1、1,第九章 激励理论与管理,2,第一节 基本激励过程,一、激励的定义激励（motivation）指鼓舞、导向人的行为，并使人的行为持久巩固。1、代表一种鼓舞力2、有很强的目标导向3、了解人的内部动力、了解环境因素（反馈信息并加强意向）,3,二、基本激励模型,内心的不平衡状态（需要、欲望、期望、预期）,行为或行动,刺激或目标,反馈，以及对内心状态的调整或重新修正,4,激励理论的分类,内容理论（Content Theories）,需要理论,过程理论（Process Theories）,不可认知论,可认知论,需要层次理论,显在需要理论,强化理论,社会性学习理论,目标制定理论,公平理论,期望/效价理论
2、,5,第二节 内容型激励理论,一、需要层次论（hierarchy of needs theory）,马斯洛（Abraham Maslow）（一）内容,6,自我实现需要尊重需要（the esteem needs）归属需要（the love needs）安全需要（the safety needs）生理需要（the physiological needs）,（the needs for self-actualization）,7,（二）规律,1、五层需要由低到高依次满足2、未满足的需要具有激励作用3、需要的满足是按照失望满足（deprivation and gratification）的过程进行的，
3、4、同一时期五种需要同时存在，只有一种成为优势需要，优势需要的满足决定当前行为,8,（三）在管理中的运用,需要的层次,生理需要,安全需要,归属需要,尊重需要,自我实现的需要,诱因,薪水、健康的工作环境、各种福利,职位的保障意外的防止,友谊、良好的人群关系、团体的接纳,地位、名分权力、责任,挑战性工作能发挥个人特长,管理措施与制度,身体保健、工休、住宅设施、福利设备,雇用保证、退休金制度健康保险、意外保险制度,协谈制度、利润分配制度团体活动制度、互助金制度,协谈、晋升、表彰制度奖金、进修、委员会制度,决策参与制度、提案制度研究发展计划、劳资会议,9,二、ERG理论（ERG theory）,阿德弗
4、（Clayton P.Alderfer）（一）人有三种核心需要：1、生存需要（Existence needs）2、关系需要（Relatedness needs）3、成长需要（Growth needs）,员工需要,工作行为,工作结果,需要满足,10,二、ERG理论（ERG theory）,（二）与马斯洛需要层次理论的区别 马斯洛的需要理论 阿德弗的需要理论五种需要是天生的 有的需要是后天学习产生的严格的阶梯式序列 不一定严格地按由低 到高逐级发展的顺序失望满足 失望下挫只有一种优势需要 同时可以有几种优势需要,高层次需要得不到满足，满足低层次需要的愿望更强烈,11,案例：,直到80年代末以前，加
5、薪就像圣诞节的来临一样是可预测的和永恒不变的，每年都会有。现在不再是这样！报酬的增加被一次性的奖金或股票所代替。过去用工资形式来表现的表演越来越多地被荣誉榜、电影票、老板的感谢信这些无法兑现的方式所取代。例如，联邦快递公司（Federal Express）在最近一年内送出50000多封这样的感谢信。,12,当传统的加薪越来越少，甚至完全消失时，“好样的”这种称赞方式代替了它们。1993年对3200个公司的调查发展，60%的公司使用非现金的认可奖励，而1988年时这种方式只占20%。这次调查还表明，14%的公司采用一次性奖金而不是年度加薪。这些奖金可为公司节省开支，因为它们不属于员工永久性工资的
6、一部分。,13,为什么对工作的认可逐渐取代了年度加薪？来自低工资国家的激烈竞争要求公司必须控制成本。其中一种方法是控制工资增长或至少把加薪和生产率的提高联系起来。另一个关键因素是工作岗位的缓慢增长。劳动力市场上的供需不平衡造成了买方市场，所以雇主不太在意如果不给予年度加薪会失去优秀人才。,14,三、显在需要理论,穆雷（Murray）基本观点：1、人有许多需要2、正是这些需要影响他们的行为3、人的需要大多不是由继承而来，是由学习而得4、人的需要受外部环境的刺激而被激活，这时，需要才会外显，成为显在需要；如果没有“导火线”，需要就处于潜伏状态，非活跃状态如成就需要，归属需要，自主需要，权力需要,1
7、5,（一）成就需要（Need for Achievement）,测试：假如你的面前有一袋豆子和5个靶子。你的任务是要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一个更难击中。靶子A 一步之遥 2美元靶子B 80%的人会击中 4美元靶子C 50%的人会击中 8美元靶子D 很少有人会击中 16美元靶子E 几乎没有人会击中 32美元你会选择哪一个目标试一试？,16,1、什么是成就需要,麦克里兰（McClelland）追求卓越，实现目标，争取成功的需要高成就需要的人想把事情做得更好 高成就需要者 低成就需要者强烈要求承担个人责任 与人分担完成工作的责任中等挑战性的目标愿 喜欢较低风险意承担预测后的风险
8、要求得到具体的反馈 不要求反馈一心一意专注于完成 完成任务的集中度差某项任务,17,高成就需要的人认为一项任务成功的可能性为50%时绩效最高，为什么？,他们不是赌徒，不喜欢偶然性高的赌博，因为从偶然的成功中他们得不到任何成就满足感他们也不喜欢成功的概率过高，因为那样对自己的能力没有任何挑战性,为高成就需要的员工安排困难的挑战性 任务，设置需要经过一定努力才能实现的目标,18,管理启示：,对高成就需要的人有效，任务本身的挑战性就成为激发成就动机的导火线，这种动机将最终导致成就导向的行为对低成就需要的人无效，会使他们有挫败感，并因此表现差劲，甚至从工作中退出,增加工作的多样性、自主性和工作责任感来
9、丰富员工的工作的做法，是否一定有效？,19,3、成就需要的培训,步骤：（1）向参与训练的人讲授如何像一个高成就需要的人那样地思考、谈话和行动（2）鼓励受训对象为自己设立一个比较高的、但经过深思熟虑的、可以实现的工作目标（3）教会受训对象认识自己（4）通过让受训成员了解彼此的希望、顾虑、成功和失败，并通过让他们共同经历一段感情经历的方法，建立起一个在精神上合作的小组。,20,（二）归属的需要 （Need for Affiliation）,被他人喜欢和接受的愿望高归属需要的人的特征：（1）非常渴望得到他人的认可和赞同（2）当他们在乎某人的友谊时，会尽力使自己与他人的愿望和做事的常规相一致（3）真正
10、在乎别人的感受喜欢包含大量人际交流的工作，如销售、教书、公共关系和顾问,21,归属需要对员工行为的影响,1、出勤率高2、在需要别人支持和赞同的工作中表现出色3、在合作的工作方式下工作热情和业绩会受到鼓舞,为高归属需要的员工创造合作的、互相支持的工作环境,22,（三）自主的需要（Need for Independent）,对独立、自由和不受约束的渴望喜欢独自工作，自己控制工作的进程，不受任何附加的规则或程序的牵制高自主需要的人：（1）毫不顾及来自外界的要他与群体的行事规则保持一致的压力（2）如不允许参加决策过程，决不会有好的业绩（3）不愿意为组织的目标承担责任通常是艺术家、商人和低层次的员工,高
11、自主需要的人通常不是管理者，为什么？,23,（四）权力需要（Need for Power）,影响他人并控制自己所处的环境的渴望喜欢承担责任，努力影响他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境（1）经常试图通过提供建议提出自己的观点或评价（2）在集体活动中寻求领导者的位置（3）具备较强的能力，说话流利，健谈，能言善辩能创造良好的工作业绩，被认为有着优秀的领导能力,24,权力需要高是好是坏？,个人权力导向由于控制欲而为控制努力征服他人是至关重要的拒绝承担制度所规定的责任组织权力导向关心组织的问题，希望能做有助于组织目标实现的工作 （1）从组织的角度考虑事情，将组建集体视为个人责任（2）以工作为乐，有条不
12、紊地干事情（3）为了组织的利益而愿意献出自己的某些利益（4）对公正和公平有着强烈的意识（5）更为成熟，少对抗心理，愿意寻求专家的建议,25,（五）了解需要和管理效果,好的管理人员是高成就需要的人吗？为什么？好的管理人员是高归属需要的人吗？为什么？好的管理人员是高权力需要的人吗？为什么？,最成功的管理人员是那些将权力导向和成就导向结合在一起的人,26,测试：哪种需要对你最重要？,请你就每一项圈出你认为最接近你的感受的答案。很同意 很不同意1 2 3 4 51、当我接受的任务颇有难度时我会尽全力去做。2、我在工作中非常努力地赢取比以前的业绩更优秀的成绩。,27,3、我适度地冒风险，为争先不惜惹点麻
13、烦。4、我努力逃避任何附加在我的工作上的责任。5、我努力地比同事做得更出色。6、如果我有选择，我会选择在集体中工作而不是独自工作。7、在工作中我极为关注他人的感觉。8、我喜欢做自己的工作而让别人做他们该做的工作。9、我会公开的表达自己与他人的不同意见。10、我经常发现自己正在与周围的人谈论着与工作无关的事。,28,11、在我自己的工作任务上我试图成为自己的老板。12、我以自己的方式工作，不管他人的意见。13、我经常打破那些束缚了我个人自由的规定和政策。14、我认为自己在工作中是一个团队工作者。15、我尽力使自己独自一个人工作。16、我会去选找一种主动的集体的领导者的地位。17、我避免迫使周围的
14、人以我的方式看待事物。,29,18、我常发现自己正指导别人如何将他们的工作做得更好。19、我经常为取得对周围事物更多的控制而努力。20、当我在群体中工作时，我会努力使自己成为管事的人。,30,评价：,1-5题 成就需要 4题反向计分 得分（）6-10题 归属需要 9题反向计分 得分（）11-15题 自主需要 14题反向计分 得分（）16-20题 权力需要 17题反向计分 得分（）5-10分 高10-15分 较高15-20分 较低20分-25分 低,31,四、赫兹伯格的双因素理论,激励-保健理论（motivation-hygiene theory）,32,保健因素,1、公司政策和行政管理2、监督
15、3、与主管的关系4、工作条件5、薪金6、同事关系7、个人生活8、与下属的关系9、地位10、安全保障,33,激励因素,成就认可工作本身责任晋升成长,34,观点,满意不满意 满意没有满意没有不满意不满意,35,第三节 过程型激励理论,一、公平理论（Equity Theory）案例： 李萍去年从重点财经大学毕业，获得会计学位。在接受了许多组织的面试后，她选择了全国最大的一家会计公司中的一个职位，并被派到驻广州办事处。李萍对她所得到的一切很满意：名声显赫的大公司中的一份具有挑战性的工作，获得重要经验的良好机会，会计专业毕业生所能得到的最高工资，去年月薪3500元。李萍是班上最好的学生，获得相应的工资是
16、预料之内的事。,36,李萍工作了一年了，工作是令她满意的，公司对她的表现也及其满意，而且她最近得到了每月500元的加薪。但李萍的工作积极性在最近几周急速下降，为什么呢？她的公司刚刚雇用了一个普通大学的毕业生，此人缺少工作一年的经验，工资却是每月4100元，比李萍还多100元。 除了愤怒，用其他任何语言都无法描述李萍的状态，李萍甚至说要另找一份工作。,个体总是在与他人比较，感觉自身是否受到公平的对待社会比较理论（Social Comparison Theories）,37,亚当斯（Adams）,Op/Ip=Oo/Io,（一）不公平的前提,I-Invest 投入，付出（工作经历，教育程度，努力，工
17、作成果等）O-Owning 回报，所得（工资、加薪、认可、地位、年资等）p-person 某个人o-other 他人 一个人总是把自己的回报与投入之比和他人（比较对象）的回报与投入之比进行比较，觉得相等，认为是公平的，若不相等，认为是不公平的,38,Op/IpOo/Io,少付,多付,紧张感,追求公平和公正,39,规律：,比较总是选择与自己相当的人进行,男女员工总是相互比较吗？,高层次的员工和低层次的员工选择的比较对象一样吗？,40,（二）不公平的结果,公平,不公平,对维持目前行为起到激励的作用,减少不公平,1、改变投入2、改变回报3、改变对投入回报的自我感觉4、有意识地歪曲他人的投入和回报5、
18、离开这一领域6、改变比较对象,41,（三）公平理论在管理中的运用,1、管理者要尽可能确保员工们觉得受到了公平的对待2、金钱是少数可以明确看到并可以量化的回报之一，是员工评估自己公平情况的重要焦点3、管理者要重视分配回报的基础三个分配原则（1）按贡献大小分配（2）按社会责任大小分配（3）按平均原则分配,42,分配公平（distributivejustice）,程序公平（proceduraljustice）,个人间可见的报酬的数量和分配的公平,用来确定报酬分配的程序的公平,新观点：,对员工的满意度有更大的影响,对员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图有更大的影响,决策过程公开化,43,二、目标制定
19、理论（Goal-Setting Theory）,（一）目标制定怎样奏效,目标制定将,1、集中注意力2、增强努力程度3、增强坚持不懈的精神4、鼓励员工制定新的战略和新的行动计划,最终提高工作绩效,44,（二）设定一个目标制定方案,第一步制定适当的目标,第二步保证员工接受目标,第三步提供支持和反馈员工绩效,具体量化有挑战性,1、解释目标的合理性2、参与目标制定3、将目标完成与回报相联系4、提供支持性环境,培训反馈支持,45,案例：,三组人行军到5公里外的一个小村庄第一组：只告知行军到一个小村庄第二组：告知行军到5公里外的一个小村庄第三组：告知行军到5公里外的一个小村庄，并在行军途中每走完1公里要告
20、诉行军者结果：第一组：1小时30分，怨声载道第二组：1小时，先兴致勃勃，后没精打采第三组：45分钟，一路上精神百倍，心情愉快,46,（三）目标制定理论在管理中的作用,目标管理（Management By Objectives，MBO）1、管理者为下属制定具体的目标2、注意不同员工对目标的不同反应3、MBO方案可能会引起消极的工作态度，因此要有对员工绩效和态度的经常性检测4、要考虑偶发事件,47,三、期望/效价理论（Expectency /Value Theory）,弗鲁姆（Victor Vroom） M=EXV激励是由期望和效价决定的。期望：认为某一行为导致某一结果的可能性 （0到1）效价：预
21、期的结果或回报被个体认为的价值 （+1.0到-1.0）M高=E高XV高,48,（一）什么产生激励,1、E P 期望,努力（effort）绩效（performance）个人相信通过努力获得绩效的可能性,2、P O 期望,绩效（performance）回报（ owning ）个人相信良好绩效获得某一回报的可能性,3、V（value）,个人所认为的结果和回报的价值,49,案例：一个销售人员认为增加销售努力使销售增加的可能性很大（0.9），有很高的E-P期望此人还认为这样的销售增加会使他获得红利或加薪的可能性也很大（0.9），有很高的P-O期望此人还认为红利或加薪对他的吸引力很大，效价V也高那么，M=
22、0.9X0.9X0.8=0.65，受到很高的激励,4、M=E1XE2XV,50,（二）什么产生绩效,努力-绩效期望绩效-回报期望对回报的效价,员工受到激励去工作,工作绩效,分工明确认同分工,有表现的机会,员工的能力和特性,51,（三）期望理论在管理中的作用,1、阐明E-P期望训练、支持、指导、参与决策2、阐明P-O期望根据实际绩效制定回报体系3、令回报符合员工的要求4、认识有意识的行为5、选择适合这个工作的人6、阐明角色期望阐明工作目标7、提供表现的机会,52,案例：你怎样激励美国工人提高质量,最近的一项研究比较了美国工人和日本工人在提高质量问题上的态度和下，结果令人深思，尤其是在美国组织中应
23、用全面智力管理方面。研究所发现的重要结论包括：1.美国人不象日本人，他们对通过逐渐改进来提高质量不感兴趣。他们想获得重大的突破。激励对他们的含义是：要求大的飞跃，而不是微小的改进。,53,2.当变革是上级强迫进行的，美国人认为是一种威胁，但如果工人感到能控制变革，则会认为变革是积极的。在此，激励的含义是：管理者应告诉员工总的目标，并让他们就实现目标所需要的变革提出建议。3.在不懈地进行改进方面日本人是有条理的和理性的，美国人则更情绪化。在此激励的含义是：让美国工人感受到有个人利害或可以独立完成工作。4.美国人在犯错误中学习，这并不意味着管理者不能要求工人第一次把事情做好。在此激励的含义：容忍错
24、误，建立传播错误消息和从错误中汲取教训的机制。,54,第四节 学习与强化,什么是学习（Learning）学习是“我们在学校里所从事的活动”吗？学习是因经历而导致行为的相对永久性变化。,55,一、学习理论,（一）经典条件反射理论（classical conditioning）巴甫洛夫狗 S R 食物 分泌唾液 无条件刺激物（UCS） 无条件反应（UCR） （unconditioned stimulus） （unconditioned reflex）铃声 食物 分泌唾液铃声 分泌唾液条件刺激物（CS） 条件反应（CR）（ conditioned stimulus） （conditioned ref
25、lex）,学习是刺激与反应之间的联结,56,经典条件反射作用,S R 刺激 反应 铃声响 上课 乘公交车 上车买票 老板来了 努力工作 第一个到办公室 拖地,个体,57,（二）操作条件反射理论（operant conditioning）,斯金纳猫行为受到行为回报的巨大影响反应（R） 刺激（S）工作 为了吃饭、穿衣、住所行为是其结果的函数,58,操作性条件反射作用,R S 刺激 反应 与他人交谈 认识更多的人 进入一家餐馆 获得食物 提高生产率 受到奖励 进入图书馆 找到某本书 完成困难的任务 受到表扬被晋升,个体,59,（三）社会学习理论（social-learning theory）,个体不
26、仅可以通过直接经验而学习，还通过观察或听取发生在人身上的事情而学习替代、模仿、自我控制例：学习使用传真机,注意,保持,复制,强化,60,二、强化和行为变化,（一）什么是强化（reinforcement）如果随着一个行为之后发生的某一事件使得这一行为的再发生的可能性发生变化，那么这一事件被称为强化。如小孩，玩具与伙伴分享，糖果/收起玩具强化物：导致特定行为重复或抑制的事物初级强化物：与生存的基本需要有关的事物，如食物，一旦满足，失去效果次级强化物：与人的高级需要有关的事物，如关注 、奖赏、金钱等，强化效果好,61,（二）行为改变策略,1、积极强化期望行为发生后，会给某人带来有吸引力的结果，增加行
27、为发生的可能性如员工努力工作，给予表扬如上课认真完成作业，加分,62,经常使用的奖励措施,加薪分红升职表扬并认可奖励自我认可荣誉感增加责任休假,63,2、回避学习（消极强化）期望行为发生后，主动避免不愉快的条件或结果，增加了行为发生的可能性P84如员工努力工作，避免上司的打扰和谴责如学生来上课，避免老师点名后扣分的不愉快社会恐吓,64,3、消除由于缺乏 积极强化，行为减少如迟到的员工得不到主管的表扬，也因此得不到加薪，员工意识到迟到不会有期望的好结果，就会努力按时上班如给上级提建议，不加重视，不提了,65,4、惩罚行为发生后，会带来不愉快的条件或结果如员工一贯迟到，主管谴责并排斥员工，扣罚工资
28、如学生旷课，考试不及格,66,惩罚的措施：,谴责口头警告书面警告排斥主管批评悬而不决降职减少授权非期望的转移终止合同,67,惩罚的潜在消极结果,非期望的雇员行为,经理进行惩罚,雇员的非期望行为短期内减少,潜在的结果：1、缺勤率的增加2、人员调整3、怕经理4、对业绩不再感兴趣5、破坏性行为6、原来非期望的行为的再发生,强化经理的行为,68,惩罚会带来什么？,惩罚对员工行为的抑制性管理，其作用在于减少员工的非期望行为1、引起不利情绪例：一位员工因工间休息太久而受到批评，可能对他的主管和组织感到愤懑，可能导致对组织有害的挑衅性行为，同时对其他员工起破坏性作用。以惩罚为主的行为管理体制有更多的破坏性行
29、为。,69,惩罚会带来什么？,2、需要长时间不断进行惩罚惩罚只能短期抑制行为，需长时间不断进行惩罚，而且还有一个问题是，执法者在，不良行为消失，执法者不在，员工的不良行为可能重新冒出来3、设法逃避惩罚缺勤率和离职率增加以惩罚作为员工行为管理主要方式的组织，离职率较高,70,惩罚会带来什么？,4、压抑员工的主动精神和创造性滥施惩罚会造成一批漠不关心的员工，他们一般不再是组织的财富。持续的惩罚会在员工中造成普遍的消极自卑情绪，反过来影响自信心，而自信心是组织中大多数工作所必需的5、对管理人员的畏惧心理回避，不愿意交谈，会大大妨碍员工工作的正常进行,组织所依靠的，正是员工个人给他们的工作所带来的主动
30、精神和创造性。,71,行为改变策略中哪种最为有效,积极强化,消极强化,消除,惩罚,增加期望行为,减少非期望行为,72,（三）改变行为的有效办法积极强化+消除,1、积极强化的规律（1）权变强化律只有期望行为发生后才给予强化（2）及时强化律期望行为发生后，强化措施越及时，这种强化措施对行为在未来的出现越具有影响力,73,案例：,小王提前一天把最新的报告送到张主管的办公室，那时张主管心烦意乱，只是说：“搁在桌上吧。”过了一个礼拜，张主管对小王说，他很高兴在期限之前就收到了那份报告。小王心里想：“如果那份报告那么重要，为什么在我递交报告时，他不说点什么呢？”你想小王还会特别卖劲来争取在期限之前把报告写
31、好吗？,74,（3）强化规模律,强化措施的数量越大，该强化措施对反应率的影响也越大，不过，强化措施的数量是相对的案例：8月份，老李所在的物流公司的总经理发给了公司搬运工人每人200元，因为他们在8月份的一批特殊订货的装运工作中干得很出色。老李领了奖金，非常高兴，他打算下回有了特殊订货，他还这么卖劲干。 那位总经理也给了公司负责销售工作的刘副总经理发了200元奖金，因为他完成了8月份的销售定额。刘副经理私下对家人说：“总经理真小气，我完成了8月份那几乎不可能完成的指标，可他才给我200元。”,75,（4）强化疏化率,使一个人对强化措施越疏化，越难于得到，越稀罕，这种强化措施对行为在未来的出现越具
32、有影响力。一旦得到了，就失去了影响力。案例：厂里实行了一套抽奖法来改善员工出勤状况，方法是每个月抽奖出一台空调奖励员工，但每位员工必须出满全勤，才有资格参加抽奖。电工组陈组长发现，实行抽奖后全班组的缺勤率有了显著下降。 但是组里的周师却例外，缺勤还是与以前一样多，没有一次能取得参加抽奖的机会。他问周师，为什么对抽奖不感兴趣，周师回答说：“我老婆四个月前在商场刚抽中了一台空调，我实在不需要第二台了。”,76,2、员工行为的消除法,消除法用来减少员工的非期望行为。步骤：（1）找出管理人员想要减少或消除的行为 （2）找出维持该行为的强化措施 （3）停止这种强化措施案例：公司钳工班的小杨喜欢恶作剧，经
33、常在大家紧张工作的时候偷偷地切断电源，然后在大家的惊讶声中、大呼小叫中又接通电源。钳工班赵班长发现了这个问题。怎么办呢？ 他让大家在遇到断电时一声不吭，装着什么事也没有，静静地等待来电。几次之后，小杨自觉无趣，再也不恶作剧了。,77,三、强化的方法,强化的两种类型连续强化（continuous reinforcement） 每一次期望行为出现后都给予强化部分强化（intermittent reinforcement） 并不是每一次期望行为出现后都 给予强化个体在部分强化中倾向更不愿意放弃活动如老虎机，在赌场上即使人们知道不可能有回报，也仍然会继续赌下去。,78,部分强化的种类,比率强化：行为重
34、复了一定数量后个体 才得到强化，如搜集啤酒瓶盖 间断强化：第一次恰当行为之后要 经历 一段时间才会得到强化如季度奖 固定强化：强化的出现是不变 变动强化：强化的出现是可变,79,1、固定间断法（fixed-interval schedule）,每隔一定的固定时间给予一次强化如周薪，月薪员工会有突出的、稳定的表现吗？,业绩水平,平均的、不稳定的,强化终止,行为随即消失,80,2、固定比率法（fixed-ratio schedule）,定量的期望行为完成才给予强化如计件工资，每加工12件产品得5元员工会有突出的、稳定的表现吗？,业绩水平,快速高水平的、稳定的,强化终止,行为随即消失,81,3、变动
35、间断法（variable-interval schedule）,每隔一定的时间给予一次强化，但强化的出现是可变的如一个员工只知道自己的业绩平均一个月受到一次测评和奖励，但他不清楚这种测评和奖励何时会出现，不过他 知道在一个月中肯定会发生一次如随堂考试,业绩水平,一般的高水平、稳定的,强化终止,行为慢慢消失,82,4、变动比率法（variable-ratio schedule）,期望行为达到一定数量后才给予强化，但强化的出现是可变的如代理销售商，有时仅仅需要两个电话就能做成一笔买卖，有时，他们可能需要打20次电话才能谈成一笔交易,业绩水平,非常高的、稳定的,强化终止,行为慢慢消失,83,强化方法
36、哪一种效果最好？,部分强化与连续强化？过早带来满足感比率强化与间断强化奖励是根据工作绩效而不是根据工作时间 变动强化与固定强化能保持稳定的行为,84,强化在组织中的运用案例1,纽约人寿保险公司（New York Life Insurance Co.）发明了用抽奖法来奖励全勤的员工。每个季度结束时公司总部把全勤员工的姓名放到滚筒中。一般来说，公司的7500名员工有4000人的名字放进了滚筒里。然后开始抽奖。首先抽出的10个名字可获200美元奖励，而后的20个名字可获100美元奖励，再后的70个名字可得到一天的休假。年终时，对全年全勤者再进行一次抽奖活动。前两名员工可获得1000美元的奖励，其后的
37、10名可获5天的休假。 在该措施实施了10个月后，缺勤率比往年同期下降了21%。 请问用的是什么强化方法？,85,强化在组织中的运用案例2,大多数组织在员工病假时照发工资，并把它作为员工福利的一部分。然而，具有讽刺意味的是，有病假工资制度的组织比没有这种制度的组织缺勤率高出2倍。这一事实表明病假制度强化了错误行为，即请病假不来上班。如果员工每年拥有10天病假，那么不使用这些病假才是怪事，不管他是否真的有病。因此，组织应建立另外的制度奖励员工上班，减少不必要的缺勤现象。,86,强化在组织中的运用案例2,美国中西部一家组织实施了健康工资制度。对那些连续一个月没有病假的员工提供奖励，而因病假所得到的
38、工资则少于正常工资额。对健康工资制度进行评估发现，它节省了组织的开支，降低了缺勤率。提高了生产率，还增加了员工的各种满意度。福布斯（Forbes）杂志社运用同样手段缩减了他们的医疗福利开支。他们刚开始对那些健康且无医药费报销的员工实施500美元的奖励，而后对这个数字翻番。如果某人在一年里没有报销医药费，则可获得1000美元的奖励。通过对健康员工的进行奖励，该杂志社医药费的主要开支下降了30%。,87,课堂讨论与分析,英国有一个地区汽车音响设备遭窃的现象特别严重，警察们大伤脑筋。最初，他们集中精力全力抓捕偷窃汽车音响设备的人，但效果很差。 后来，他们改变策略，转而调查谁的汽车安装了被偷的音响设备
39、。他们检查停车场上的汽车，注意有问题的车子，比如，一部旧车里却有一套高级的现代化音响。然后，他们对汽车的主人进行调查。这一政策一执行，被偷音响的市场就急剧萎缩了。,88,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,机会,能力,客观的绩效评估系统,强化,主导需要,高成就需要,公平性比较,目标引导行为,综合激励模型,89,员工与组织之间的交换过程,员工希望得到有趣的工作和公平的报酬,员工的投入1、时间2、努力3、知识4、技能5、创造力,组织希望吸引、保持一支富有生产力的员工队伍,组织的投入1、薪资2、福利3、地位、承认4、工作机会5、社交机会,90,外部报酬与内部报酬,外部报酬：与工作绩效本身不直接相
40、关联的报酬，主要决定于外部的某个人，如薪资，升职，他人的承认和赞扬内部报酬：与工作绩效直接相关，是对工作本身的投入会直接决定此类报酬，如工作的成就感，积极主动性，来源工作的个人成长与发展,91,金钱与激励的关系,为什么金钱是重要的激励工具？,目标,满意的一个来源,获得其他结果的一个工具,身份或贡献比较的一种标准,为获得一定水平的绩效而使用的强化刺激手段,92,报酬的保密性,在不知道别人的薪资的情况下，人们会高估还是低估同事和上级人员的薪资数额？,93,个体与集体激励计划,个体激励：报酬直接地与个体的绩效水平相联系，如计件制、奖金、佣金等,个体激励计划的不足之处是什么？,集体激励：至少有一部分报
41、酬是依据集体或组织的绩效水平而确定的，如利润分享计划，盈利分享计划等,竞争,牺牲质量,信任和合作的气氛,94,（一）盈利分享计划（profit-sharing plans）给予经理和高层管理人员以红利以反映其对组织效益的贡献,创造性报酬实践,95,基于技术的激励（skill-based pay plan）,员工的报酬是根据其技术能力水平即能够承担的工作种类数量来确定，而不管他们被允许做的实际工作是什么如宝利来公司，一名机器操作员最高的收入是每小时14美元，实行技能工资方案后，如果能拓宽其技术面，掌握像材料计算、设备保养和质量检查这样的技能，他的收入可增加10%，如果他能掌握一些他的监管者的技能
42、，收入会更高。,96,技能工资方案的吸引力何在？,填补职位空缺较容易,能更好地理解他人的工作，增进组织的沟通,减少对工作的推逶,满足有抱负的员工的需要,97,技能工资方案的缺陷是什么？,在一个要求不断学习的环境中容易受挫,即使员工的新技能没有直接用途也要付更高的工资,没有涉及到绩效水平,98,适用：,面临着强有力的国外竞争者的组织和产品生命周期短、进入市场快的公司中，把技能作为确定工资基础的现象尤为明显。,99,缓慢地却是必然地，社会正在变成一个以技能为基础的社会。你的市场价值与你能做什么和掌握了什么技能相联系。在这个新世界中，真正重要的是技能和知识。,100,一次性报酬,让员工自己决定下一年
43、度的薪资增加方式可以自主决定是在一年之内分几次等额发放，还是一次性全额发放增大了员工报酬的可见性,101,参与性报酬决策,通过让员工参与报酬系统的设计或实际提薪决策决策质量有了较大的提高对于决策的公平性更大的信任但耗费时间利克特（Llkert,1967）认为，管理哲学普遍强调参与的方式同员工的激励和绩效有着积极的关系。员工可以参与目标设定、参与奖励制度的更改、参与制定改革方案以及参与对目标实现情况的评估。洛克（1996）发现员工参与个人目标设置时，可以提高个人对实现目标的责任感。从而可以提升对员工完成目标的激励。,102,管理层为什么愿意和下级分享决策权？,管理者不能了解员工所做的一切,工作中
44、的相互依赖,增加对决策的承诺,对员工提供了内部奖励,103,参与决策什么情况下有效？,员工参与的问题与其利益有关,有充足的时间,必须具有参与的能力,组织文化支持员工参与,104,弹性福利系统（flexible benefits）,灵活福利自助式福利计划员工可以拥有自主决定其福利组合的部分权利，并可以在一定限度内进行权衡、调整,105,案例：,史密斯和简都在百事可乐公司工作，但他们在小额福利的需求方面存在很大的差异。 史密斯已结婚，有3个小孩，妻子无工作。简也已经结婚，但她丈夫在联邦政府有一份工资很高的工作，没有孩子。 史密斯关心的是能有一个好的医疗方案和他万一不在时有足够的人寿保险金维持他的家庭。 而简的丈夫已把她的医疗包括在他的医疗方案中，并且人寿保险金对她和她丈夫都是次要的。简对额外假期和税后储蓄方案这样的长期金钱福利更感兴趣。,
