的重要因素。25 微观基础的重要性无论从哪种角度看组织的性质和功能，微观基础都具有核心作用。组织的本质是实现合作，合作联盟的整个流程可以划分为：信息收集处理判断和甄别16行动，在整个流程中，组织的形式设计都和单个个体的能力有直接关系，微观主体的行为对整个组织的效率有着决定性作用。作为一个合作联盟要实现合作的关键是，组织内部的各微观主体都有“ 同意合作”，而

39、要实现这种合作的“核”并能保持“ 核”配置的稳定性，必须有恰当的正式的激励和约束机制，并有一定的非正式的制度安排辅助，比如文化等共同形成合作机制。如果定义组织为信息传到过程那么各层次的微观主体的信息处理和反馈能力是关键变量，信息处理效率更高，越为准确，组织层 次可以减少。而信息反馈之后，应该对这些信息加以判断，判断的正确率和误差率很大程度上决定了整个组织的运行绩效。 “弃真”和“纳伪” 都以一定概率存在，而组织形式设计只能在放弃机会和容纳更多风险之间替代选择，当然在设计组织形式时，可以根据所在区域的风险水平进行权衡，搞风险区域采取更严格的控制，增加等级和层次， 强化控制，而对风险较低的区域，

40、权限下放，减少层次。但这种因地制宜的方式会导致两极分化：风险更低的区域将会得到更多的机会，直到控制低到使得改区域的风险水平逐渐显现。但突破这种替代选择的最好办法则是提高不同层次的微观个体的判断和甄别能力，特别是降低主观上的误判概率。客观上，犯错误的概率总是存在，但能力不同的个体对事务的判断水平存在差异，能力更高的个体更能从客观事务中获取更为真实的信息，因而组织内部个体的素质是组织效率的保障条件之一。同 时，在内部个体有素 质前提下，也存在着“偷懒”等投机行为存在，从制度设计角度看，应该强化对个体的 监督和信息的披露，但 这会进一步导致管理成本的增加，不断的监督属于次优选择，更妥当的选择在于增加

41、个体的积极性和主动性，将自己视为组织联盟中的成员，更倾向于“ 同意合作”。在行动能力上，无论是何种组织形式，最 终都存在委托代理关系，不同 层次17的个体总会存在不同程度的授权，而信息通常不会完全，完全监督不仅成本极高，而且机会难以完全实现，因而提高各微观主体的自动行动能力是解决实际权威和名义权威的关键。3 组织架构的集中与分散：政治组织和企业的相反趋势31 政治组织：从集权到分权的诸侯经济在中国历史上，选择恰当的政治组织架构历来是管理者的难题，集中和分散之间的总是在交错。将权利集中在中央政府还是将更多权限授权地方政府成为管理当局的大事，但在这种替代选择总存在一个困境：将权利集中到中央政府，确

42、实可以完成最高管理当局的意志，比如抵御外部侵略、实施水利等公共设施和一些自身的皇家宫殿等设施建设，但这种集权方式有种种弊端，其中一个重要的问题是地方政府的积极性受到抑制，而且一旦权利过度集中，各地会采取相应的对策，相互之间总在相互博弈 过程， 过多的博弈损伤 了整个社会的效率，低效率几乎是集权社会的通病。集 权通常是完成了中央政府的少数目标，而地方经济社会等发展有限，从整个社会看，社会的活力不足、效率不高。这种状况往往驱使中央政府主动或被动地将权利下放，地方的积极性得以调动起来，社会经济等事业能得到快速发展，但通常会削弱中央的权威， 难以 实现最高管理层的目标，地方架空了中央的权利和目标。可以

43、用“诸侯经济”形容地方的强势，各地就是一个诸侯，有着自己独立的利益，虽然受制于中央政府，但具有天然的 优势，中央政府鞭长莫及。这种权利的交替在中国的近现代史中同样存在，特别是 1949 年之后，建立了强有力的中央政府，各项权 限收归中央政府。在 这 种政治安排下，初步完成了工业体系建设，但在改革开放之后，高度集中的政治体制导致了国民经济活力尚18失，经济效率不高，因而逐步实行体制改革，从高度集中的 计划经济体制有步骤地向相对分散的市场经济体制转轨。一方面将经营决策权还给微观经济主体，并允许更多的市场主体进入市场；另一方面，在政治体制上为了调动地方的积极性，给予各省市越来越多的自主权。但在这个过

44、程中出现了这么一种描述：“ 一放就乱、一收就死”的格局，特别伴随着经济的发展， 经济利益得到了强化，同时政治的民主意识得到巩固，地方政府官员一方面要受制于上级官员，另一方面和当地的经济状况挂钩，因而中央和地方之间的博弈持续不断。但整体上，受整个市 场经济改革取向影响，权利逐步向地方转移。在放 权过程中出现了很多问题，比如各地架空中央政府的预先制订的规则，由于各地具有天然的信息优势，因而“ 欺骗”中央政府时有发生。各地出于自身利益出发，和中央的博弈过程中使得中央的统一的政策效果打折扣，比如中央政府试图采取一定的宏观调控措施，但地方由于“上有政策，下有对策”，初始的目标无法实现，很 难统 一实施一

45、项目标。在社会保障和信息系统建设中就存在类似的问题。当前中央政府强调从全局出发，加强中央政府的宏观调控能力，在财政和人事上采取了相对集中的方式，但事实上更多的权利仍然为地方政府所掌握。由于两种权利格局各有利弊，所以很难界定哪种选择是最优选，或者说那种权利分配才是最优的。不过 中国的政治格局的变迁过程大体证实了这点：在战争或者相对动荡的年代，将权 利集中设置有利于目标的实现，比如领土统一、抵消外部入侵和内部动荡，集中的格局能在较快的时间内实现预定的目标；但这种集中的“速成”是以长期效率缺失 为代价的，特别通常导致了整个经济和社会的效率严重低下，而且集权导致实际 意义上的稳定性不足，最终会导致社会

46、由于效率过低而失控，这可以在中国的 历史上找到佑证。新中国建立之后，采取了集中的方19式完成了初步的工业体系建设，但这种初步健全的工业体系的代价是低效率，越来越多的国有企业在时间的长流中慢慢破产。政治体系的两难选择的困境一直没得到很好的解决，问题的本质真正根源在于，政治组织的微观基础 一直确实地建立起来。如果微观主体社会居民的合作意愿没有调动起来，整个政治组织体系的效率就值得怀疑。不过从整个政治架构看，这种分层的等级结 构却有着很强的稳定性，只是导致了不断的改朝换代，战争持续不断。这种政治格局的信息传导和政治的透明度较差，一直维持低效运作。一个极端的例子是军队 几乎采取了等级制度， 层层 等级

47、，但 强调了“下级服从上级”严格的制度，因而使得军队通常有着很强的稳 定性。同时，很值得研究的是，中国这种严格的等级政治体制具有相当的稳定性，经历的时间有数千年之多，而且历史上，一个朝代也可以 维持很长时期，即便是改朝换代，取代的也是等 级制度严格的制度。中国的例证并不是独立的，在东南亚国家都存在类似的问题。对于东南亚国家普遍存在的政治集中问题，有建议认为应该强化分散的政治格局，特别强调中间层次政治机构的作用，比如放权给省级政府， 发挥这 些中间管理机构更多的作用（World Bank,2005）。但本 质上，放 权给中间层次的政治机构并不能从根本上解决这些问题，而且反倒有可能引起混乱，因为这

48、种权 利安排只是下放权限，而没有解决根本问题。很有意思的是，欧洲却出现了反向趋势，欧盟一体化的进程中，有着 权利向欧盟集中的趋势，但从欧盟一体化的进程可以看到，权利仍然保留在各国和居民手中。本质上，欧洲各国居民更倾向于分散的权利格局，但在政府之间却存在着将权利进一步集中的倾向。20分析中国的政治组织架构过程中，不可回避的是中国的管辖范围过于庞大，同时受制于管理水平和信息传导速度，真正完全实行集中管理几乎是不可能的。同样，一个省、市、区、县都会碰到同样的问题，这种复杂特征时常会成为要求分散管理的理由。但这种集中和分散之争显然不能解决最终的政治组织的效率和效率问题。32 企业：从分权向集权的扁平化

49、在企业组织中，却出现了相反的趋势：企业在组织形式选择上更多的倾向于向扁平化转变，减少下属分支机构的权限，并 缩减企 业的层次，而将 权利更多地集中到最高决策层，特别是一些对企业具有重大影响的决策， “削藩”成为企业一个普遍的策略。Raghuram Rajan 和 Julie Wulf（2003）从劳动力市场应聘所得的混合数据揭示了美国企业中的扁平化趋势，他们用直接向最高管理层（CEO）汇报的数目衡量扁平化，他们研究 发现，直接向最高管理层汇报的数量增加，从而表明中间环节降低了，更多的部 门直接由 CEO 任命和确定激励水平。但他们的一个看法是，同时管理的职责 同时下放了，更多的 权限被授予下属管理层。但 应该说，扁平化的过程实际上将 CEO 的可控制能力提高了，而削弱了下属的权利，但由于下属的层次减少了，单 个下属的权限也有所增加。导致削藩和强化总部及最高管理层的控制能力的一个可能的原因是，信息技术的普及和应用，减少了信息收集和反馈的时间，对个体而言， 获取信息的能力加强了，信息的处理能力和成本同时降低；一方面增强了上一层次管理者的决策能力，可以进行更多的管理活动；同时，信息 处理能力的提高可以降低对中间环节的