1、管理现代化的集成创新西子联合控股有限公司西子联合控股有限公司（简称西子联合）于 1981 年成立，是一家以装备制造为主，跨行业经营的综合型企业集团。公司总部位于浙江杭州，总资产 242亿元，员工 9700 多人，旗下有杭州锅炉集团股份有限公司、百大集团股份有限公司等 2 家上市公司，产业涵盖电梯及电梯部件、锅炉、航空制造、立体停车库、起重机、钢构、盾构、商贸房产、金融等多个领域。秉承“合作重于竞争”的经营理念，西子联合拥有西子奥的斯电梯有限公司和杭州西子石川岛停车设备有限公司等多家与世界 500 强合资合作的优秀企业，2007 年发布了国内民营企业首份社会责任报告，2009 年成为中国大型客机
2、 C919 首批九家机体供应商唯一民企。2010 年营业收入 158 亿元，保持四个“第一”：节能电梯全国第一、电梯部件全国第一、立体车库全国第一、余热锅炉全国第一，是 2010 年中国500 强企业第 482 位，也是浙江省 146 家工业行业龙头骨干企业之一。一、制造企业以“五力”为核心的卓越运营管理形成背景创办于 1981 年的西子联合最初是一个只有 10 余名工人、靠几万元贷款维持的小农机厂。在改革开放的浪潮中，西子联合紧紧抓住发展机遇，果断地转向电梯行业。从首台手拉门货梯到第一台载客电梯，再到独立生产的自动扶梯，在短短 8 年时间里， “西子电梯”迅速确立了其在行业内的地位，成为民族
3、电梯业的第一品牌，而当时前 5 名的电梯企业都与国外品牌电梯厂商进行了合资合作。1997 年，西子联合作出了一个重大决定，就是与全球电梯业巨头美国奥的斯合资成立西子奥的斯电梯有限公司，西子联合为控股股东。通过这次合资，西子联合开始参与国际产业分工。2000 年，西子联合再一次做出战略性决定，转让西子奥的斯电梯有限公司的股份，由奥的斯控股 80%，自己退居为小股东。“以退为进”的股权转让行为不仅为西子奥的斯获得了世界最先进的电梯制造技术，也使西子奥的斯的管理水平得到大幅提高。此后，西子奥的斯进入快速2发展通道，电梯产量每年以 50%的速度递增，从 1997 年的 1600 台猛增到 2010年的
4、 35000 台，稳居国内同行业前三位。2003 年 3 月 12 日，1955 年建厂的老国企-杭州锅炉集团正式加盟西子联合，同一天西子联合控股有限公司正式成立，杭锅与西子奥的斯电梯一起成为西子联合的左膀右臂。同年，西子联合与有着 150 年历史的世界 500 强公司之一的日本石川岛重工合资成立了杭州西子石川岛立体停车设备有限公司。2006 年 8月，西子联合成为百大集团（代码:600865）第一大股东；同年，西子和绿城集团签订战略合作协议，绿城西子房产集团成立。2007 年 11 月，西子旗下的杭锅集团与日本川崎重工携手，合资生产盾构机，用于杭州、南京、苏州等地地铁隧道的挖掘。2009 年
5、，西子联合成为中国大型客机 C919 首批九家机体供应商唯一民企，实现从原来的传统制造业向位于高端核心的航空制造业转型，使得公司产业化和国际化战略深入推进，为中国人的大飞机翱翔蓝天贡献力量既是中国民营企业的荣誉，更是民族振兴的责任。2010 年 5 月 16 日，与浙江大学合作共建了，隶属于浙大的独立研究院-浙江大学西子研究院，旨在建设国际先进水平的创新基地，产学研深度结合的思想库、人才库、项目库，为区域科技创新服务。2011 年 1 月 10 日，杭锅集团（代码：002534）在深交所挂牌上市。在近 30 余年的发展历程中，西子联合秉承着“诚实守信”和“合作重于竞争”的经营理念，遵循研发、制
6、造、服务并重的发展战略，产业涵盖电梯、锅炉、立体车库、航空零部件、建筑钢结构、起重机、房产、百货等多个领域，且业绩骄人。综观其发展历程，大致经历了三个阶段：早期西子联合凭借乡镇企业经营机制灵活的特点，通过引进高级人才开发新产品并迅速占领市场，主要也得益于改革开放所带来的机遇；中期通过引进国外资金、技术、管理得到迅速发展，即“引智与引资相结合”的模式；目前是西学东渐，取之有道，融合了美国奥的斯公司的财务管控体系，丰田的精益生产管理模式以及西子独具优势的营销手段等国内外顶尖制造管理方法和工具，形成了以合作力、执行力、学习力、创造力、责任力等“五力”为3核心的卓越运营管理体系。二、制造企业以“五力”
7、为核心的卓越运营管理实施内涵和主要做法以合作力、执行力、学习力、创造力、责任力等“五力”为核心构建成西子联合独特的卓越运营管理体系，简称为“X5 制造管理模式” 。 “X”代表“西子联合”英文缩写“XIZIUHC”的首字母，并意味该体系应对未知的不断探索，“5”代表合作力、执行力、学习力、创造力、责任力等五力。 “X5”中以合作力为主导，其他四力的实施都离不开合作力；执行力是企业成败的关键，所谓“三分战略，七分执行” ；学习力是催化剂，坚持学习，敢于学习，是不断创新助推器；创造力是不可或缺，没有创造力，就没有进步，企业就会永远重复同样的模式；责任力是基础，企业积极履行社会责任，才能使人、社会及
8、环境和谐发展，这五力相辅相成，互为作用，共同推进卓越运营管理，最终实现企业战略目标。（一）合作力：“以民引外、民外合璧”的典范西子联合的最重要的经营理念就是“合作重于竞争” 。合作是为了有更强的实力竞争，合作的本质目的是竞争，今天合作明天有可能竞争，合作之中也有竞争。西子联合从一家小小的村办农机厂成长为总资产逾 200 亿元，有全资、控股、参股企业 10 余家的大型企业集团，最大的助动力源于不断地跟世界 500强企业的合作，不仅是理念转变中的“合资合作” ，也是转型发展的尝试。1997 第一次与世界 500 强合作，西子联合就已经开始探索自己的转型发展之路。从 1993 年开始的谈判到 199
9、7 年的正式合作签约。4 年的谈判并没有动摇西子联合走合资合作道路的决心：引进、吸收国际前沿技术和先进管理，提升经营理念，创新管理模式，提高产品档次，增强企业核心竞争力，实现企业新跨越。于是美方占 30%股份，西子联合以 70%控股的西子奥的斯公司正式成立。合资的成效是巨大的，西子联合在电梯行业的国内排名从 1997 年的第六一跃成4为 2001 年的第二。西子联合搭上了奥的斯的快船，美国联合技术公司（UTC）董事长、首席执行官乔治大卫曾这样说， “西子电梯用 4 年时间走完了美国奥的斯 14 年的历程！” 当然，合资的成功并不仅仅体现在西子联合这边，在美方，西子奥的斯因其作为亚太区域营运业绩
10、最佳的公司而被称为 “奥的斯神话” 。于是，美方提出提前控股，而且要控大股。这对于事业蒸蒸日上的西子联合来讲，无疑是很难接受的。引用西子联合董事长王水福的话， “在我们控股的时候，许多最先进和最核心的技术美方还是不肯放的，让他们控股，就完全不一样了。当然，不光是技术。 ” 2001 年 8 月，西子联合和奥的斯签署了中方股权转让、美方增资扩股的协议。根据协议，美方增资 1.7 亿元，股份增扩到 80%，并每年支付给西子联合1700 万元作为出让股权的补偿，期限是 10 年。从此，西子联合这个乡镇企业有了质的飞跃。如果说当初选择与奥的斯合资合作的初衷多半是为了生存考虑的话也就是只是一种 “自发”
11、状态，那么后面的股权转让和与杭州锅炉集团的“联合”则已经进入了经营管理的“自觉”状态。并购杭州锅炉集团的意向发生在 2002 年，这几乎是个必然。若是在 1993年，甚或是与奥的斯合作之初，西子联合是不可能有这么“大”的胃口。但与奥的斯合作 6 年，人员、管理和技术都已成熟，最终，西子联合以 1.3 亿元的巨资，溢价整体收购杭锅全部职工股份，并对杭锅实现了增资扩股，西子联合拥有杭锅 83%的股份成为第一大股东。杭州锅炉集团正式成为西子联合旗下的一员。与奥的斯合资的成功，给了西子联合一张和跨国公司密切合作的通行证，先后与日本石川岛、日本三菱重工、日本川崎重工、美国 GE、法国阿尔斯通等世界 50
12、0 强企业合资合作。此外，西子联合还与国内优秀行业领军企业合作，房地产与绿城合作，百货业则交予银泰打理。2010 年更是与中航工业沈飞集团合作，开辟了进军航空装备制造领域的新篇章。合作不仅仅是带来资本，更带来的是远远大于资本的力量，是理念，是管理，是技术，是人才。5（二）执行力：企业成败之关键西子联合就好比一艘航空母舰，董事长王水福就是这支舰队的指挥官。所谓“三分战略，七分执行” ，他把握好了西子联合前进的方向，但还需要西子联合的管理团队运用各种办法，克服一切困难，坚决彻底地执行发展战略，这样整个舰队步伐才能一致，才能共同前进。基于合作共赢的原则，西子联合的管理团队善于利用资源，借鉴整合中西方
13、管理方法和工具，不断推行精细化管理和 ACE 运营体系，创新发展模式，强调执行力，强调文化，强调制度，最终按质按量地完成工作任务。西子联合的执行力包括获取精益价值的现场管理、灵活共赢的营销管理、合理科学的财务管控和追求卓越品质的质量管理等四个主要方面。1、获取精益价值的现场管理1981 年的西子联合，如同当时大部分的乡镇企业，管理粗放，但得益于改革开放，发展迅速。虽然在国内民族电梯业中排行第一，但生产成本高、劳动生产率低下一直困扰企业的发展。1997 年与奥的斯合资合作后，引入了世界先进的管理理念和手段，精益生产及 ACE 管理（ACE 是英文 Achieving Competitive Ex
14、cellence 的首字母缩写，意为“ 获取竞争优势” ，是美国联合技术公司（UTC）的运营体系，已经有效运作十多年） 。就是那时候开始逐步开展的，其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费，充分调动员工积极性，以财务导向型的管理手段，才有了如此深刻的变化。西子联合推行精益生产方式及 ACE 管理已有 10 多年历史，经历了一个不断认识、逐步深化的过程。那时候，以董事长王水福为首的专家团队专门赴日本丰田和美国奥的斯进行考察学习。回国后，聘请了丰田的日本专家，在不同部门开展了看板管理、QC 活动、设备检验、网络技术、目标成本等现代化管理方法的应用，并协同美国财务专家和奥的斯派驻高管团队，开展
15、ACE 运营管理，使合资企业-西子奥的斯不仅成为奥的斯全球最大、盈利最好的工厂，同时西子联合的其他企业也从不同产品车间发展壮大为各专业产品生产工厂，效率、效益都居行业领先水平。6当时，在引入和推行精益生产及 ACE 运营体系的时候，还很多人反对，因为这意味着要推翻过去的很多做法和习惯，但以董事长王水福为首的高层坚持推行，认为这是关系到今后公司的发展、前途和命运。他们首先是让所有高管和中层干部参加学习研讨班，让每个干部都成为“精益迷” ，并在各个公司积极培养推行精益生产方式的典型，用典型引路，进一步提高认识、统一思想，使精益生产方式稳定发展。从此，精益生产变成了一种全员参与的变革。（1）目标：杜
16、绝一切浪费所谓精益，就是“精细+效益” 。董事长王水福认为，彻底消除浪费，是日本丰田生产方式的一个核心思想。在做精益改善的时候，往往会先从消除一项最难以发现的“浪费”开始的工人动作的浪费。当时请来日本专家，专家们带着摄像机来到车间，把所有工位上的工人工作时的动作拍摄下来后进行研究。他们发现，在一天的工作时间中，工人生产的动作相当于步行 23 公里，但其中 48%的动作是多余的、无效的。在这 48%的无效工作中，有 12%多虽然对提高效益没什么用处，但对产品质量的提高是有好处的；而另外的 30%多的动作则是完全无效的，应该去掉。最初的做法就是先从扫地开始（5S 管理：整理、整顿、清扫、清洁、素养
17、） 。经过这样的改造，在生产线上，其中任何一个工位效率的提高，要求其他工位相应地提高，从而形成一种生产的节拍，在总体上大大提高生产效率。当然，西子联合后来推行的精益生产，就是彻底改变原有的生产制度和生产方式。（2） “拉动式”生产伴随着顾客多样化、个性化的需求,在电梯行业无法应用传统的单一品种大批量的生产方式去适应顾客的需求。为了快速的满足顾客的要求和赢得市场,所以改变生产方式，从原来的“推动式”生产改变为“拉动式”生产，以此来满足客户多样的订单需求。所谓“拉动式”生产，就是工厂的生产需求由客户决定，而在进行生产时，后一道工序在需要的时候去前一道工序领取需要的工件，而前一工序只生产后一道工序要
18、领取的那部分工件。 “拉动式”生产的主体是订单。以前推动式生产是一种“计划经济”模式，采购人员在当月的月末，就必7须将下月生产的原材料和配套产品采购完毕，它的计划周期是 30 天。当生产方式转变成“拉动式”后，开始对供应链进行系统的管理，从生产到出货的时间大幅缩短到 2 个小时。也可以说，从传统的“款到发货”过渡到“款到生产” ，比如，下游客户若是中午 12 点来提货，西子就在上午 10 点开始生产。生产开始之前，相关部门会根据客户的订单，计算所需要的各种原材料和配套产品的数量；然后将其发送到各个上游配套企业，并要求其在规定的生产开始时间送到生产场所，原料一旦运到就开始生产。生产完成后的成品，
19、又直接被下游客户提走。 “拉动式生产”案例：优迈科技控制柜拉动式生产系统控制柜拉动式生产，实施地是西子联合旗下的杭州优迈科技有限公司，其主要产品有电梯控制柜、扶梯控制柜、人机界面、PCBA（线路板） 、光电等。控制柜拉动式生产基于“及时化的生产信息，单一化的生产指令，顺序拉动的生产模式，高效率的异常处理方式” ，充分运用颜色管理、看板管理；以及物料库存超市、2 BIN 物料管理系统(一种存货摸式，在台湾的美资企业应用广泛，其主要精神就是用 SS 上的料卡来控制整个缺料补料的流程，而不用人工再行记录达成快速补料的目的)的建立，实现精益化的生产。由于控制柜的规格繁多，数量需求不均衡，因此如何在最短
20、时间，将不同需求的控制柜最快的安排生产，是我们面临的最大难点。根据产品生产难易和经常变动的需求，将控制柜两条生产线重新定义，一条是快速生产线，生产的是我们大批量的机种。一条是慢速生产线，生产的是我们小批量而且非标准化的机种。生产安排应用拉动系统实现最大的生产效率。对于物料方面，自制件和通用件，都是采用 2 BIN 方式。对于信息方面，这是我们快速线的生产状态看板，能清晰地显示我们今天生产的产量，以及每一台控制柜所处的状态。生产的指令，是通过 K 信封下达生产指令的。生产员工从这个先进先出的收集盒中抽出 K 信封，同时把对应的看板卡放到组装的区域。组装人员会参考 K 信封上的关键信息进行生产。控
21、制柜生产也即将导入一套 Andon 系统。当车间发生物料、品质、设备、设计、工艺问题时，责任部门办公室有警示的灯闪烁，这样能使相关部门快速的实现“三现”:现场、现时、现物。 （3）零库存管理8所谓“零库存管理” ，即对原材料和成品都实行在途管理。西子奥的斯有限公司有 120 多家配套企业，这些配套企业下面还有 200 多家工厂。每一个配套产品，都会有数家配套厂家，一是可以坚持优中选优的原则，二是可以避免供货不及时的风险；其次，所有配套厂家，原则上都在离生产厂区两个小时的车程之内。在西子奥的斯生产厂区，很少看到库存原料和成品积压，只有极少量因为订单变化而引起的库存。通过零库存管理，不仅不再占用
22、70 亩的仓库，还节省出 1800 平方米的厂房，更大大减小了流动资金的占用和银行负债率。（4）改造流程与价值流精益管理对减少各种形式的浪费要求，还体现在对流程的改造上。即对每一道工艺流程进行细致分解，建立“标准化流程” ；对每一个作业工人的动作进行分析改进，建立“标准化动作组合” 。 改造流程与价值流案例之一：西子奥的斯扶梯一件流项目西子奥的斯车间的每一条生产线前都立着一块改善板，用以记录每一项改善建议实施后的数据对比情况，这些数据汇总后将决定是否继续沿用这一建议。西子奥的斯车间现代化的生产流水线就是企业员工在日常工作中不断改进形成。2004 至 2007 年间，西子奥的斯生产的扶梯台量每年
23、在以 12%-17%的趋势增长。而扶梯车间自 2004 年搬至九堡新工厂后就再也没有增加过一平方米面积。面对严峻的产能压力，提出：必须改革，打破原先的单元作业，以客户为需求，实行一件流拉动生产模式。 “扶梯一件流”改进项目在 2007 年 9 月正式启动，现场主要面临的问题是：生产过程中存在大量的误工，包括质量误工、交付误工、过程误工、技术误工。首先，流水线要建立在正常生产的前提下，消除或削减现场误工是前提，这也成为了项目的第一期内容。制造部长亲自组队，成立了质量专家小组负责处理车间难点 TOP 问题；成立了技术改进非标小组，对于图纸上大量的不合理设计，简化流程，进行最短时间的修改；成立现场工
24、艺小组准备二期项目的开展；建立质量诊断室，运用 QCPC（质量诊所过程图） 、 RRCA（严格根源分析）等 ACE 工具将现场问题放在现场分析解决。一期项目实现每日误工降低了965%。二期项目主要运用 DV 现场摄录，时间检测等方法，工艺小组戴上精益思想的眼镜，对现场作业视频一遍一遍分析，寻找“八大浪费” 。同时现场工艺小组运用“面条图” ，对员工的行走路线进行分析。两周时间内总计发现 141 项改进机会，通过两个月的努力，实现 95%的项目关闭率。此时，大家意识到改进需要被固化下来，否则将前功尽弃。制造部长为首的团队推行了公司第一份完整的标准作业，不仅保留工艺文件的操作细化，还增加员工的分工
25、步骤，作业时间，安全指引，简单说任何一个新员工看见这份指导书就能完成作业。二期项目实现交货周期的大幅改进，由原来的 837 分钟降低到 750 分钟。三期项目主要运用更多的工业工程管理知识，推行标准件看板管理，将原来 30 平方米的标准件仓库减少到 4 个平方米的标准件超市；改进现场物料存放方式，更多的以产品防护，人机工程作为考虑依据；推行标准作业实现轮岗操作，员工资质认证考核，鼓励多岗位技能；同时提出新的改进目标实现玻璃/扶手工位合并和梯级/梯调工位合并，分别腾出面积 60 平方米和 30 平方米。这样的“扶梯一件流”改进项目最终圆满完成，成为国内第一条扶梯一件流生产线，实现了 5 个指标：
26、降低在制品库存；减少生产面积；缩短生产周期；减少多余的行走路线；均衡工位节拍时间。该项目还获得 2008 年全球奥的斯总裁奖。 改造流程与价值流案例之二：西子富沃德环形动力主机生产线项目国内首条环形动力主机生产线由西子联合旗下的浙江西子富沃德电机有限公司（简称“西子富沃德” ）引入。西子富沃德是一家生产目前国际电梯曳引技术最先进的驱动方式-永磁同步无齿轮曳引机的企业，2005 年到 2010 年，公司实现了年产值从 1.5 亿到 6.47 亿的飞跃，实现累计发运台量 12 万余台、累计销售额 27 亿，累积纳税总额 2 亿。该环形动力主机生产线是在 2008 年开展的精益改善项目时候引入的，它
27、延伸产业链，整合从铸件到机加工内部供应链，改进业务流程，使得配件箱产能改进前 90 台/天，改进后达到 120 台/天，提升产能 33%，主机包装流水线产能改进前 113 台/天，改进后达到 200 台/天，提升产能 77%，制动器装配产能改进前 110 台/天，改进后 130 台/天，提升产能18%。通过持续改善及品质控制，供应商总品质的不合格率（PPM，每百万分之10一）由 2010 年初的 9197 降低至年末的 355，关键部件的不合格率也由年初的3446 降低至 1382。（5）精益生产过程中的不断改进CIP 的概念CIP 是精益生产思想的精髓和推进精益生产的最有效管理手段，它起源于
28、日本的 KAIZEN（改善） ，意为不断（Continuous）改进（Improvement）流程（Process） 。CIP 的目标是通过对企业流程的改善不断地提高产品质量、降低产品成本、完善售后服务。西子联合认为，任何流程、任何部门都有改进的潜力；在精益中除了八大浪费外，还存在着第九项浪费，那就是未被发现及发挥的员工潜在的创造力。所以在改进过程中，还要充分发挥员工的积极性和创造力，发现问题，就要马上实施，早日见效，并且需要各公司的领导支持和出色的支持者帮助。 CIP 活动的工作步骤西子联合在推行 CIP 活动的时候，针对某个问题，会先追问“五个为什么” ，比如：a. 改进前问题：某车间数控
29、机床经常发生故障，维修人员通过更换备件解决故障，b. 问题分析：设备故障约每一个月发生一次，主要原因是主控制板发生故障，这种板得备件价格 1,500 元，每年备件费用 18,000 元。CIP 活动对主控制板故障的原因进行了分析，结果如下：为什么发生故障线路板烧坏为什么线路板烧坏降温不好为什么降温不好空气流通不畅为什么空气流通不畅数控机床外空气进不去为什么空气进不去滤网上结尘通过这种追根究底地提问，找到了问题的症结，确认故障原因是：数控机床下面有一只滤网，是防灰尘的。灰尘积在滤网上使外面空气不能进入机床，从而使机床内空气散热不良，温度升高，造成线路板烧坏。11c. CIP 措施：每半个月清扫一
30、次滤网d. CIP 成果：备件每年节约 10 个，设备故障率下降 83%。西子联合在 CIP 活动首先确定活动人员，改进流程的范围、活动场所及其不止等，主持该项活动的人员，要向小组成员说明 CIP 的含义、目的和工作方法，并激发全体成员参与到 CIP 活动中来。当然，现场流程考察、定量分析是必不可少的。从分析结果得出流程中的浪费现象，比如通过“头脑风暴”等，西子联合的很多工厂就专门设立了现场“作战室” ，供小组成员讨论、分析。大家提出改进的意见或方案后，确定一个最优方案制订措施表， 然后开始实施，对活动成果进行汇报，并开展措施实施情况跟踪评价等。 精益生产持续改进案例之一：杭锅集团容器车间 Q
31、C 小组“世林气化炉斜插管组焊技术攻关”西子联合旗下的杭州锅炉集团承接了世林 30 万甲醇项目 1000t/d 煤气化炉项目，设备的外壳主要分为气化炉壳体、气体返回室、气体导管段三部分。因为是杭锅第一台煤化技术产品，组装精度及焊接质量非常高，所以交给了曾获得“全国机械工业优秀质量管理小组”荣誉的容器车间 QC 小组进行“世林气化炉斜插管组焊技术攻关” 。该设备的气体返回室斜插管与主筒体厚度大，焊接量大，焊接变形大，且必须保证 45角精度控制在0.1 范围之内。而且材料均为大厚锻件，焊接条件恶劣，很容易产生氢致裂纹及附近区域应力腐蚀开裂，返修相当困难。他们首先对杭锅现状进行调查，发现国内外其他气
32、化炉生产厂家的斜插管管孔加工均采用大型数控切割机，焊接需大型智能埋弧焊设备，而杭锅尚无此设备，难度很大。但通过分析，得出：杭锅多年的电站辅机及锅炉产品的制造经验，有一批优秀的员工队伍，经统计公司类似结构产品焊接一次性合格率达 98%以上，焊工技能是能够保证的。随后进行因果分析（见图） ，制订要因确认表，制订对策，比如劳动强度大、焊接、设备、提前具体人员等；关键的是实施阶段，第一就是增加焊接人员，合理安排人员班次。考虑到焊接变形的控制和体力要求，我们采用 4 名焊工对称同时施焊，选派 16 名焊工参与此焊缝的焊接，3 班轮流制。第二，利用现有焊接设备，采用手工焊条电弧焊代替马鞍形埋弧焊焊机进行焊
33、接。第三，利用车间现有磁力切割机，制作仿形工装轨道。第四，采用风铲配合工业吸尘器将12焊渣吸出。第五，改善工件加热方法，采用智能远红外加热板进行加热，温度测量采用红外线测温仪，保证焊接过程温度可控。第六，加强现场检查监督，编制了气化炉焊接工艺指导书（WPS） ，严格控制焊接工艺参数。第七，采用通电式焊条保温桶保存焊条，使焊条一直处于 100左右，保证了焊条的干燥。通过“七步法” ，整条焊缝焊接完成后对斜插管 45角进行测量，偏差控制在公差允许范围0.1之内。整条焊缝焊接完成后进行 100%UT 探伤，整条焊缝一次性达到了 100%的合格率。此次技术攻关的成功保证了产品的生产进度，得到了用户及监
34、理的充分肯定，为公司赢得了信誉，通过技术攻关，焊接成本、管孔加工等费用节约 32.5 万元，也为后续气化炉产品的顺利开工提供坚实的技术基础。 精益生产持续改进案例之二：西子优迈科技公司 SMT 快速换线项目快速换线是另一个精益改善的例子。在西子优迈科技公司的 SMT（表面组装技术，Surface Mounted Technology 的缩写）生产线中，每日生产不同的PCBA（PCBA=Printed Circuit Board Assembly ，也就是说 PCB 空板经过 SMT上件,再经过 DIP 插件的整个制程）有数十种之多，每个品种的批量需求大到几百片，小到几片。生产线排产越来越复杂，
35、为了顺利合理整理产能和提高我们生产效率。为了提升效率，解决 2011 年产能不足问题，2010 年 10 月份启动了 SMT 快速换线项目(SMED)*，旨在通过缩短换线时间，提升有效作业时间，提高设备实际产出，满足客户需求。SMED(Single Minutes Exchange of Die)是在 50 年代初期日本丰田汽车公司摸索的一套应对多批少量、降低库存、提高生产系统快速反映能力的有用技术。这种快速换型方法被冠名为“单位分钟快速切换” 。 顾名思义，其目的旨在缩短作业转换的时间，而其关键点又在于划定内部作业转换和外部作业转换，并将内部作业转换尽可能地变为外部作业转换，然后尽可能地缩短
36、内、外部作业转换时间。根据实际几种方案的投入产出比较分析，我们选择投入：快速换线辅助设备约 25 万；无需增加人力与能耗,提高有效产出效率 80%，SMT 线设备运行时间仍为 40H/D，但有效作业时间提升，满足客户的需求。13为了更快的实现目标和长期巩固成果，将快速换线小组成员和换线过程中具体负责的相应工作固化。所以成立了由工程、品质和生产共同组成的 5 人SMT 快速换线小组，打破流程和部门间的明确分工，实现无间隙的高效合作。2011 年 1 月份，快速换线小组合作试运行了一个月，效果很理想，平均换线时间已经从 48 分钟已经达到第一阶段目标的 18 分钟以下，目前我们设定了 13-18
37、分钟快速换线的目标，远高于行业的平均指标 20 分钟，未来如果实现将极大提升公司的核心竞争力。表 1 快速换线的改善效果单次换线时间换线次数每天换线耗时 备注改进前 48 分钟/次 5 次/天 240 分钟/天以 2010 年 7 到 9月统计数据为基础改进后 18 分钟/次 5 次/天 90 分钟/天 节约时间 30 分钟/次 5 次/天 150 分钟/天 年度节约金额（150/60）小时/天*244 天/年*367 元/小时=223,870 元/年2、灵活共赢的营销管理1997 年美国奥的斯与西子联合合作，很大程度上是看中了西子联合在本土的强大营销能力和系统。西子奥的斯在国内拥有 16 家
38、区域分公司和 260 多个产品代理商；在国外，西子通过奥的斯庞大的销售网络开展它的海外之旅。以往奥的斯全球工厂采取“直销”方式，在省会城市或中心城市设立销售公司，配备营销人员，因为成本考虑，不太涉及二、三线城市，甚至偏远县市，一来人生地不熟，二来单靠自己培养的营销人员拓宽销售渠道方面能力有限。与西子联合合作后，就改变了这种营销方式，在省会城市或中心城市设立区域公司，配备的不是营销人员，而是销售管理人员，管理着众多区域内的产品代理商，比如以往奥的斯自己的销售员一年可以卖出 50 台电梯，现在一个产14品代理商配备 5 个销售员，每个销售员依旧可以卖出 50 台电梯，由于当地的产品代理商掌握着强大
39、的市场资源、人脉资源等，虽然企业让出了一部分利润给产品代理商，假设每个区域管理着 10 个产品代理商，一年的销售量将会是原来的 50 倍，甚至更多，这是双赢的结果。这样，不仅减少因为配备大量营销人员带来的成本压力，更是培养了一批销售管理的高级人才，然后充实到新的区域公司，进一步拓宽区域市场。故此，西子联合在电梯部件、余热锅炉等方面的营销特点是：（1）长期战略合作联盟。西子联合最有效的营销手段，就是寻找“长期战略合作联盟” ，减少了交易成本。（2）全面解决方案。对于西子联合来说，给用户提供的不仅是电梯、锅炉产品，更重要的是为客户提供“一揽子”解决方案， “交钥匙”服务。（3） “实业”服务者。电
40、梯的营销价值最终是靠服务来实现。西子奥的斯的主要利润来源，在于电梯的价值链即维保、旧电梯改造和零配件生产，而西子联合也是全国最大、品种最全的电梯零部件厂商。3、合理科学的财务管控西子联合是以财务主导型管理，旗下的西子奥的斯电梯有限公司创造了年现金流周转率从最初的 1.5 次到 2010 年的 52 次的飞跃，同时外方人员也为西子联合提供更为合理科学的财务管控制度。而这种财务管控制度也体现了精益续改进的理念。（1）垂直财务管理。原来西子联合的财务跟国内的乡镇企业没什么两样，简单的财务报表，机械的财务分析，与奥的斯合资后，财务主管们得观念、思想进行了很大转变，从朦朦胧胧认识精益管理，后来慢慢把西子
41、文化和外方文化融合沟通。现在西子联合下属子公司的每一级别的财务人员，都由集团财务部门直接管理。委派的财务人员不仅在财务领域对子公司进行监督控制，还全面介入子公司的企业管理。另外，西子联合还邀请普华永道制定财务政策。一般下属公司每隔一两年，会更换财务人员。另外设立内审机构，作为第三方监督。内审是西子联合董事下面的独立机构，其人员主要是财务、法务、人力资源管理者。比如说销售合同，财务会有一个标准的合同给销售，这个标15准本是法务、财务和销售管理人员共同制定的。如果销售价格低于标准价格，就需要财务来评审、同意，这样有助于平衡现金流。（2）稳定的供应链。西子联合采购付款有一个严格的规定流程，不能提前也
42、不能延期支付。长此以往，形成了稳定的供应商链条，而且价格低廉，交易成本少。这也使得西子联合在市场上口碑很好，讲诚信。（3）充裕的现金流。西子联合在与美方合资后，逐步在财务部门完善对经济活动的分析、风险控制，完全介入式管理建立了“核算、管理、经营”三个层次共同构成财务管控体系的格局。西子联合财务管控中，一个很鲜明的且又基本的指标考核要点就是现金流考核，这也是西子联合拥有充裕现金流的保证。每年 9 月份，西子联合的财务部门将对各子公司总经理进行考核。总经理要提供三个数据：第二年的订单、销售收入和利润，财务部门再根据上年的实际情况和未来的市场预测来评估，做一个非常详细的业务计划。比如，订单的分类、市
43、场的分布、毛利率、应收账款，然后根据详细的业务计划，每月、每季度，总经理都需要向财务部门提供管理报告，报告涉及关键财务指标，比如销售、订单、利润、毛利、应收账款的周转天数，与计划相比差异是多少，和上一年比差异是多少，是什么因素，是计划还是管理问题，然后如何进行分析调整等等。正是保证了现金流，西子联合在 2008 年金融危机到来的时候，可以从容应对，主营业务不仅未受影响，反而有了较快地增长。4、追求卓越品质的质量管理“品质为我们赢得尊严，是全体西子人的信仰与责任。 ”西子联合董事长王水福这么认为。西子联合坚持最严格的质量标准，遵循科学严谨的检验程序，确保每一件产品都达到行业最高品质标准。经过多年
44、努力，西子联合的品质管理一直处于行业领先水平，达到并超过了包括奥的斯在内的众多国际公司的全球最高采购标准。2009 年，西子联合进入航空制造领域以来，吸引与借鉴航空品质管理标准等先进经验，并将其在装备制造领域推广深化，提出了实现“航空品质标准”的更高追求。目前，西子联合品质管理由质量管理委员会直接领导，通过在品质管理领域加大投资，持续提高产品质量，始终追求卓越。16但这之前，西子联合也跟传统制造业企业质量管理体制一样，因受到业务发展和短期财务绩效的影响，容易致使实际质量管理过程偏离预期的要求，主要表现在以下几方面：（1）总经理把质量管理职能直接下放或授权给质量团队。以前子公司总经理把质量管理职
45、能直接下放或授权给质量团队，由质量团队“托管”整个公司的质量，虽然偶尔也会在大小例会上宣讲质量的重要性、如何要做好质量工作等等，但几乎都停留在口头上，并没有在质量管理方面组织提出切实的计划、方案或举措，一旦出现质量问题就抱怨，却鲜有改变质量现状的建设性举措。（2）质量团队承担起了全公司质量管理的职能，反而团队作用被忽视。其它部门都有明确的职责和绩效指标，但似乎都与质量不占边。质量指标，包括质量损失、一次合格率等，都直接考核质量团队，企业外部出现顾客抱怨、反馈，内部出现产品返工、报废等大小质量问题，包括总经理在内的其他人，都一致认为是质量团队的工作没有做好，或质量团队应担负起整改责任。（3）全员
46、参与。西子联合以前讲“全员参与” ，但大多数停留在口头上，没有将质量职能在企业各部门、各层次上进行分解和监控。另一方面， “参与”被很多人误解为配合，配合就是不用负责任。（4）企业同时扮演多重质量角色。企业既是质量规范的制定者，又是这些质量规范的执行者、监督检查者。企业在制订产品标准时，既是产品标准的制定者，又是这些产品标准的执行者、监督检查者。自己监督自己，质量的效果难以达到。西子联合意识到质量的重要性，特别是向高端装备制造业转型，是极其关键的。具体做法：（1）明确目标，统一认识西子联合董事会将 2009 年作为“品质提升年” ，目标是“把产品卖到日本去” 。目的就是把日本市场作为“试金石”
47、 ，用最苛刻的客户要求检验西子联合的能力，寻找差距，全面地提升自己产品的品质，避免陷入产能过剩、同质化竞争的格局。2010 年，公司提出“品质改变命运” ，号召管理层和全体员工继续将品质工作作为重中之重。更是在 2011 年新年致辞中提出：“质量是和平占17领市场最有效的武器” ，同时成立了质量委员会，出台品质十二五规划 ，把品质提升提到战略层面。（2）建立以总质量师为首的第三方监管体制西子联合在企业内部设立一个由总质量师领导的质量监管团队，这只团队受董事长或集团领导，代表顾客行使质量监管权利，包括产品设计、产品制造和服务等全部环节实施监督管理，并享有充分的质量否决权利。可以说，建立以总质量师
48、为首的第三方质量监管体制对于西子联合来讲，是一次大的质量管理飞跃。整个企业质量管理特征将发生重大转变，主要表现在以下方面：质量职能由质量团队前移到设计部门和制造部门。质量团队的规模逐渐缩小，部分质量团队人员被输送到设计部门和制造部门。设计部门完全承担了产品的设计质量职能， “产品质量源自于设计”的理念被所有技术人员接受，产品在制造和交付给顾客以后，出现任何的质量问题，设计部门会主动分析有否设计过错，并努力改之。制造环节的质量职能被制造部门全部承担起来， “产品是制造出来的，不是检验出来的”理念深入人心。技术、制造、质量三大职能互相独立。技术（包括设计、工艺）团队成为所有产品规范的立法者（包括检
49、验规范） ，制造部门成为产品规范的执行者，技术、制造、质量三大职能互相独立。公司授予质量团队对整个公司的产品质量具有否决权，包括设计质量和制造质量。质量团队除了管理产品质量外，还要管理工作质量，并致力于通过提高工作质量来提升产品质量保证能力。全员担当。质量管理不再是质量团队一个部门的职责，企业全体员工都是质量管理的第一责任人，且不是“全员参与”的层次，而是“全员担当” 。质量团队不在独自承担质量指标，而是根据职责分解和流程需要，把质量职能分解到所有部门，并设置相适宜的质量指标来监控各部门是否及时履行质量职能。各部门再把这些指标分解到科室，直到分解到每一位员工。质量团队成为这些部门质量管理在内部的顾客，质量团队具有考核和否决权，包括人员上岗和下岗。质量团队的职能转变为“三个代表” 。总经理直接管质量，与管理层一起确定质量战略和计划，包括质量政策。质量团队的职能也转变为“三个代表”：代表公司决策层行使质量职权，落实质量方案和政策；代表顾客监督公司的质18量行为，确保满足顾客要求，成为公司质量管理的“顾客” ；代表公司对出厂的产品负责，并负责在质量方面与顾客沟通，组织整个公司的资源解决顾客反馈或投诉，质量团队相对独立。这时，企业管理层从“领导角色”转变为“
