1、挑担、瓶颈与木桶理论项保华 / 文 载：企业管理杂志，2002 年第 10期常与一些企业家朋友接触，在听他们谈创业经历与发展设想时，不时会有企业家表达出这样的看法，这就是过去几年（或几十年） ，他们所在企业的经营规模总是以每年（或每5 年、每 10 年等）翻 X 番（这个 X 为一个至少大于 1 的数字，如 2、5、10 不等） ，所以，未来一年（或 5 年、10 年等） ，计划在现有基础上再翻 X 番。每当听到这里，我在为这些企业家的豪情壮志所感染的同时，内心深处总会不由自主地生出一丝隐隐的担忧。我不想给这些企业家们泼冷水，毕竟世界上还是存在着如某些人所说的“不怕做不到、只怕想不到”的事。但
2、我构想了这样一个“挑担”的寓言，与这些企业家朋友交流。这个寓言说的是，昔有愚人，颇有勇力，能挑 150 公斤的重担。第一天，试挑 1 公斤重的担子，健步如飞；第二天，试挑 10 公斤的担子，仍健步如飞；第三天，试挑 100 公斤的担子，还是健步如飞。他觉得自己的力气每天增长 10 倍，所以第四天让人给自己加上 1000 公斤的重量，结果硬是给压塌了。“挑担”寓言表明，从一个人在潜能充分发挥前所表现出来的能力增长，不能简单地推论出达到潜能极限后其能力还能照样增长。有些企业家认为自己企业的增长速度可以多年保持不变，从某种程度上就犯了类似以上愚人的认知错误。一个企业的发展受多种因素的影响，若将其中制
3、约企业发展的关键因素所在环节称为“瓶颈” ，众所周知，对于“瓶颈”在管理中有一个通俗的说法，叫做“木桶理论” ，即一个桶壁由多块长短不一的木板构成的木桶，其装水的多少将由最短的一块木板所决定。由“木桶理论”可引出这样几个推论：一是，企业发展必须关注“瓶颈”环节，即找到最短的一块木板，只有加高了那块木板才可增加木桶的盛水量。二是，如果错误地将某个“非瓶颈”环节看成是“瓶颈” ，在这个环节上大量投入资源，并充分发挥该“非瓶颈”环节能力的作用，其结果不仅无助于企业整体效能的改善，而且还有可能造成其他相关环节“存货”的增加。三是，企业发展的“瓶颈”环节是变化的，这正如将“木桶”中最短的一块木板加高到一
4、定程度，就有可能会使得原来次短的一块木板变成新的最短木板，即成为新的“瓶颈” 。此时，如果仍然将经过改善的原来的“最短”而现已不是最短的木板看作“瓶颈” ，则在此环节投入越多，越有可能破坏企业各环节的能力平衡，结果造成的浪费也就越多。四是，如果将各部分能力看成是支撑整个企业管理运作的平台，那么各部分能力的强弱失调，必将使得整个企业管理陷入混乱之中。许多企业内部任务轻重不一，忙者恒忙，闲者总闲，结果造成各部门之间心态失衡，从而出现管理无序，就是这种情况的一个证明。从“挑担”寓言、管理“瓶颈”与“木桶理论”出发，再来看看本文开头提及的企业规模翻 X 番之说，可见要做到这一点，必须具备这样几个条件：
5、首先，市场需求潜力存在，能够提供进一步发展的空间。第二，企业发展尚未达到潜能极限，特别是管理能力可以支撑规模扩张。第三，不会引发行业内企业或与行业新进入者之间的激烈竞争冲突。在这里，现实中最有可能遇到的是企业家个人的管理能力“瓶颈” ，小规模玩得转并不一定意味着大规模也能玩得转，因为企业小规模发展时所需的能力往往不同于大规模经营时所需的能力，而且小规模发展时所积累形成的管理能力，有时还有害于大规模经营的成功。企业发展从小到大，要求企业家从冲锋陷阵、直接领人做事，逐步转化为授权激励、让人做事。另外，在此过程中，管理所涉及的“瓶颈”问题也在不断变化，如：从开始的单职能、单一业务、单区域渗透，到多职能、多业务、多区域协同，再到多环节、多主体、多部门的前后整合等。鉴此，企业家在企业做大过程中，必须对自身潜能及其动态变化保持清醒的认识，特别是对那些从股市上一下子募集到许多资金的企业来说，其企业家原来玩的只是几千万元的钱，一下子要玩几个亿，是否玩得转？俗话说：“最后一根稻草压断骆驼背” 。小把戏能耍，大戏法不一定能变。对此，各企业在决定自己的未来发展目标时，必须要有充分的思想准备。
