1、质量控制部 2008年9月,换位思考 全员参与 以工作质量撬动实物质量全面提升全员质量责任意识教育材料（之一）,我们常挂在嘴边的一句话是“质量是企业的生命”，但是在真正面对质量问题时、面对质量改进点时，很多人却是“宽于待已，严于待人”，本位主义立场，怕麻烦。 下面是我们在处理质量问题时经常说、经常听到的一些话： “这个不归我管！” “他们老是搞错，大大增加了我们后工序的工作量！” “现在的件怎么这么差！装调也不行，螺栓老是松、很多地方漏油！” “是他们没做好，不关我们的事，他们应该知道哪些没做好，我们没必要再列出具体的改进点，再向他们反馈！” “你们反馈的问题太笼统了、太多了，我们无从下手！”
2、 “你问哪儿漏油？我不知道！” “我这么多问题都处理不过来了，哪有空详细写反馈信息！还要照片？！” “你们怎么老是盯着我们不放，怎么不去抓其他部门？！”,以上这些话，实际上正反映着我们目前部分环节的质量管理现状，反映着我们部分人员的质量意识形态、反映出了我们部分环节的工作质量水平。 本学习材料是工厂质量管理中存在的一些普遍现象，也是提高质量所面临和必需解决的问题，并非针对某个部门或某个人。,学习材料共分五部分：第一部分：什么是质量好？什么是质量差？如何做好质量？第二部分：价值链各环节的工作质量、相互团结合作程度，决定着整机的实物质量第三部分：要提高实物质量，需要“换位思考、全员参与，提高工作质
3、量”第四部分：主题要点回顾,第一部分：什么是质量好？什么是质量差？如何做好质量？,（一）“质量”是什么？ 质量的定义(ISO9000:2000): 一组固有特性（可区分的特征）满足要求（ 明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望）的程度。 简单的说“质量=满足要求的程度”。,(二)“质量好坏”评价的标准就是“产品满足要求的程度”。 “提高质量”的过程就是“更好地满足要求”的过程。 符合现有标准的产品不一定是质量好的产品，用户满意的产品才是质量好的产品。质量的好、坏，应以最终交付到用户手中，用户使用的满意情况而定，产品质量完全达到了国家、地方标准要求，也达到了厂内质量要求，我们称之为“质量合格”
4、，但如果产品在功能、适用性、可操作性等方面不能满足用户要求、比不上竞争对手，那么在用户眼中，我们的产品就不会是一个质量好的产品。 因此，做好产品质量，只有质量控制是不够的，必须在各环节都比竞争对手都强（比如：性能、操作、维修方便性、服务及时有效性），才是“更好地满足了要求”，才可能被认为“质量好”。 对于以上这一点，工厂各部门应达成共识。,（三）如何做好质量？ 要抓好产品质量，关键是抓好三点： 1、先进的质量理念是前提； 质量理念，也就是一个质量意识问题，要做好产品质量，企业全体员工应该统一质量理念： 质量好坏的标准是由顾客确定的（公司质量方针）； 工作质量决定着产品质量; 质量决定于产品形成
5、的过程； 第一次把工作做好 2、有效运行质量管理体系是保障； 一个企业要想持续稳定地生产和提供顾客满意的产品，必须建立一个科学、有效运行的质量管理体系。,3、不断解决实际问题是根本。 质量管理的最终目标是实物质量稳定、顾客满意，实际问题也就是具体问题，有些是管理问题，有些是实物问题，但都是质量管理体系运行的组成部分，只有有效解决这些实际问题，才能保证质量管理体系的有效运行，才能保证产品实物质量。 质量管理体系的有效运行，落实到操作层面上，则是单个的、具体的问题，如果我们没有解决具体问题的能力，体系的有效运行则是一句空话。,第二部分：价值链各环节的工作质量、相互团结合作程度决定着产品的实物质量,
6、1、各环节的工作质量决定着实物质量 一个产品，从概念开发，到批量销售，包括很多环节： 调查顾客需求、法律法规要求（销售公司、技术中心）进行产品设计（技术中心转化为产品图样等技术要求）编制工艺文件（工艺科车间转化为操作要求）采购按要求生产制造（制造部各车间）、零部件及整车检验（外检科、质检科）整车发运（物流公司）库存车维护（销售部门）销售给顾客服务（客户关系部），满足顾客要求。 从以上环节，可以看出，质量检验环节只是其中的一个小环节，并不能从根本上决定着整车实物质量，任何一个环节工作质量出现问题，都会影响产品质量。,2、实物质量的好坏，同时反映了企业价值链各环节相互团结的综合效果 美国克莱斯勒公
7、司（美国第三大汽车公司） 福特公司（美国第二大汽车公司） 日本日产公司（日本第二大汽车公司） 从兴到衰，再从衰到兴，都证明了这一点。,案例一：美国克莱斯勒公司起死回生 1974年，成立于1925年的美国克莱斯勒公司汽车总产量下降了26%，1975年减产，辞退了18000名员工，1975年底，30万辆新车滞留在仓库，资金缺乏。由于问题的增多，质量控制和工作质量也下降了，财务状况也急剧下降。1978年，更是存货堆积如山，每天亏损200万美元，仅1979年9个月，亏损7亿美元。 1979年，开始整顿，短短的4年，濒临倒闭的克莱斯勒公司起死回生，扭亏为盈，1983年完成了她历史上最高的年利润9.25亿
8、美元，而此时，克莱斯勒的质量信誉，在同行业中已首屈一指，超过了福特公司和通用汽车公司，1984年，克莱斯勒公司盈利24亿美元打破了历年纪录的总和。 起死回生后，究其当时劣化的原因：除了机构、人事、财务方面的原因外，很重要的原因之一是：设计与制造、制造与销售、各部门之间相脱节、推委扯皮、相互抱怨、基层员工士气低落、一团散沙，工作质量下降。,案例二：福特公司扭亏为盈 成立于1903年的福特公司，因2000年福特“探险者”越野汽车造成的人员伤亡事故增加，被美国公路安全局调查，福特公司为尽快推卸责任，向外界声明“事故原因是凡世通轮胎存在质量问题造成的”，并迫使凡世通承担了召回的全部费用，随着国家交通部
9、调查的越来越深入，伤亡事故及损失翻了几十倍，于是两家公司相互攻击：福特指责是轮胎质量问题引起的（证据是1185起投诉中，装凡世通轮胎的车占1183起），而凡世通公司递交的“探险者”越野车的专家分析报告指出“该车存在转向系统问题，在紧急转向时很容易翻车”。 2001年5月，合作了95年的伙伴分道扬镳，两败俱伤，福特汽车的形象因此而引起了外界的质疑。,2000年福特公司尚盈利80多亿美元 ，但2001年2、3季度分别连续亏损7.52、6.92亿美元，市场份额不断下降，2002年亏损9.8亿美元、裁员4.8万人。 2000年到2001年福特共召回1950万只轮胎，而且2001年10月，又因雨刷系统容
10、易起火而宣布召回100多万辆汽车，公司负责人不得不承认福特汽车的质量现在明显逊于通用和克莱斯勒。 2002年开始，公司首席执行官小福特针对部门之间互不合作开始治理,明确指出“如果我听见有人在背后骂人，会上不说而会后乱说，马上解决他，决不容忍这种情况出现。”并且开始狠抓质量改善，同时开启了内部满意度调查制度、并承诺与供应商一起分享经过努力节约下来的成本，大大调动了供应商、厂内外质量改进的积极性，2003年底，福特公司扭亏为盈，全年净收益4.95亿美元。,案例三：日产公司反败为胜创立于1933年的日产公司，自1992年到1999年连续7年亏损，亏损额达50多亿美元，期间，14万人的公司犹如一盘散沙
11、，各行其是，相互指责、互相推诿，员工之间存在着严重的分歧。长期的结果是信心全无，濒临破产。直到1999年，成立雷诺-日产公司成立，法国人戈恩任总裁，极力倡导团队精神，成立多个跨部门团队，公司上下打破隔阂、消除成见，广泛开展“头脑风暴法”，不断收集改革构想，最终提出了完全透明的振兴方案。2000年底，日产扭亏为盈、反败为胜！,质量不断提升，是对工厂各部门的辛勤付出、工作质量不断提升的肯定，更是对质量部和各部门团结合作的肯定。,第三部分：要提高实物质量，需要“换位思考、 全员参与，提高工作质量”,只要大家共同做到以下四点，质量提高就会变得很简单换位思考,减少抱怨,从自身做起,控制重复发生率 不要贪
12、大求全，从具体问题入手 控制“人、机、料、法、环”的稳定性 职能部门要热情服务于业务部门,提高全员积极性,（一）换位思考,减少抱怨,从自身做起,控制重复发生率,1、换位思考：人都有犯错的可能，关键是如何对待问题就目前的水平来说，要求各部门（设计、采购、制造、配件管理、服务过程）工作质量做到100%合格是很不现实的，而每个环节做不到100%合格，最终的质量就不可能100%合格。可是，每一个人往往都要求别人做到100%合格而自已做不到，于是：后工序往往指责前工序没有控制好质量，恨不得“千刀万剐”抱怨后工序；而前工序向后工序要详细问题时，后工序又提供不出来抱怨前工序。,人人都会有错，而只抱怨别人的错
13、，问题是永远解决不了，只有想想“我这里出现的问题该由谁解决？看看，他要解决这个问题，我能提供什么帮助？比如：故障的描述、车号等等，只有找出了具体问题、找到了改进点，按故障率由高到低，逐个解决，质量才会越来越好。在新问题面前，我们大多数是新手、未曾遇到过。对责任人，不要只批评，更不要 “穷追猛打，不依不饶”，但对于质量问题，要紧盯不放在提出反对意见的同时，提出在当前条件下的最合理要求，一起想办法解决。,2、虽然我们工作中无法做到 “0缺陷”，但只要认真，每个人却都能做到 “问题不重复发生”只要每个环节能做到“质量问题不重复发生”，我们就达到了当前质量管理的最高境界。当前，并不要求每名员工有非常高
14、的技能，只要每位员工做到了将已知的、可控的质量问题控制住、不让其重复发生，我们的产品质量水平就会大幅度提升。要做好每一件小事、已知的事，需要我们共同努力！认真地去做！,3、几乎所有人都喜欢“向前冲锋”，而不喜欢“守阵地”，不愿为“闭环”所累工作质量也需要检查就象考试时，大多数人愿意做新题，而不愿在做完后校核、验算。大家普遍认为“实物需要检验”（比如：管理、技术人员经常会说“#件的#参数检查了吗？”）同时，大家却普遍地反对“工作质量需要检查”（比如：反感管理部门的各种检查。）典型地“严于律人，宽于待己”。我们崇尚“工作质量一次做好”，但是实际却往往做不好，而又不愿主动自我复查，也不愿“被人跟踪、
15、调度”，于是，我们的设计问题、零部件问题、装调问题及管理项目，很多的改进计划如“泥牛入海”、处于失控状态。要确保工作质量，建议大家愉快的接受管理、调度、检查！,（二）不要贪大求全，要从具体问题入手,1、不要小看自己，不要自认为水平低，不要忽视了我们每个人的个人力量 只要每个人做到质量问题不重复，把发生过的问题“盯死了，消灭了”，过程就会越来越稳定，质量就会越来越好 这就是每个人的贡献！ 只要每个人做到每个工序提高1个百分点，主动发现问题，主动想办法解决问题，整车质量就会天天有改善 这就能体现每个人的价值！,如：假设总装车间共有29个工位，只要保证每个工序能够提高1个百分点，整车的质量将会大幅度
16、的提升。,假设每个工位的合格率均为98（质量水平应该是相当高了），那么从第一工位累计到最后一个工位，最终得到的合格率只有（98）2955.67（最终结果是非常差的）。,在此基础上，如果每个工序增加1个百分点，即每个工位的合格率均为99，那么从第一工位累计到最后一个工位，最终得到的合格率只有（99）2974.7，整车质量将提高了（74.755.67）/55.6734.2,所以我们每一名工人、检验员都不能小看自己，只要保证自己每天提高一点点，每个工位提高一点点，整车质量就会大幅度提高的，所以任何一名工人、检验员的力量是不容忽视的，我们要重视并充分发挥我们的作用，体现我们的价值。,2、在精力有限的情
17、况下，不要贪大求全，也不要丧失信心，质量问题的解决要分清轻重缓急因为各部门、各环节的任务都非常多，精力是有限的，不可能所有问题都解决，但可以按故障率、重要度排序，逐一解决。后工序不要只报怨前工序“问题太多了，对我们的影响太严重了”，后工序要能提供“是哪个件的哪个部位，故障率大约是多少”等各种用于质量改进的信息。但是，在目前的情况下，也不要过分苛求、依赖于“信息统计”，而且，对于一些重大问题，并不一定非要统计出多大批量才去改进，通过技术分析，也能作出改进必要性的判断。,3、不要“小问题不想解决，大问题又解决不了”，更不要“主要原因找不到，已明了的原因不想消除”； 在没有更大问题的情况下，先从小问
18、题入手，不因事小而不为，质量问题消灭一个是一个； 当我们面对较复杂的质量问题时，在没有找到更主要的原因之前，先解决已发现的最主要问题。不要因为争论而停止了改进的步伐，怀疑是没有用的(因为还没有开始改进行动!)。 4、不要回避问题，回避问题的结果是带来更大的损失（解决的越晚，损失越大），只有暴露问题（承认问题），才能解决问题； 5、出现问题后，在查找其它部门原因、责任的同时，不要记忘了查找自身原因；,6、不要忽视了“边缘”质量控制市场待售车辆的定期静态检查、维护、动态运转（如：电瓶定期充电），防止出现“用户购车时不能起动、工装装置不能动作、正在渗油、螺栓未紧等”；要提前发现、反馈、落实与解决，不
19、要等到了用户手中才发现，引起抱怨；不要忽视维修及时性、设计维修方便性；不管问题大小，只要问题出现后在最短的时间内解决了（比如：10分钟之内），用户就不会认为是大问题，但如果问题不能够在很短的时间内解决,小问题也会引起用户的强烈不满和投诉,当然，这与服务人员的工作质量、配件管理员的工作质量、设计技术状态的维修方便性有着直接的关系。待销车做到“先到先销，不积压”；储运环节的质量防护。,（三）要控制“人、机、料、法、环”的相对稳定性,当我们各环节的质量保证能力相对稳定后，就要在动态维护的基础上，考虑过程的稳定性，要保证过程质量的稳定、提高就要做到“稳中控变、稳中求变”如果不能保证技术更改后质量优于原
20、状态，就要在技术更改前进行充分的实物验证后再调整，而“人、机、料、法、环”的相对稳定，对于各部门来说，是可以做到的,所以说技术更改的实物/工艺验证工作非常重要,这也是我们当前所需要加强的一个环节。,稳定=稳中控变、提高=稳中求变稳中抓变只有过程“人、机、料、法、环”的稳定，才能保证实物质量稳定，要确保过程稳定，关键是控制住过程不稳定的、易变动的因素，利用较少的精力，重点控制“变化的要素”。稳中求变只有稳定，质量是无法提高的，在过程稳定控制的同时，主动去寻找改善点与问题点，进行过程改善与产品质量改进，确保稳定的基础上产品质量不断提高。,比如：1、设计改进时要考虑原来的故障率，在改进效果拿不准的情
21、况下，要进行小批量验证；2、流程的调整也要考虑对质量的影响；3、引进供应商时，要考虑对该零部件原有质量的稳定性如果原供应商质量很好，则对新供应商一定要进行较长时间的跟踪验证，才可批量引入；如果原供应商质量很不稳定，则可以快速引进，加大批量验证；4、人员的调整，会不会影响该环节的工作质量，如果会影响，一定要进行有效的培训和充分的交接；5、设备、工装的日常维护很重要，但在新设备投入使用时的验证更重要（“机”的变化）。,（四）职能部门要热情服务于业务部门，提高全员“提高工作质量”的能力、积极性 1、所有的职能部门都应是“服务部门”，而不应是“权力机关” 对工厂来说，设置一个部门是为了推动业务的良性发
22、展，而设置岗位是为了满足部门工作需要（也是为了推动业务的发展），我们每一个员工，在这些岗位上，就要按职责做好岗位工作。,权威权力，要的是技术权威，而不是行政权力; 不要把职能部门当作是一个权力性部门，而要当作是一个服务性部门； 职能部门就是为了业务部门服务的！尽可能减少业务部门的额外工作量!不要非要领导下达的决议项才去做，只要是业务、职责范围内的、合理的，就应该主动去做，主动去请示主管领导。 具体到工厂，各部门、各工序车间要“以总装为中心，为总装服务”开展工作。 可以说，没有员工的满意度，就没有顾客的满意度，只有“职能部门提高了员工满意度，才会真正提高顾客满意度！”,2、各部门应尊重别人的反馈
23、意见(包括反对意见) 当收到质量问题时（包括问题反馈、改进建议），在问题原因未完全查明前，不要先说对方反馈的不对、对方有责任。 质量的提高，离不开质量信息源头，一旦打击了信息反馈的积极性，将信息源堵了，质量改进、提高就无从谈起。对于这一点儿，设计、质量、工艺部门应特别注意。,3、各部门都应该努力做到知识共享、全民皆知(技术内容通俗化、大众化） 对于各种制度、标准、知识类文件，应尽可能便于大家取到、学到，才能做到广大员工了解、执行！ 结果是对质量问题“全民皆兵”、各部门的每位员工都可能是产品的检验员，都会对质量问题提出质疑。比如：我们要让通知、通报类文件(如案例分析)至少发挥三大功能： 问题处理
24、、整改； 处罚或奖励相关人员； 培训（要通过文件让大家明白：产生不合格的原因、如何预防、对于此类问题应采用什么流程、程序，尽可能图文并茂的目的不是追求形式，是追求实效。通知、通报类文件三大功能中的“培训”功能是最长效的，也是我们所应努力去做的。,第四部分：主题要点回顾,1、质量=满足要求的程度； 2、实物质量的好坏，反映的是企业价值链各环节相互团结合作的综合效果； 3、做好质量的三大基本要素； 先进的质量理念是前提； 有效运行的质量管理体系是保障； 不断解决实际问题是根本。 4、不要“严于律人，宽于待己”工作工作质量也需要检查。为确保工作质量，建议大家愉快的接受管理、调度、检查！,5、只要大家
25、共同做到以下四点，质量提高就会变得很简单： 换位思考，减少抱怨，从自身做起，控制问题重复发生率； 不要贪大求全，从具体问题入手； 要控制“人、机、料、法、环”的相对稳定性； 职能部门要热情服务于业务部门，提高全员积极性，所有的职能部门都应是“服务部门”，而不应是“权力机关”；,6、 “质量是（各环节）干出来的，不是（质量部）检出来的”，质量控制部是一个平台，与价值链任何一个环节的共同承担着质量责任，质量工作人员的职责就是“控制、帮助各环节干好质量”！只要市场上出现了质量问题，质量部门的责任就无法推卸! 7、每个员工不要小看自己，不要自认为水平低，不要忽视了我们每个人的个人力量； 8、虽然我们工作中无法做到 “0缺陷”，但每个人却都能做到 “问题不重复发生”（只要认真）；,9、出现问题后，在查找其它部门原因、责任的同时，不要记忘了查找自身原因； 10、各部门应尊重别人的反馈意见（包括反对意见）； 11、各部门都应该努力做到知识共享、全民皆知（技术内容通俗化、大众化）；,Thank you ！,The End,
