1、1抓住关键造亮点 精心运作树信誉在实践中不断探索项目管理创新的路子宁杭高速公路北河中河特大桥是我公司在苏南中标的第一个大型高速公路项目，也是公司实行项目经理竞争上岗，进行队伍改革管理创新的试点项目，从去年 11 月 8 日组建至今，9 个月的实践证明，项目部的工作取得了初步成效，得到了局处领导的肯定，尤其是大桥建设的工程质量受到江苏省交通厅领导的重视，成为全线的一个亮点，省交通厅和常州市多次组织全线和临近施工单位在这里召开质量观摩和现场研讨会，常州市组织老年观摩团参观了现场，7 月 12 日，江苏省交通厅组织全省交通系统的领导，参观了大桥，肯定了施工质量，我们在苏南建筑市场已初步树立了信誉。从
2、半年的实践来看，我们新的管理模式已日趋成熟，大家已经适应，并且迅速掀起了大干高潮，施工进度日新月异，工程质量渐入佳境，难题一个一个地被攻克，桥梁施工全面进入攻坚阶段。今天上午大家现场检查了我们的工程，欢迎提供宝贵的意见和建议，在此我代表我们项目部介绍一下我们在项目管理上取得的一些成绩和收获，请大家批评指正。实行项目经理竞聘上岗是我们公司在用人和项目管理上的重大举措，也是我们局集团公司改制后普遍推行的一个动作。我的理解是，实行项目经理竞聘上岗，中心就是要把项目管理的好坏更进一步地与项目经理2本人的“责、权、利”结合起来，与项目经理本人的成绩密切联系起来，避免项目管理的漏洞，避免项目管理过程中出现
3、虚报瞒报等的假大空现象，切实把辛辛苦苦承揽到手的工程干好，把该挣的钱挣回来，创造良好的经济效益和社会效益，这不仅对项目管理有好处，而且对企业改革和企业的长远发展非常必要。正是在这个认识的基础上，我在圆满地完成了邳州京杭大运河高架桥后，通过项目经理竞聘，来到这个项目担任指挥长。在多年实践经验的基础上，抓住项目管理的四个关键，统筹规划，精心运作，力求在项目管理上取得突破和创新。一、有效配置资源 定准创业结合点北河中河特大桥是我公司在苏南中标的第一个大型项目，我们把这个项目干的好坏与公司能不能占领和拓展苏南建筑市场紧密联系起来，从企业发展的高度来认识干好项目的重要性。我们教育职工都应珍惜在手的工程，
4、把当前的任务完成好，确保合同工期，多出精品，以工期和质量求得信誉。今天的战场是明天的市场，企业有情而市场是无情的，作为企业的一名员工，大家只有团结一致，顽强拼搏，同舟共济，共渡难关，才能更好地完成年度施工任务。我们要想在苏南市场占有一席之地，就必须干好在手的工程而别无选择。通过阶段性的形势教育，使广大干部职工都有了危机感和责任感，激发了大家的工作热情。工程项目的特征，决定了项目管理是以项目全过程活动控制为对象，以质量、安全、进度、效益为目的，采取行政、法规、经济、技术措施，运用决策、计划、组织、协调、服务、信息、现代化科学管理体系。按照项目的内在逻辑规律，优化配置生产要素，实行动态管理，弹性有
5、序3编制，把人的行为、物的状态、事的运作规范科学，使每项工作达到标准，最终实现工程项目总体目标。而人力资源是实现这一目标的第一生产要素。作为项目经理兼书记，我对自己的要求是：第一，要珍惜难得的机遇，不辜负领导和职工的希望。项目是一次性的活动，干好了，企业和个人一荣俱荣，相反，一损俱损。第二，锐意进取，加强学习，运用现代科学管理知识提高驾驭项目能力和决策水平。第三，对项目全面工作科学规划，正确部署，超前思考，有序安排，规范管理，争创一流。第四，严格要求，率先垂范；加强团结，搞好配合；发扬民主，科学决策；按照“三个代表”的要求，做好项目部工作，用自己的言行调动全员的工作积极性。来到工地后，一心扑在
6、项目上，项目经理栾昌信利用各种渠道和关系联系钻机队伍，工作不分白天黑夜；副书记杜政三既要搞安家设营工作，又跑征地拆迁，工作忙而不乱；副经理乔培贞和毕爱国为加快便桥施工进度，主动要求搬到施工现场；为保证灌注桩顺利进行， 24 小时在现场指挥；为确保灌注桩等工程质量，陈月光、方自安等技术人员一刻也未离开过工地；罗以均等一批老党员老同志工作加班加点，勤勤恳恳，充分体现了广大干部职工的主人翁精神。现在职工精神饱满，劳动热情高，干劲足。二、及时果断决策，突破局部控制点北河中河特大桥 2.761 公里基本上位于水中，且跨两条河流，施工难度大，施工一开始修筑便道处于被动局面。前期无进场道路，需先修进场道路，
7、才能使各种材料机具进场，而修筑进场道路难度大，由于征地不完全，鱼塘内修筑便道工作量大，费时多，仅土方就有十几万立方，4地方关系也牵扯了较多精力。桥梁施工的特点决定了前期进展相对缓慢，桥梁施工前期需做大量的准备工作，如施工道路，临时电力配电，材料堆放场地硬化，拌合站及其他设备进场安装等都需要时间；加上南方雨天多，能正常开展施工的时间少。针对以上因素，项目部一班人明确任务，克服重重困难，从优化施工方案入手，结合加强政治思想工作，加快施工进度，挽回了工期。为确保便道便桥的开通，我们毅然地加大投入，指挥部各级领导都充分发挥了自己的智慧，便道修筑采取征塘取土，拌灰硬化，远运及就地取土结合的办法，加快了修
8、筑速度；便桥采用打入钢管桩和架设贝雷片，保证了按期开通；钻孔桩采用不同类型的钻机，解决了地质问题，全面开工，确保了按期完成；墩柱盖梁和预制梁采用大块钢模，并改进工艺，保证了质量和进度。2002 年春节期间，为了保证钻孔桩正常施工，项目总工和质检人员留在了工地上，年三十还在灌桩，大年初一有一台钻孔机未停钻，年初二南北两头都开始灌桩，在过年的鞭炮响得正紧的时候，钻孔桩施工恢复正常的施工状态。三、依靠科技攻关，创造质量闪光点质量是企业的生命，因此质量能不能过关，是我们项目部能否立足、开辟苏南市场的关键。我们施工一开始就严格按照 ISO9000 标准操作，在质量管理上逐渐实现了规范化、标准化、制度化。
9、增强全体员工的质量意识，使每个职工都积极参与到改进质量之中，形成质量优良稳定的局面，多创精品。采取的主要措施：一是严把原材料的采购关，对不合格的材料一律不准进场，对进场材料及时取样送检，保证了原材料的质5量；二是加强施工过程控制，技术质检人员跟班作业，从测量放样，模板拼装，钢筋绑扎到混凝土灌注，都层层把关，每道工序都达到一次性通过监理验收；三是切实开展 QC 小组活动，对砼通病进行攻关，逐步解决了外观质量问题，提高了工程质量。北河中河特大桥共 109 跨，其中有 106 跨为先简支后连续的 25m 组合箱梁，共 848 片，工期紧、预制梁数量多、预制场地受限制，这些都给生产箱梁带来了很大困难，
10、箱梁预制是我标段创优的关键，从进场就对箱梁预制给予了高度重视，目标是创精品工程。围绕“精”字做文章，预制厂要标准化的、料场要规范化的、拌合站要先进的、钢模板要全新的、原材料要最好的、施工人员要最优的， 桥梁施工相对于其它工程有着其独有的特点，就是准备工作多、准备时间长、前期投入大，方方面面必须全部到位，缺一不可，方可进行正式施工，梁体预制更是突出了这一特点，进场就紧锣密鼓地展开了箱梁预制的准备工作。在两个桥台位置各设置了一个预制厂，总硬化面积达 7500 多平方米，硬化厚度平均 60cm，其中北预制厂4500 平方米，设置了 16 个制梁台座，南预制厂 3000 平方米，设置了12 个制梁台座
11、。共设置了能存 50 片梁的存梁区，修筑厂内道路 200 多米，开挖排水沟 800 多米，各安装了一台大功率变压器，架设了 400 多米的厂内供电线路。紧挨着两个预制厂，我们各设置了一座大型砼拌合站和储料场，北料场面积 3000 平方米，南料场 3800 平方米，都进行了砼硬化，砌砖墙分成六个储料仓，总储量可达 9000 立方米，共设置了钢筋加工和存放场 6560 平方米，修建袋装水泥库 500 平方米，安装了两个 50 吨的散装水泥罐。两座拌合站的总生产能力达每小时 50 立方米。设备配置北预制厂安装了 100 吨龙门吊 1 台、5 吨龙门吊两台，新加工钢模板 8 套，结合台座情况，正常生产
12、能力每天可预制 3 片梁。南预制6厂安装了一台 85 吨龙门吊，新加工钢模板 3 套，结合台座配置，正常生产能力每天可预制 1.5 片梁。各预制厂还相应配备了足够的装载机、砼运输罐车、机动翻斗车等机械设备。技术是施工的先导，是质量的保证，为更快、更好、更优地进行预制梁生产，我们组织技术人员反复进行研讨、论证，优化工艺、制定方案、制定预防措施和保证措施，下发了作业指导书和技术交底。试验人员反复进行材料比选和配合比试配，最终选定了高质量的原材料和最佳配合比。刚开始生产箱梁的时候，我们可以说除了线形准确外，砼外观是不够美观的，出现了水纹、露砂、花脸等外观缺陷，我们就组织技术人员和施工人员进行探讨，查
13、找原因，制定对策，分析原因，用改进的办法再去施工，技术人员始终盯在现场，认真地指导每一个细节。然后再发现问题找出原因制定对策改进工艺，就这样，一片一片地摸索，不放过任何问题，施工质量很快得到了改进并稳步提高，砼外观缺陷基本消除，箱梁预制达到了“内实外光、尺寸正确，线形流畅、色泽均匀”的目标。在工艺上我们不断采取优化措施：控制制梁台座精度，台座两侧面要直、顶面要平，制出来的梁线条才标准美观。侧面要平，模板才能靠紧靠严，不漏浆。采用优质钢模板，模板的光洁度直接决定了砼的光洁度，所以我们都用的是新加工的钢模板，并尽量减少接头数量，既避免漏浆又增加美观，施工也较方便。认真进行模板表面处理，在每次使用前
14、都细心打磨擦拭，然后刷脱模剂，脱模剂采用新机油兑同比例的柴油，脱模剂不能刷多，并在立模前用干棉纱擦掉，然后尽快浇筑砼，这样可防止砼表面出现花脸现象。严格控制砼拌合物质量，首先要控制原材料质量，我们严格按试配时的原材料盘固水泥、长江中砂、袁巷石子、华伟减水剂进场，并准确按配合比计量进料，按规7范拌合。砼坍落度是个关键，要按试配时的坍落度控制一致，否则也会造成砼表面色差，我们的砼坍落度控制在 8-10cm。合理安排砼浇筑顺序，因箱梁结构上的特殊性，如果浇筑顺序不合理，极易造成腹板出现水纹或腹板与底板交接处发生冷缝，所以要控制好腹板与底板砼浇筑的衔接时机，底板要先浇，但不能超前太多，以 6-10m
15、为宜，浇过的部位要及时将内底模封好，防止浇腹板砼时砂浆向内流失。但内底模封好后，会造成芯模上浮，要事先采取防芯模上浮的措施。严格进行砼振捣，采用插入式振动棒与附着式振动器结合的办法进行振捣，以振动棒为主，腹板底部采用 25-30mm 的振动棒，不能漏振，也不能过振。合理控制砼浇筑时间，在浇筑砼前，要仔细检查准备工作是否充分，材料是否备够，设备是否完好，要保证砼浇筑的连续性，将浇筑时间控制在 4 小时左右。8、认真进行砼养护，砼浇筑完毕后，立即用土工布将梁顶面遮起来，并洒水养护，拆模后继续洒水养护至 7 天，以防止砼表面出现干缩裂缝。现在，我们的成品质量已小有名气，达到了内实外美。宁杭高速四个标
16、段和常澄高速的五个标段分别组织了参观学习，从省市高指到项目办、监理组领导对我们的质量都比较满意，已经有了十四局混凝土质量过得硬的概念，形成了较好的影响。加强现场管理 强化安全生 产 创建文明工地。 大桥施工，安全尤为重要。项目部把安全工作当成头等大事来抓。工地上“安全重于泰山”“安全在我心中”等具有轰动效应的标语旗帜随处可见，施工区进出口处都设置醒目标志，提醒各类人员时刻绷紧安全这根弦，结合公司开展的“安康杯”竞赛活动，注重日常的安全教育，深刻剖析诱发事故的根8本原因，使大家从案例的惨痛教育中吸取教训，进一步加强安全管理和自我保护意识。不私自接电，不乱动机械，不违反安全操作规程，否则一经发现将
17、严肃处理。物资科负责规范现场材料管理，对进场材料分门别类进行标识，堆码整齐。各施工班组做到工完料清，我标段的现场管理文明施工是全线段最好的。四、注重精耕细作，抓住效益增长点项目，是施工企业经济效益的源头，也是施工企业赖以生存的基础。搞好项目管理，对于施工企业提高经济效益和社会效益具有重要意义。在效益管理上，我们本着在满足质量要求的前提下，通过科学管理提高工效，降低成本，实现工程质量和经济效益全面提高，坚持管理出效益。其主要特点是始终坚持“算”字记心，算好“三本帐” 。1、精耕细作，算好科学管理帐。我们在组建项目部、设立组织机构时就已经充分考虑效益问题，让职工带劳务，把施工管理的主动权握在自己手
18、中，并教育各级各类人员树立“管理出效益”的观念，强化责任成本核算观念，变经营上的组故型管理为智力密集型管理。2、精打细算，算好成本核算帐。人们常说，效益是算出来的，这句话说明了算的重要性，它在我项目部管理上得到了充分验证。认真签定外包合同，在追求经济效益最大化的同时，注重社会信誉，引导和帮助外包队节约成本，加快进度，确保工程顺利完成，并取得合理的收益。我们把过细算帐、严密成本控制贯穿于项目管理的全过程，无论是施工设备和劳力的投入，还是物资消耗、工费上，都真正做到先算后干、9边干边算，干后细算、精算，有效地降低了成本，尤其是善于琢磨，从看似无油水可榨，一致视为正常物耗的劳动定额中算出奇迹，抠出效
19、益。通过严格控制清包的工费，节约成本。此外，我们根据施工熟练程度不断提高的情况，针对每一工序的不同特点，一比再比，一算再算。精打细算出效益。3、精雕细刻，算好经费支出帐。对内验工和对外结算，严格采取实事求是的原则，层层控制，验工和结算时必须手续齐全，不多给一分不合理的费用，也不克扣一分应付的费用，同时要求自己的业务人员从不对下属队伍吃、拿、卡、要，使下属队伍对验工和结算结果心服口服。我们教育全员树立“节约也是创收”的观念，发挥艰苦创业的精神，厉行节约、挖掘潜力，从节约每一颗钉子、每一斤水泥做起，严格控制“跑、冒、漏” ，尽一切可能压减开支、花小钱、办大事。在采购大宗机械设备时，坚持实行多方问价
20、的办法，节约了可观的机械费用。由于大桥工程用料品种单一、数量巨大，所以对占工程成本 60以上的材料费的控制上尤为重要，项目部通过严把材料价格关和租赁关， 对内签订承包协议，这是职工收入的主要来源，也是广大职工最关心的问题，为了保证职工的收益，体现改制后的积极效果，我们在公司原来的责任成本核算管理办法上结合市场的实际情况加以改进，与工班签订施工承包协议，明确职责和收益，由于原来的责任成本核算到职工手里的费用较低，我们采取根据实际成本核算的办法进行核算，现场经费部分全部给工班，这已相当于对外分包的价格，同时考虑职工的实际情况，安家设营、临时工程及上缴款部分费用均由项目部承担，同时10在设备、人员上
21、帮助调剂，这样有利于调动职工的积极性。 （四）物资全部由项目部供应，主材实行招标制，优选价格低、质量好、信誉好的生产厂家供货，既确保了质量，又降低了成本，提高了效益，并且供货非常及时。物资、设备占工程总造价 75以上。管、用好物资设备，是提高经济效益的重要途径。在物资管理上应坚持四个控制：1、价格控制。对大宗材料(钢筋、水泥、木材、砂石料)应选派出人员(2 人以上)到当地多家联系，掌握各家行情，尔后确定最低价格，让多家货主公开参与招标，以最低价格与几家货主签订供料合同，让货主相互竞争。因为当今市场是买方市场，供大于求，这样一方面防止中间不供料和扯皮，另一方面让货主比速度、比质量、比信誉。在设备
22、管理上，大型设备采购，要经项目部领导集体决策后，报上级业务部门和领导审批，再派人员与厂家联系，签订合同。对设备的价格、性能、质量要派专业人员考察，防止吃亏上当。小型机械用具的采购要按照计划，采购程序，避免暗箱操作。对重要机械设备使用安排专人操作，实行岗位责任制，人为事故要处罚责任人，责任人要经常注意对设备保养。设备维修一般在内部维修，需在外维修，要经主管机械工程师检查同意，方可进行，按维修时间和更换配件结算。对设备的租赁要根据工程项目需要，签订租赁合同，用合同条款约束对方，满足我方施工需要。对油料使用，要“一条龙”控制，按购、管、耗算帐。截止七月二十五日，我标段完成总工作量 3726 万元，占
23、合同总价的 34%，具体形象进度为：1、粉喷桩完成 7568 延米，占计划工作量的100%。2、 钻孔桩完成 435 根，累计完成 17678 延米，占计划总工作量11（18132 延米）的 97.5%。3、部构造完成预制箱梁 122 片，占计划总工作量（848 片）的 14.4%，其中已架设安装 47 片。4、下部构造完成墩柱 169 个，占计划工作量（428 个）的 39.5%，完成盖梁 57 个，占计划工作量（216 个）的 26.4%。在项目管理上，我们作了一些探索，取得了较为明显的成效，我们的体会主要有五条。第一，模拟市场，引入竞争，是搞好项目管理的根本。项目管理的活力在于有一套适合
24、项目管理规律的体制和机制。公司通过市场竞争承榄到工程任务后，从指令性分配到竞标，项目经理选拔由委派制到竞争上岗，作业层人员统一通过内部竞争上岗，在资金和设备的调剂使用上，均模拟市场模式运作，引入竞争机制，激活并优化了各种生产要素的配置。实践证明，项目管理是一门科学，必须认真对待它；项目管理有它内在的规律，必须深入研究它。运用市场手段管理项目是符合项目管理规律的，因而取得了预期的效果。第二，准确定位，配好“龙头” ，是搞好项目管理的关键。公司对项目和层次的定位为“三个一次性” ，即：一次性组织机构、一次性管理责任、一次性核算；公司机关为经营决策层，项目部为施工管理层，工程段为劳务作业层。对项目和
25、层次的准确定位，较好地解决了企业抓什么，项目管什么，劳务层干什么的问题。项目管理的关键，取决于选好项目经理，配强项目班子。实行项目经理竞争上岗，较好地保证了项目经理和项目班子的素质，同时也解决了任人唯亲、重用轻管、短期行为、 “诸侯割据” 、 “家庭项目”等问题。第三，理顺关系，强化调控，是搞好项目管理的基础。公司机12关与项目部的关系，是服务与服从、监督与执行的关系；项目经理与企业法人代表之间的关系，则是委托与被委托、授权与被授权的关系，项目在经济运行中的风险和责任是由具有企业法人资格的处机关承担的；项目部与工程段之间的关系，也是服务与服从、管理与执行的关系。由于三个层次的关系处理的比较好，
26、充分调动了各个层次的积极性。 在强化调控上，通过建立完善科学的考核指标体系并用合同来约束，加大资金统一调度和管理，实行内部竞争机制，促进了项目管理的规范化。第四，务实进取，勇于创新，是搞好项目管理的动力。创新是企业的灵魂。一个企业的管理者，如果没有务实的态度和强烈的创新意识，这个企业就不可能发展。从我们现在面对的竞争对手看，其人员素质、技术和设备实力大体上是差不多的，施工规范也大体是统一的，要想胜人一筹，关键是要有创新的办法。要实现管理创新，首先取决于思维方式、思想观念的创新。所谓创新，一是要创：二是求新。敢创，就是自己干过的要永不满足，别人干过的要争取比他们干得好，谁也没有干过的要敢干，而且
27、干好；求新，就是思维方式要独特，目标定位要超越，方法手段要科学，最终形成新思想、拿出新办法、干出新成果。第五，完善制度，加强监督，是搞好项目管理的保证。公司在健全完善制度的基础上，实施了有效的监督，主要分为三步：开工前期监督。对项目部人员作实事求是的评价，内容涉及管理和组织能力等，对工程项目进行科学的评估，制定操作性强的评估办法、制度、程序；过程监督。在项目实施过程中，强化合同管理，密切关注工程进展情况和项目人员行为，防止违法违纪行为的出现，实施行政、纪检、职工民主三位13一体的监督机制，搞好过程审计和竣工审计，严格大额资金、外包工程的审批，完善议事、决策程序，防止个人专权；事后监督。建立了项
28、目主管述职制度、群众评议制度、竣工结算制度、质量回访及保证金制度等。由于制度健全，监督有力，保证了生产经营的健康发展。纵观我局的工程项目管理，从 1987 年学习“鲁布革经验”以来，历经了起步、完善、巩固三个阶段，起到了良好效果，也创造了一些在总公司系统和全路比较有影响的成功经验。然而，由于受主客观条件的限制，尤其是一些思想樊篱的束缚，工程项目管理上有诸多方面未能出现适应项目管理规律性要求的质的突破，甚至在某些问题上出现向过去的旧体制、旧方法复归现象，无形中加大了项目施工的体制成本、机制成本和素质成本，降低了项目创效水平，制约了企业发展。目前，企业最难的是承揽工程；最怕的是干了工程不盈利；最担
29、忧的是单位生存与发展。而加强工程项目管理是解决“三最”的一剂良药，因为它是企业生存发展的根本利益所在，是创造经济效益的源头，是增强竞争实力的基础和可靠保证。人们通常说：“向管理要效益、要信誉、要质量、要进度” ，就是说管理是企业的脊梁骨。近几年在我们一些单位，承建同样的工程、同样的标价、同样的施工环境，有些单位效益高、信誉好、项目“滚雪球” ；而有些单位是进度上不去、质量不合格、效益不但不盈利，反而造成严重亏损，谈何信誉、谈何发展，其问题症结在管理上。项目管理是一个大课题，从近几年施工企业推行项目管理的情况看，取得了较好的效果，但还有一定差距，要想深化和发展，并向高层次迈进，需要探讨的问题很多。只要我们在实践中进行探索，在探索中14认真总结，相信我们的项目管理会有一个新的飞跃。
