1、国内图书分类号：F124国际图书分类号：330.3工商管理硕士学位论文大庆石化公司企业战略研究硕士研究生：王庆启导申请所在答辩师：王铁男教授学位：工商管理硕士单位：大庆石化公司日期：2006年 9月授予学位单位：哈尔滨工业大学Classified Index：F124U.D.C：330.3A Dissertation for the Degree of MBARESEARCH ON CORPORATE STRATEGYIN DAQING PETROCHEMICALCOMPANYCandidate：Supervisor：Academic Degree Applied for：Affiliatio
2、n：Date of Defense：Degree- Offering- Institution：Wang Qing-qiProf. Wang Tie-nanMBADaqing Petrochemical CompanySeptember, 2006Harbin Institute of Technology哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文摘要大庆石化公司是中国石油天然气股份有限公司的地区分公司，以科学发展观和集团公司总发展战略为指导，做好大庆石化公司分战略研究，是确保中国石油整体协调发展、实现公司建设成为最具竞争力的石化企业目标的有效途径。本文通过对公司内外部环境详尽分析，对公司发展战略认真
3、选择和评价，提出了公司战略的指导思想、工作目标和保证战略实施的控制措施。首先，本文对国际、国内战略管理的起源、发展趋势、存在问题等进行了深入研究，并梳理了国内外大石油公司发展战略的演变和战略趋向，为大庆石化公司发展战略的研究奠定了理论与实践基础。其次，本文分析了石化行业的外部战略环境，从政治经济环境、技术环境、社会与物质环境等方面分析了石化行业存在的威胁和风险；利用波特的五种竞争力量模型，从新进入者、竞争对手、替代品的威胁、供应商及顾客的讨价还价能力五个方面分析了石化产业竞争环境；通过外部因素评价矩阵对大庆石化公司现行战略在当前外部环境发展趋势下的有效性进行了评价。再次，本文从企业的资源和战略
4、能力两个方面分析了公司的内部环境。企业资源分析包括有形资产、无形资产、人力资源分析三个部分。其中，在有形资产方面，重点分析了实物资源、公司财力和信息化建设；在无形资产方面，重点对公司的技术环境、企业文化状况、商誉进行了分析。对公司战略能力的分析，主要分析了公司的生产能力、营销能力、市场竞争地位等。凭借内部因素评价矩阵，明确了公司内部在各职能领域的优势与弱点。最后，结合公司当前内外部环境分析，利用 SWOT 分析方法，确定了大庆石化公司总体发展战略，提出了公司战略的指导思想和发展定位，并从成本领先战略、产品差异化战略、重点市场战略等方面确定了公司的竞争战略。本文还从企业资源和优化利用、结构调整及
5、产品升级换代、科技进步、系统和公用工程优化、区域共同发展、信息化建设、安全环保、节能节水、人力资源、企业文化建设等十个方面就公司战略进行了规划并提出了保障战略实施的措施。关键词竞争战略；战略环境；控制措施-I-哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文AbstractAs a territorial subsidiary company of the PetroChina Company Limited,Daqing petrochemical company must carry a careful research on the developmentstrategies to maintain
6、harmonious development of PetroChina and aim at makingthe company become one of the most competitive chemical companies, directedby the scientific development guidelines and business strategies of CNPC. Withlots of analyses of the interior and exterior environment for the company indetails, and eval
7、uating many other strategies for reference, the instructionprinciple, business objective, and guarantee measures for development strategiesof Daqing petrochemical company is put forward in the paper.First of all, the original situation, development trend and existent problemsabout national and inter
8、national strategic management was researched carefully,and development strategy evolution process of several big petroleum companiesin the world was studied in order to build the theoretical foundation for thecorporate development strategies in this article.Secondly, exterior strategic environment o
9、f petrochemical industries wasanalyzed from the angles of politics, economy, society and technology in thethesis, so potential threats and risks maybe encountered by petrochemicalindustries were also exposed. By means of Porters five forces Framework, thepresent competitive environment of petrochemi
10、cal industries was analyzed at fiveaspects, which are new entrants, competitive rivals, threats of substitute productsand the bargaining competence of suppliers and clients. Additionally, the validityof the current strategies of daqing petrochemical company, impacted by exteriorstrategic environment
11、, was evaluated by using Exterior factor Evaluate (EFE)Matrix in the paper.Thirdly, the interior environment of daqing petrochemical company wasanalyzed from two aspects of corporate resources and strategic capacity, andcorporate resources comprise tangible, intangible, and human resources. Theanaly
12、sis of tangible resources emphasizes practicality, financial affairs andinformation construction; the analysis of intangible resource emphasizescorporate technological environment, corporate culture and credit standing. As to- II -哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文the analysis of corporate strategic capacity, the ma
13、in concern is the aspect ofthroughput, product capacity, or market competitive status of daqingpetrochemical company. On the other hand, the functional advantages anddisadvantages in the company is point out by applying Interior factor Evaluate(EFE) Matrix.Finally, based on the analysis about interi
14、or and exterior strategicenvironment for daqing chemical company, along with the application of SWOTanalytical method, the development strategies of daqing petrochemical companyare established, moreover the strategic instructions, working objectives andcompetitive strategies are also given in the pa
15、per. In order to ensure the strategyplan carried out smoothly, the guarantee measures were put in practice in tenaspects, such as corporate resource distributing and optimizing, product structureadjusting and upgrading, technique innovating, region developing jointly,information constructing, corpor
16、ate securing and environment preserving, waterand energy saving, human resource managing, corporate culture constructing, andso on.Key wordsdevelopment strategy; strategic environment; guarantee measure- III -哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文目录摘要 IAbstract . II第 1章 绪论 .11.1问题的提出 .11.2国内外企业战略管理的起源和发展 11.2.11.2.2国外战略
17、管理理论的演变历程和发展趋势 1国内战略管理的研究现状及存在问题 51.3国内外大石油公司发展战略演变及特征 61.3.11.3.2国际大石油公司的演变及战略趋向 6中国石油上市以来的战略演变过程 91.4本文研究目的及意义 .101.5论文的主要内容及结构 .11第 2章 大庆石化公司外部环境分析 132.1公司宏观环境分析 .132.1.12.1.22.1.32.1.4政治法律环境 .13经济环境 .13技术环境 .14社会与物质环境 .152.2行业结构分析 .152.2.12.2.22.2.32.2.42.2.5新进入者分析 .15竞争对手分析 .16替代品的威胁 .20供应商和顾客的
18、讨价还价能力 21行业波特五种竞争力量模型 222.3外部因素评价矩阵 .222.4本章小结 .25第 3章 大庆石化公司内部环境分析 263.1企业概况 .263.2企业资源分析 .27- IV -哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文3.2.13.2.23.2.3企业有形资产 .27企业无形资产 .30企业人力资源分析 313.3企业战略能力分析 .323.3.13.3.23.3.3装置生产能力与竞争优劣势分析 32企业营销能力和市场地位分析 34内部因素评价矩阵 353.4本章小结 .36第 4章 大庆石化公司企业战略制定与实施 384.1公司战略的选择和定位 .384.1.14.1.2公司
19、SWOT分析 38公司战略的定位 .394.2公司的竞争战略 .394.3公司战略规划 .424.3.14.3.24.3.3公司战略目标确定 42公司战略实施的保障措施 43公司战略实施预成效分析 504.4本章小结 .53结论 54参考文献 .56哈尔滨工业大学硕士学位论文原创性声明 58哈尔滨工业大学硕士学位论文使用授权书 58哈尔滨工业大学硕士学位涉密论文管理 58后记 59个人简历 .60-V-哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文第1章 绪论1.1 问题的提出本文思考于大庆石化公司庆化办字200519号文件关于印发杨继钢总经理在公司传达贯彻集团公司领导干部会议精神大会上的讲话的通知1。2
20、005年7月26日，中国石油集团公司专门召开领导干部工作会议，讨论研究中国石油发展战略问题，集团公司总经理陈耕同志、副总经理蒋洁敏同志就此问题做了重要讲话。2大庆石化公司领导层对贯彻集团公司这次会议精神极为重视，在企业战略对企业发展和运行的重要作用及意义上达成共识，认为企业战略是企业各项经营活动的指南，是为适应环境变化和未来目标而进行的整体性谋划，是对企业未来发展的定位，是对全局性重大问题的抉择。在庆化办字200519 号文件中，公司就贯彻落实集团公司会议精神、研究制定大庆石化公司分战略进行了认真部署，提出要创新战略观念，做好公司分战略研究，准确分析形势及公司面临的机遇、挑战和风险，在战略的制
21、定和实施过程中，“ 既要谋划，更要实施；要做好，必须先想好” 。企业重组以来，大庆石化公司领导班子始终注重对企业规划的研究，尤其随着“九五 ”、“十五”规划的顺利实施，公司在管理体制、经营方式等方面发生了巨大的变化。但是，关于企业发展战略的研究，目前公司仅存在一些初步的战略意向，还没有形成一个全局性的、长远的、方向性的发展战略方案，本文旨通过对大庆石化公司发展战略进行研究，围绕公司内外部环境、发展瓶颈、重点业务等问题开展调研，提出大庆石化发展的战略目标、任务、保障措施等。希望通过自己的研究，为大庆石化公司的持续稳定协调发展做出积极的贡献。1.21.2.1国内外企业战略管理的起源和发展国外战略管
22、理理论的演变历程和发展趋势（1）国外战略管理理论的演变在国外，“战略 ”一词来源于希腊文-1-哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文“Strategos”,其含义是“将军”。3当时，这个词的含义是指挥军队的艺术和科学。国外企业战略理论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪。从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段4： 60、70年代的战略管理理论：20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒战略与结构：工业企业史的考证一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。5他认为企业经营战略应当适应环境-满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。在此基础上，关于战略构造问题的
23、研究，形成了两个相近的学派：“设计学派” 和“计划学派”。设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施。再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。“设计学派” 以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。而计划学派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。计划学派以安索夫为杰出代表。安索夫在1965出版的公司
24、战略一书中首次提出了“企业战略” 这一概念，并将战略定义为 “一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案” 。“ 战略 ”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。不难看出，尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：一是企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。二是企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。三是企业战略的实施要求组织结构变
25、化及与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。 80年代的战略管理理论：20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。战略研究要围绕寻求与维持竞争优势这一核心概念，竞争优势意味着获取超常的回报并解释组织绩效的差异6。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引-2-哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：一是选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的
26、吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。二是在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是：一是产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；二是企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；三是
27、价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。迈克尔波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。 90年代早期的战略管理理论：1990年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论发表了企业核心能力7。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派” 。该理论的理论假设是：假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它
28、企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。但是，核心能力理论在弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的缺陷之同时，本身也存在其固有的缺陷。由于过分关注企业的内部，致使企业内外部分析失衡。为了解决这一问题，1995年，David J.Collins和Cynthia A.Motgomery在哈佛商业评论上发表了资源竞争：90年代的战略一文
29、。该论文对企业的资源和能力的认识更深了一层，提出了企业的资源观(Resources-based view of the firm)。他们认为，价值的评估不能局限于-3-哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文企业内部，而且要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。 90年代后期战略管理理论的新发展：时至90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合，大量的文献探讨了联盟中内企业知识转移对伙伴企业技术能力和竞争优势的影响8。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。但是，联盟本身固有的缺
30、陷，以及基于竞争基础上的合作，使得这种理论还存在许多有待完善之处，企业还在寻求一种更能体现众多优越之处的合理安排形式。进入 90年代中期，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。9（2）国外战略管理理论的发展趋势 通过对战略理论演进内在规律的分析，我们可以大致把握在企业面临新的经营环境的条件下，战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋
31、势：10制定企业战略的竞争空间在扩展。行业的界限、企业间的界限日趋模糊，竞争战略的谋划将不再只限于既定的行业内市场份额的竞争、产品或服务的竞争，而更多的是在无边界的范围内对商业机会的竞争。企业的战略具有高度的弹性。企业面临的经营环境快速变化，无法预知和确定。在不确定的风险之下，在要求企业的竞争战略与外部变化节奏保持同步的条件下，企业要具备快速的反应能力，必须依赖于战略的弹性而伸缩自如。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力。不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标。这种战略要求企业不能平均分配资源，而是要创造性地通过各种途径来整合
32、资源，通过与知识的组合来克服资源的限制，从而为顾客创造价值。由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。竞争力的研究对象不再仅局限于单独的企业个体，而是以企业作为基本研究单元发展到企业与其所处的商业生态系统并举的阶段。制定战略的主体趋于多元化。制定战略可能不光只是企业高层决策人-4-哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文员的特权，普通员工也不再仅仅是战略的接受者与执行者。战略制定这一工作将变得更为普遍化，由于信息技术的日益发展和应用，使得组织结构向扁平化方向演化，信息的传播手段和渠道也变得大众化和多样化，这就导致了在整个企业内部拥有信息的权力趋于平等。战略的制定从基于产品或服务的竞争
33、，演变为在此基础之上的标准与规则的竞争。企业在产品或服务时期，对外部环境采取的是一种规避风险、抓住机遇的作法。而当企业跨入以标准为核心的竞争阶段后，企业除了对外界变化会积极主动地做出反应外，可能还会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作，创造和制定指导整个行业的技术标准或者是竞争规则。1.2.2 国内战略管理的研究现状及存在问题在我国，“战略 ”（Strategy）一词自古有之，先是“战” 与“略” 分别使用。“战 ”指战斗和战争， “略”指筹略、战略、计划。早在春秋时代，齐人孙武总结战争经验写成的孙子兵法，就蕴含着丰富的战略思想，流传至今。11 三国时代，诸葛亮向刘备
34、提出的隆中对，是我国历史上军事战略系统分析的典范。在现代，战略规划己是我国政府制定国民经济发展规划和远景目标的重要工具。“战略” 一词也更多地引申到政治活动、经济活动中，比如党的十五大提出的可持续发展战略等。我国企业从20世纪90年代中期开始重视战略的研究，过去那种“脚踏溜冰鞋” ，“溜”到哪里算哪里的经营思想在逐渐被克服。总经理们正在逐渐从繁冗的事务性工作中解放也来，认真思考企业任务、方向和战略。但是，我国企业战略管理的研究工作与国外相比还很薄弱，在理论付诸实践的过程中仍存在很多问题。一是战略管理理论应用的宏观环境不确定因素过多，进行环境分析时分析结果的信度与效度都比较低，参考价值大打折扣。
35、因为我们目前的宏观环境还存在着太多的人为因素，和没有任何规律可循的干扰因素，这与发达市场经济条件下的宏观环境形成较大的反差。具体表现在政府行为不够规范，法律体系不够健全，市场发育不够成熟，公众总体素质还比较低下。这些现象的存在无疑给我们的战略制定过程所依据的环境增加了太多的不确定性，从而使得所制定的战略先天不足。二是由于我们的市场发育还不够成熟，参与市场竞争和市场交易过程的人员的综合素质还-5-哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文比较低下，企业以及其他经济主体的行为不够规范，这也导致了整个市场行为的失控与混乱，即便是波特的五力分析模型也无法真正发挥作用。企业无法按照战略管理理论中提供的分析方法来
36、具体分析竞争对手，预测其下一步行为；无法预测和把控供应商的行为；更无法分析预测和掌握客户的行为。这几个方面的不确定严重影响和干扰了企业战略执行的准确性和有效性。三是不仅企业外部的情况变化难以把控，就是企业内部的诸多战略要素实际上也处于一种不确定的状态。比如，企业究竟具有何种核心能力，企业发展所依赖的内部有形与无形的资源都处于不确定的状态。构成企业核心能力或者核心竞争力的要素主要是无形资产，而我们国内企业相对最缺乏的正是无形资产。目前情况看似很好的企业也大多是基于对并不稳定的特殊人才的依赖，而并非可以固化下来的流程之类的无形资产。所以，常常会出现人一走，与该人有关的技术、工艺、配方、秘诀以及客户
37、、渠道、网络、市场机会等等都跟着走了。由此看来，企业所依赖的战略要素根本不是企业专有的。这样一来，战略管理理论中的SWOT分析等理论框架与管理方法，根本无法真正发挥作用。优势不确定，机会不确定，威胁和弱势倒是比较真实，组合战略的牌就很难打出来了。四是由于整体环境的不确定和市场行为的不规范，加之上述分析中所罗列诸多项目的不确定，从而导致企业无法真正有长远打算，所制定的战略也必然是严重偏离企业内外部环境和发展实际，即使制定了战略也难以真正付诸实施，得不到贯彻执行的战略也就失去了应有的价值。1.31.3.1国内外大石油公司发展战略演变及特征国际大石油公司的演变及战略趋向（1）国际大石油公司发展战略的
38、演变12两次石油危机时期国际大石油公司战略多元化发展战略。二十世纪中期，石油输出国组织与国际石油公司争斗的结果，导致殖民性质的石油租让制全部瓦解，并带来了 1973 年和 1979 年两次石油危机。一些大型国际石油公司根据当时历史背景，纷纷实施“业务多样化” 发展战略，开始涉足非油经济，业务触角延伸到非油领域，有的甚至发展零售业、运输业等服务行业，使企业资源由于过度分散而削弱了主营的发展势头，造成了历史上石油公司发展的一次战略错误。-6-哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 1986 年至 1990 年国际大石油公司发展战略市场化发展战略。1986 年以后，国际石油市场发生了深刻变化，旧的国际石
39、油市场、贸易方式和油价制度全面崩溃，欧佩克固有的限产保高价已经走到绝路，人们的思想和行动也有了新的重大变化，国际石油市场化程度大大提高。在此环境下，国际大石油公司开始将公司经济效益和回报率作为一切工作的出发点和最终目标，掀起了以资本运营为核心的兼并、重组、跨国发展的新热潮。在此期间，国际各大石油公司都得到了飞速发展，其主营业务领域基本上涵盖了从石油上游业到炼油化学和其他资源的开发，进而形成了新的石油垄断。经过多年的市场铣炼，那些极具竞争的几家知名石油公司规模越来越大，资产也越来越多，市场占有率和市场竞争也越来越强大。九十年代国际大石油公司发展战略战略缺失阶段。1991 年西方世界出现经济危机，
40、国际石油市场的形势明显恶化。但是，当年西方绝大多数石油公司的管理层对这一形势带来的严重影响似乎都浑然不觉、估计不足或至少未能及时采取有力的对策，致使当年绝大部分西方石油公司营业严重恶化，其程度甚至超过了油价暴跌的 1986 年。雪佛龙公司借助对形势的准确把握，实施了正确的发展战略，使其在当时国际石油界独领风骚。 1997 年国际大石油公司发展战略低成本和竞争战略。1997 年亚洲金融危机后，国际油价大幅度下降，促成了世界石油业的新一轮并购与重组，以埃克森、壳牌、BP、雪佛龙等为首的国际大石油公司，为适应市场的波动，更加注重产业结构优化，加强油气勘探与生产、加工与销售、石油化工上下游协调发展，强
41、调低成本战略，将公司发展方向定位于提高竞争力，通过各种手段将公司做强。国际大石油公司发展战略的调整，极大地改变了世界石油公司的规模与竞争格局。新世纪国际大石油公司发展战略战略进攻期的有选择扩张战略。进入新世纪后，国际石油地缘政治格局发生了一系列变化，随着经济全球化发展，越来越多的新兴市场对外开放，特别是油价持续上升情况下，国外大石油公司相继推出了新的发展战略，一是实施战略转移，立足于长期可持续发展，进行大规模的基础设施建设，大力营造下一代核心资产；二是进行资产组合的优化，一方面通过补缺性的收购，弥补在关键发展领域的资产组合缺陷，另一方面择机处置边际资产，优化老区投资，缓解近期内的成本上升和投资
42、回报下降的问题；三是积极介入天然气合成油 (GTL)、油砂和重油等非常规石油领域，重新重视勘探，立足更长远的发展，构建在新的关键领域的竞争优势。-7-哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文（2）近年来国际大石油公司的战略调整及特征 总体分析国外大石油公司近年来的战略走向和战略措施，国际大石油公司的战略调整，源于其经营思想没有发生本质的变化，但战略思维模式却发生了根本性的转变。其特点是：以资源和市场为中心成为各公司制定全球化战略的指导思想。随着国际油气资源需求的不断扩大和供应的日趋紧张，各大石油公司纷纷将目光盯向油气资源和消费市场，并把在全球范围内争夺资源，寻找储量接替作为实施全球化战略的重点，把占
43、领国际油气消费市场，不断扩大投资回报率为实施全球战略的目标。西非、中东、中亚地区、俄罗斯和里海地区已逐渐成为各大石油公司共同关注的战略资源新区域，亚太、北美及欧洲等已成为各家共同争夺的消费市场。各大石油公司都围绕资源和市场两个中心制定战略计划，部署战略措施，通过对资源和市场的占领和控制实现公司的战略目标。选择潜力项目扩大回报，集中优势产业做大做强已成为各公司战略发展的基本思路。各公司都积极在全球范围内寻找具有回报潜力的项目，同时也在自己的优势产业进行投资，将优势做大做强。BP公司投资 67.5 亿美元购买俄罗斯秋明石油公司股份，从而成功进入俄罗斯市场，成为俄罗斯最大的国际油气生产商，并迅速获得
44、高额回报13；壳牌则在萨哈林岛项目投资 100亿美元，以获得充足的气源来保证其LNG世界第一的优势。埃克森美孚则在全球范围内确定了里海地区、卡塔尔、尼日利亚等重点潜力区域开发重点投资项目，不断扩大其上游产业优势，最大化油气生产项目的利润和投资回报。低成本发展、集中化投资、有重点扩张、按计划剥离成为各公司全球产业结构重组战略的重点。近年来，各大公司都制定了全球重组计划，通过兼并、收购、合作等方式进行低成本发展，选择战略重点区域进行集中化投资，突出公司业务优势和战略布局进行有重点的扩张，确定高成本业务和低回报项目进行按计划剥离，较好地完成了战略布局，优化了资产组合，提高了投资回报率，实现了战略意图
45、。埃克森美孚、BP 和壳牌三大石油公司都通过投资合作等方式进入低成本的非洲资源市场，并在各自的战略扩张区域投入巨资，还分别制定了每年剥离 3050 亿美元的资产剥离计划。天然气战略成为各公司战略的重要组成部分，全产业链参与和 LNG业务的迅速发展成为天然气战略发展的重要特点。天然气作为 21 世纪的清洁能源，倍受各大石油公司的关注，纷纷将天然气业务放在公司发展的突出地位，同时对天然气产业链从勘探开发、管道建设及输送、天然气发电到 LNG生产、运输及终端建设、天然气合成油、销售和贸易进行全过程投资和参与，-8-哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文并不约而同地将 LNG 业务作为天然气业务中的重中之
46、重。壳牌计划 10 年内在LNG 项目投入 1000 亿美元，同时加快建设终端和船队，意图扩大其 LNG 业务全球第一的领先优势；埃克森美孚则全力发展其在全球的天然气资源重点区域，力求维护其天然气储备世界前列的地位，并计划建立世界最大的 LNG 船队，争夺全球 LNG 市场；BP 则不断加强天然气资源的开发和利用，巩固其同天然气资源大国的合作，意图塑造自己以天然气为主的清洁能源企业形象，并将亚太地区作为其 LNG 业务的重点消费市场。资本运作已成为各公司成功实施战略的重要手段。在对国际大石油公司近年运作的动态跟踪中发现，购买和出售、投资和资产置换，股票投资和股票回购等资本运作行为经常发生。各大
47、石油公司通过灵活有效的资本运作方式使自己的各种战略意图轻松得以实现。资本运作已成为其实施各种战略的成熟而重要的手段。BP 公司通过购买有潜力的优良资产和区块，出售煤炭业务和特殊中间体等业务使自己将业务有选择的集中于能够占领较大市场份额的全球战略得以实现；壳牌通过资产置换实现了加油站布局的合理化，达到资产管理和合理化战略要求；埃克森美孚通过购买中国石化的股票成为战略投资者，为其中国战略的顺利实施奠定了基础。集中优势发展下游和终端市场成为各公司中国战略的共同走向。鉴于中国石油上游市场的不确定性和低开放程度，各大石油公司目前已普遍收缩、甚至退出了中国的上游市场，转而利用中国第二大石油消费大国的市场前
48、景集中发展下游业务（重点是化工产品）和油品销售业务，在中国方兴未艾的LNG 业务也成为各大石油公司争夺的焦点。BP 已先后在中国投入了 40 亿美元，全部是用于下游和终端市场业务的开拓和建设，其计划后 3 年再投入 10 亿美元加强其在这方面的优势；壳牌和埃克森美孚则先后退出了上游的东海气田等几乎全部合作项目和中国最大的投资项目西气东输，而将战略重点放在炼化一体化项目和 LNG 业务拓展上。1.3.2 中国石油上市以来的战略演变过程1999年 9月，中国石油重组改制，其核心业务组建成股份公司。2000年初，中国石油在全球公开发行 175.82亿股股票，共筹资 28.9亿美元(225亿港元)，并
49、分别于 2000年 4月 6日和 7日在纽约、香港股票交易所挂牌交易。14 上市初期，中国石油抓住国民经济持续快速增长的机遇，利用短暂的-9-哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文“入世”过渡时期，围绕提高国际竞争力，提出了突出主营业务、持续重组、低成本和科技创新四大发展战略，在国际资本市场树立了良好的公司形象，为迎接“入世 ”后市场完全放开带来的挑战奠定了坚实的基础。针对形势的发展变化，中国石油结合企业改组改造、上市运行的实际，又对四大发展战略中的主营业务进行了细化，确定了发展油气优势、提升炼化实力、强化市场营销、拓展国际业务的思路，实施了抓两头、带中间的战略举措，即一头抓油气资源、一头抓市场营销，带动上下游各项生产加工业务的全面发展。对炼化企业制定了战略性结构调整的方案，即：炼油规模原则上要与上游原油资源适度配套，最大限度地保证上游勘探生产价值的实现，降低市场风险；炼油与化工业务要立足炼化一体，减少油品外销，化工生产力求与炼油生产的化工原料相配套，发挥资源优势，实现最佳效益。2005年 7月，在集团公司领导干部工作会议上，集团公司总经理陈耕又就今后一个时期中国石油的发展战略问题，提出中国石油的战略目标是要“
