1、管理人员素质教程之,班组长沟通与激励技巧,主 讲 吴湘洪,第一部分：沟通篇 沟通的定义 沟通的类型冲突管理沟通中的障碍 沟通的方式 如何与上级、部属进行沟通无沟通的后果是什么？,课程重点,第二部分：激励技巧篇 激励的目的？何为激励？什么是马斯洛体系？ 企业新进员工如何进行激励！如何运行巧妙的方法进行激励！ 如何在激励的过程当中恰当运用“三公”：“公平、公正、公开”,第一部分：沟通篇,沟通最忌讳的是一脸死像,一、沟通的定义,沟通的定义 为了设定的目标,把信息、思想、情感在个人/群体/团队之间进行传递,并达成共识的过程. 。,编码过程,解码过程,信息与通道,打算发送的信息,感受到的信息,编码过程,
2、反馈,解码过程,噪音,发送者,接受者,沟通是一个过程,二、沟通的类型,沟通,语言,非语言,口头 书面,距离方向,肢体语言,身体接触,二、沟通的类型,通过研究证明,在沟通中有65%的信息是通过肢体语言传递的.沟通的模型: 信息 发送者 接受者 反馈,三、冲突管理沟通中的障碍,？,内部为什么会冲突、沟通不顺畅呢,三、冲突管理沟通中的障碍,冲突管理的解释： 冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。 冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理。,三、冲突管理沟通中的障碍,管理冲突三类型,与同级冲突,与下级冲突,与上级冲突,三、冲突管理沟通中的障碍,与上级冲突： 由于上级处于主导地位，
3、是管理的主体，所以作为下级，在一般情况下，有意见可以提，有要求可以说。但只能通过用说理和动情的方式，去实现目的，使冲突和分歧朝着有利于自己的方向发展。一旦不能达到目的，应该善于放弃，服从上级。这是由组织原则决定的。,三、冲突管理沟通中的障碍,高高在上,不善于倾听,有偏见,自以为是,缺乏技巧,缺乏反馈,与上级冲突：,三、冲突管理沟通中的障碍,与下级冲突： 关于与下级冲突，首先认为这应该区分是工作性冲突还是非工作性冲突。工作性冲突，尤其是上级对下属实施的批评、认识冲突教育、矫正以及其他规范，这是领导职能在管理上的体现作为上级必须坚持原则，坚持到底，不可中途妥协，不可无原则退让，否则就可能养成不好惯
4、例，为以后工作埋下祸患。非工作性冲突，则恰恰相反。,三、冲突管理沟通中的障碍,与同级冲突： 同级管理者之间的冲突，由于其前提是同级，因而其表现形式往往比较隐蔽，其解决方式往往多是调和，其最终结果往往是各方退让。一些时候还需要领导参与解决，形成居高临下的裁判态势。,四、沟通方式,（一）步骤,1、产生意念：知己2、转化为表达方式：知彼3、传送：用适当的方式4、接收：为对方的处境设想5、领悟：细心聆听回应6、接受：获得对方的承诺7、行动：让对方按照自己的心愿做事,掌声的来源：一只手是自己，另一只手是别人,四、沟通方式听,倾听：取得智慧的第一步；有智慧的人都是先听再说。医学研究表明：婴儿的耳朵在出生前
5、就发挥功用了。,一根舌头，一对耳朵,听的重要性,四、沟通方式听,聆听的层次 1、听而不闻不做任何努力去聆听 2、假装聆听 做出假像聆听 3、 选择性的聆听 只听你感兴趣的内容 4、专注的聆听 认真地聆听讲话，同时与自己的亲身经历做比较 5、设身处地的倾听 用心和脑来倾听并做出反映，以理解讲话的内容、目的和情感。,四、沟通方式听,1、去除干扰讯息接收的障碍；2、积极倾听：找到有意义的 地方，得到益处，提高理 解深度。3、反复思考听到的讯息；4、勇于发问，检查理解力；5、增强记忆：做笔记；,我们需要不断的训练： 听知注意力 听知理解力 听知记忆力 听知辨析力 听知灵敏力,听的技巧,四、沟通方式回应
6、方式,鼓励：促进对方表达意愿。询问：以探索的方式获得更多的信息。反应：告诉对方你在听，同时确定对方完全了解你的意思。重述：用于讨论结束的时候，确定没有误解对方的意思。,鼓励,询问,反应,重述,四种回应方式,四、沟通方式说,内容：沟通前清晰、富有逻辑的思考充分利用非语言因素据调查分析，从交谈中获取信息中，视觉占55%，声音占38%，语言占7%；让对方开口：,四、沟通方式说,说话的原则1、孔子名言：成事不说，遂事不谏，既往不咎2、好事情：播新闻3、坏事情：先设定底线4、敏感事情：制造气氛，引导5、避免正面冲突：放话6、见人，见鬼，不人不鬼,事实与推理，讲事实还是推理？,四、沟通方式说,1、词汇是很
7、小的一部分2、语调、音量、语速、重音3、38%的听者注重的是表现力,你 请 你 的 女 朋 友 吃 饭。“我 请 你 吃 饭”,声音表现力,四、沟通方式问,开放式提问封闭式提问,四、沟通方式看,1、留心捕捉脸部表情 2、洞察眼睛的变化3、肢体动作可以增添色彩与气氛4、距离代表亲疏5、暗示地位的非语言信号,四、沟通方式看,消极身体语言： 远离你 快速点头 捂着鼻子 有限的目光接触 看天 捂嘴巴 握紧拳头 急促呼吸 身体后倾,四、沟通方式看,积极的身体语言： 思考的点头 身体朝你 正面向你 理解的附和声 身体放松,第二部分：激励技巧篇, 格 言 中国多数的企业均不同程度地陷入“疲于管 理”的亚健康
8、状态；此种状况导致粗放式管理、 粗暴式管理成为通病，“管理简单化”盛行。 激励 一个伟大的管理原理，使管理走向细致，是管理者最重要的基本技能。, 伟大的管理原理激励,6, 激励的目的？,提高绩效通过激励, 激励的方式？,奖励,表扬,鼓励,承诺,批 评罚 款,8,1、 何为激励？ 激励还是一个内部的心理过程，即心理活动发生、 发展的过程。 图示： 与人的心理规律适应的激励过程,一、激励定义,晓之以理,动之以情,导之以行,持之以恒,9,生理需要,安全需要,社交需要,人格尊重需要,自我实现需要,2、 马斯洛体系运用 马斯洛体系是企业组织激励 员工最适用的体系。自我实现需要：一种追求个人能力 极限的內
9、驱力，包括成长、发挥自 己的潜能和自我实现。人格尊重需要：內部尊重因素，如 自尊、自主和成就；外部尊重因素， 如地位、认可和关注。社交需要：协调人际关系，拥有朋 友。包括爱、归属、接纳和友谊。安全需要：有安全感，无所畏惧。 保护自己免受生理和心理伤害 的 需要。生理需要：衣、食、住、性人 的动物本能。,10, 激励故事 卡耐基一支粉笔救活一家钢铁厂 卡耐基到一家濒临倒闭的钢铁厂任经理，上任之后没有大张旗鼓大刀阔斧地改革，而是天天到厂里转悠。 几天后，卡耐基在厂门口立了一块黑板，用粉笔在上面写：“晚班工人生产35吨钢。” 白班工人看到了，当天生产达到50吨钢，黑板上的记录被刷新了。 接下来的故事
10、大家都知道了，卡耐基救活了这家工厂。,2、 马斯洛体系运用 运用马斯洛体系要掌握以下重要原则1）仅满足生理、安全需要不足以激励人。2）人的五个层次的需要虽然需要依次满足，但每个层次之间并 非截然分开，而是需要相互兼顾。3）一种需要被满足之后，它就不再是一种刺激，其激励效果也 相应减弱。4）激励针对那些志向远大的对象时，其效果将事半功倍:个人 志向越高，满足感越强，对组织的潜在贡献就越大。5）要在个人目标与组织目标之间寻求最佳结合点。最佳的结果 应该是：组织目标实现，个人的需要得到满足。6）将“无法兑现的承诺”排除在激励设计之外。,12,激励体系运用训练,个人需求金字塔,自我实现 完成百分比：
11、实现策略 ：自 尊 完成百分比： 实现策略 ：社交接触 完成百分比： 实现策略 ：安 全 感 完成百分比： 实现策略 ：食 与 住 完成百分比： 实现策略 ：,13,一、企业新进人员激励方法,1、参与原则 让下属参与任务的全过程，这样他们完成任务的使命感就会增強，就会真正把工作当成是自己的工作。2、沟通原则 让下属知道事情的来龙去脉，让下属对成果产生关心感，这样你获得的支援就会增加。3、肯定原则 对员工的成就予以肯定，可以加強员工对工作的投入，利用赞美來激励员工对事情的投入。4、授权原则 权与责是相对的你授权，他卖力。,员工激励的四个原则,25,方法一： 让下属确切地知道公司对他的要求是什么，
12、根据 这个要求来衡量工作绩效。方法二： 让下属了解做完一项工作之后“奖赏”是什么，做 不好时“惩罚”是什么。,一、企业新进人员激励方法,员工激励方法指导,26,问题下属所能获得的“奖赏”符合他们的需求吗?职责协助下属，帮助他们排除阻碍，达成工作目标。,一、企业新进人员激励方法,员工激励方法指导,27,管理情景 小王是某大学的应届毕业生，应聘来到这家公司做办公室职员。第一天报到时，小王就决心努力工作，做一名好员工。但是现在小王的决心却在逐步消退，因为来这里快两个月了，小王还不清楚自己的工作范围，该对哪些工作负责。虽然一天到晚也在忙着做事。, 问题： 小王心态的变化说明什么问题？ 如何解决小王的问
13、题？,28,高 能力 低,D1,D4,D3,D2,低 意愿 高,意愿高能力高胜利的成功者,意愿高能力低热忱的初始者,意愿低能力低梦醒的学习者,意愿低能力高勉强的贡献者,企业新进人员不同成长过程分类模型,29,对每件事情充滿新鮮感，热心，积极 意愿高，对工作都表現出极高的学习意愿， 是本阶段的人最大的特色。从发展阶段來看， 如果您的下属是属于 “热忱的初始者”，因为 他的学习意愿己经非常高，所以身為主管的 您不需要再給他 太多的鼓励或赞美。相反，因为这时下属最缺乏的是专业知识与 工作技巧，因此他最迫切需要的是您的指导。告诉他如何把工作做好，让他见习观摩什么 是良好的表现。,热忱的初始者,1、意愿
14、高能力低,一、企业新进人员激励方法,D1,30,蜜月期结束后，新员工原先对工作的新鲜感丧失，同时随着对工作的进一步了解，又发现自己的专业能力仍有待磨练，于是原先对工作与未来的憧憬，面临着新的考验。这时，大多数身陷困惑的人仍能不断学习，但因为实际表现与自我期许之间出現了明显的差距，新员工将遭受严重的挫折感打击。,2、意愿低能力低,一、企业新进人员激励方法,D2,31, 員工能夠成功地完成某些任务，这表明 员工的能力已大致趋于成熟。 由于员工独立工作的经验有限,而且企业 内的每项工作多有时间限制,不太可能等 候员工能力的缓慢成长,因此造成员工对 自己的能力丧失信心。 由于心态保守，信心不足，导致员
15、工对 主管交付的任务缺乏兴趣。,3、能力高意愿低,一、企业新进人员激励方法,D3勉強的贡献者,32,专业能力熟练,工作意愿高。在工作上能自主管理,可以 独立工作。,4、能力高意愿高,一、企业新进人员激励方法,D4 胜利的成功者,33,二、适时激励,1、 激励对象界定 1）上对下的激励领导激励员工。 单向激励远远不够2）平行激励同事之间相互激励。3）下对上的激励员工激励上司。4）自我激励自己激励自己。 根除消极，一件长远而持久的事 激励的最高层次,34,2、 激励检视 1）员工受到激励的良好表现2）员工丧失激励的信号与症状,二、适时激励,35,3、激励的针对性 1）年轻员工的需要 良好的工作表现
16、被确认可支配的个人时间享受生活 满意的工资对工作的兴趣及高满意度定期被提升。2）有经验的员工的需要 在团队中的地位对工作的负责权 有年度奖作为报酬按常规晋级稳定的职位。,二、适时激励,3、激励的针对性 3）生产性工人如何激励？ 计件工资制使用广泛而古老的激励方式。 优点：便于计算，易于理解，计量原则公平，报酬与业 绩直接挂钩。 缺点：基本上只能在专业化的职位上实施；管理者随意 提高标准的高机率及员工的强烈抵制；对数量的 过分关注，对质量的忽视。,二、适时激励,3、激励的针对性 3）生产性工人如何激励？ 标准工时制依据其绩效高于标准水平的百分比计付奖 金，实施的前提是假定工人都有固定的基本工资。
17、 优 点：便于计算，易于理解。 适用范围：周期较长的操作，非重复性及需要多种技 能的工作和任务。,二、适时激励,3、激励的针对性 4）如何激励中高层管理人员？ 短期激励年终奖（与业绩挂钩）。 长期激励 金手铐：股票、期权。 金色降落伞：解雇费、退休金。 人寿保险单：高管人员退休时得到的包括保单 价值及增值在内的全部金额。,二、适时激励,3、激励的针对性 5）如何激励知识型员工？ 形成战略性伙伴关系 对工作有发言权；分享剩余价值；参与决策。 面向未来的人力资源投资机制 提供职业化教育机会；获得“终身就业能力”。 自我管理式团队 团队决策、扁平沟通、团队责任。 多元化的价值分配要素 有竞争力的薪酬
18、、成长机会、更多的责任、更大的权限。,二、适时激励, 海尔的公平激励 “三公”换“三心”, 三公公平、公正、公开 创造透明的人际关系, 三心热心、诚心、知心 换员工的铁心,44, 海尔的赛马机制, 升迁靠竞争 在位要受控 届满要轮换 末尾要淘汰,人人是人才，赛马不相马,45,一、公平激励公平理论, 相互比较 一个人毕业后进入一间企业工作，待遇是年薪3万元，这个人对此很满意。 有一天，这个人无意中知道，与他同时进厂的另一位同事年薪为45万元。 这个结果会怎样？,46,1、 公平理论 公平理论由美国心理学家斯达亚 亚当斯提出， 公平理论的核心是 1） 个体注重自己的绝对报酬的数量。 2）个体在注重
19、自己的绝对报酬的数量的同时， 更重视自己的投入与所得与其他人的投入 与所得相比较的结果。,一、公平激励公平理论,47,1、公平理论 亚当斯指出： 公平感的产生，依赖于个人对所观察到的自己的所 得与投入之比和所观察到的可比他人的所得与投入之 比进行比较的过程。 结 果 若员工感到比率与他人相同，则为公平状态。 若感到两者的比率不同，则产生不公平感。,一、公平激励公平理论,48,2、不公平感导致的行为结果 1）改变自己的投入提建议、发牢骚、怠工、干扰 别人使其降低产出。 2）改变对自我的认识。 3） 改变对他人的看法或采取某种行为使得他人的付出 或所得发生改变。 4）另选一个参照对象进行比较。 5
20、）离开组织。,一、公平激励公平理论,49,3、员工公平要求的两个方面 1）分配公平 个人可见的报酬数量和分配的公平与否。 并非“平均主义”、“平均分配”，所谓“公平”不能 打击投入多、贡献大的人的积极性 2）程序公平 用来确定报酬分配的程序公平与否。 程序公平有两大影响：影响员工对组织的承诺、 对上司的信任；影响员工流动的意向。 改正的对策：分配的决策过程应尽量公开化，以 增强程序公平感，争取并获得员工在工资、晋升 等不如意时，仍能以积极的态度对待。,一、公平激励公平理论,50,话说一个老猴子和两个小猴子，两个小猴子平时很调皮，打打闹闹，弄得很不安宁。一天，相安无事，老猴要激励激励，把两个小猴
21、子召过来：“今天表现不错，这里有两个桃子，你们一人一个。希望都像今天这样，不打不闹。” 没想到桃子一到手，两个小猴子就争开了。其中一个就说：“我这个桃子小一些。”桃子可能一样大吗?就算一样大，总觉得自己的比较小。老猴子也没别的办法，于是就只好在大一点的桃子这边咬一口，可这一口咬多了，怎么办？只好在小一点的那边再咬一口。 这样一来一去，桃子就被老猴子咬没了。 关于吃亏感和公平感的问题。怎么解决? （用机会公平取代结果公平，从而使人比较容易接受结果的不公平）,故事：小猴与老猴,51, 全面奖励概念,全面奖励包括员工在公司工作获得的各项回报，包括工作环境各个因素和各项薪酬因素（薪资和福利）。,全面奖
22、励,=,薪 资薪资和补贴替代现金的福利 如免费午餐短期奖励长期奖励,福 利退休计划健康福利 公司/第三方产品折扣非现金表彰现金奖励,+,工作环境内在激励机会和表彰 生活质量关系人力资源政策,+,二、激励与员工状态分析,全面奖励模型,52,第二组,第一组,第三组,第四组,60%的员工在这里,需要发展1015%,基本满足需求4555%,绩效良好2530%,高绩效510%,绩 效,潜 能,高潜能510%,有发展潜能2530%,适合职位工作4555%,问题员工1015%,二、激励与员工状态分析,公司人才状态分析 确定最优秀的人才,高绩效高潜能,绩效好有潜能,基本适合,需发展.问题员工,53,三、区别激励,安排导师 投入额外的发展资金 每季度评估他所取得的进步,针对第一组 高绩效、高潜能员工采取的行动,54,三、区别激励,针对第二组绩效良好、有 发展潜能的员工采取的行动,确保实现高敬业度针对所有问题，立即采取行动,55,感谢您的参与！,未经授权，不得翻印,
