1、生活和工作中的定律一、手表定律（Segals law）：又称为两只手表定律、矛盾选择定律。只有一块手表，可以知道时间；拥有两块或者两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会制造混乱，会让看表的人失去对准确时间的信心。这就是著名的手表定律。深层含义在于：每个人都不能同时挑选两种不同的行为准则或者价值观念，否则他的工作和生活必将陷入混乱。二、墨菲定律就是：看似一件事好与坏的几率相同的时候，事情都会朝着糟糕的方向发生。 墨菲定律的来源，是一个叫墨菲的空军上尉，他有一个经常会遇到倒霉事的同事。1949 年的一天，墨菲开玩笑说：“ 如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。” 举个例子吧，
2、比如你每天出门都带着雨伞，可总也不下雨。当你这一天不想再带伞出门时，则往往会赶上下雨。 再比如你去排队买东西，窗口前有几条相同长度的队伍。这时，你所加入的队伍往往是最慢的。墨菲定律：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车的，如果你现在想拿出车钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了房间钥匙。最通行的形式是：“如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。“三、二八定律：也叫巴莱多定律，是 19 世纪末 20 世纪初意大利的经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的起决定性作用的只占其中
3、一小部分，约 20%；其余 80%尽管是多数，却是次要的、非决定性的。比如社会约 80%的财富集中在 20%的人手里，而 80%的人只拥有 20%的社会财富。这种统计的不平衡性在 社会、经济及生活中无处不在，这就是二八法则。四、蝴蝶效应：蝴蝶扇动翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并产生微弱的气流，而微弱的气流的产生又会引起四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起一个连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。他称之为混沌学。当然， “蝴蝶效应” 主要还是关于混沌学的一个比喻。也是蝴蝶效应的真实反应。不起眼的一个小动作却能引起一连串的巨大反应。五、马太效应（Matthew Effect）：是
4、指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学等众多领域。名字来自于圣经马太福音中的一句话。在 圣经 新约的“马太福音” 第二十五章中有这么说道：“ 凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。 ”社会学家从中引申出了“马太效应” 这一概念，用以描述社会生活领域中普遍存在的两极分化现象。六、所谓“口红效应”：是指一种有趣的经济现象，也叫“低价产品偏爱趋势”。在美国，每当在经济不景气时，口红的销量反而会直线上升。这是为什么呢？原来，在美国，人们认为口红是一种比较廉价的消费品，在经济不景气的情况下，人们仍然会有强烈的消费欲望，所以会转而购
5、买比较廉价的商品。口红作为一种“廉价的非必要之物” ，可以对消费者起到一种“安慰” 的作用，尤其是当柔软润泽的口红接触嘴唇的那一刻。再有，经济的衰退会让一些人的收入降低，这样手中反而会出现一些“小闲钱” ，正好去买一些“廉价的非必要之物”七、长尾效应：英文名称 Long Tail Effect。 “头”（head ）和“尾” （tail）是两个统计学名词。正态曲线中间的突起部分叫“头”；两边相对平缓的部分叫“尾”。新竞争力从人们需求的角度来看，大多数的需求会集中在头部，而这部分我们可以称之为流行，而分布在尾部的需求是个性化的，零散的小量的需求。而这部分差异化的，少量的需求会在需求曲线上面形成一
6、条长长的“尾巴”，而所谓长尾效应就在于它的数量上，将所有非流行的市场累加起来就会形成一个比流行市场还大的市场。八、 “鲶鱼效应” ：挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就
7、不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应 ”。鲶鱼效应对于“渔夫”来说，在于激励手段的应用。渔夫采用鲶鱼来作为激励手段，促使沙丁鱼不断游动，以保证沙丁鱼活着，以此来获得最大利益。在企业管理中，管理者要实现管理的目标，同样需要引入鲶鱼型人才，以此来改变企业相对一潭死水的状况。九、羊群效应：是指人们经常受到多数人影响，而跟从大众的思想或行为，也被称为“从众效应” 。人们会追随大众所同意的，自己并不会思考事件的意义。羊群效应是诉诸群众谬误的基础。经济学里经常用“羊群效应” 来描述经济个体的从众跟风心理。羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有
8、一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此， “羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。十、刺猬效应（Hedgehog Effect）：是指刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤的现象。这个比喻来自叔本华的哲学著作，它强调的是人际交往中的“心理距离效应”。刺猬效应的理论可应用于多种领域。在管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持“亲密有间 ”的关系，即为一种不远不近的恰当合作关系。在教育学中，教育者与受教育者日常相处只有保持适当的距离，才能取得良好的教育效果。十一
9、、福克兰定律：没有必要作出决定时，就有必要不作决定。点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。十二、王安论断：犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇。点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。十三、格瑞斯特定理：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。点评：好事干实更好，实事办好愈实。十四、吉德林法则：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。十五、沃尔森法则：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。十六、塔 马 拉 效 应 ： 塔 马 拉 是 捷 克 雷 达 专
10、 家 弗“佩 赫 发 明 的 一 种 雷 达 ， 它 与 其 他 雷 达 的 最 大 不 同 是 不 发 射 信 号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。十七、小池定理：越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。十八、赫勒法则：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。十九、横山法则：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权二十、蝴蝶效应：“紊乱学”研究者称，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引
11、起的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。他们将这种由一个极小起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后果的现象称为“蝴蝶效应“ 。点评：善终者慎始，谨小者慎微。廿一、阿什法则：承认问题是解决问题的第一步。点评：你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。廿二、洛克忠告：规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。点评：简则易循，严则必行。廿三、热炉法则：当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到“烫“的惩罚，其有以下三个特点：即时性、预警性、平等性。点评：罪与罚能相符，法与治可相期。廿四、柯美雅定律：世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。廿五、酒与污水定律
12、：酒 与 污 水 定 律 是 指 把 一 匙 酒 倒 进 一 桶 污 水 ， 得 到 的 是 一 桶 污 水 ； 如 果 把 一 匙 污 水 倒 进 一 桶 酒 ， 得 到 的 还 是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们象箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂。 “烂苹果”的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非
13、凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，就应该把它栓起来。廿六、华盛顿合作规律：华 盛 顿 合 作 规 律 说 的 是 ： 一 个 人 敷 衍 了 事 ， 两 个 人 互 相 推 委 ， 三 个 人 则 永 无 成 事 之 日 。 多 少 有 点 类 似 与 我们“三个和尚” 的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为 1
14、，那么，1 0 个 人 的 合 作 结果 有 时 比 10 大得多，有时，甚至比 1 还要小。因为人不是静止物，而更象方向各异的能量，相互推动的，自然事半功倍；相互抵触时，则一事无成。我 们 传 统 的 管 理 理 论 中 ， 对 合 作 研 究 的 并 不 多 ， 最 直 观 的 反 映 就 是 ， 目 前 的 大 多 数 管 理 制 度 和 行 为 都 是 致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。廿七、零和游戏原理：零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原
15、理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。20 世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，“零和游戏” 观念正逐渐被“双赢 ”观 念 所 取 代 。 人 们 开 始 认 识 到 “利己”不一定要建立在“ 损人”的 基 础 上 。 通 过 有 效 合作，皆大欢喜的局面是可能出现的。但从“零和游戏”走向“ 双赢”，要求各方面有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢” 的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。廿
16、八、手表定律：手 表 定 律 是 指 一 个 人 有 一 只 表 时 ， 可 以 知 道 现 在 是 几 点 钟 ， 当 他 同 时 拥 有 两 只 表 时 ， 却 无 法 确 定 。 两 只 手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手 表 定 理 在 企 业 经 营 管 理 方 面 ， 给 我 们 一 种 非 常 直 观 的 启 发 ， 就 是 对同 一 个 人 或 一 个 组 织 的 管 理 ， 不 能 同 时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则，将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每
17、个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷入混乱。廿九、不值得定律：不 值 得 定 律 最 直 观 的 表 述 是 ： 不 值 得 做 的 事 情 ， 就 不 值 得 做 好 。 这 个 定 律 似 乎 再 简 单 不 过 ， 重 要 性 却 时 时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。因 此 ， 对 个 人 来 说 ， 应 在 多 种 可 供 选 择 的 奋 斗 目 标 及 价 值 观 中 挑 选 一 种 ，然 后 为 之 奋 斗 。 “选
18、 择 你 所 爱 ， 爱你 所 选 择 的 ， 才 可 能 激 发 我 们 的 斗 志 ， 也 可 以 心 安 理 得 ”。 而 对 一 个 企 业 或 组 织 来 说 ， 则 要 很 好 地 分 析 员工 的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多的参加到某个团体中共同工作；让权利欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。三十、蘑菇管理：蘑 菇 管 理 是 许 多 组 织 对 待 初 出 茅 庐
19、 者 的 一 种 管 理 方 法 ， 初 学 者 被 置 于 阴 暗 的 角 落 （ 不 受 重 视 的 部 门 ， 或 打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提 携 ） 。 相 信 很 多 人 都 有 过 这 样 一 段 “蘑菇”的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历，对于成长中的年青人
20、来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率的走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年青人必须面对的课题。卅 一 、 奥卡姆剃刀定律：12 世 纪 ， 英 国 奥 卡 姆 的 威 廉 主 张 唯 名 论 ， 只 承 认 确 实 存 在 的 东 西 ， 认 为 那 些 空 洞 无 物 的 普 遍 性 概 念 都 是 无用的累赘，应当被无情的“剃除” 。他主张 “如无必要，勿增实体” 。这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使 很 多 人 感 到 威 胁 ， 被 认 为 是 异 端 邪 说 ， 威 廉 本人 也 因 此 受 到
21、迫 害 。 然 而 ， 并 未 损 害 这 把 刀 的 锋 利 ， 相 反 ， 经 过 数 百 年 的 岁 月 ， 奥 卡 姆 剃 刀 已 被 历 史 磨 得 越 来 越 快 ， 并 早 已 超 越 原 来狭 窄 的 领 域 ， 而 具 有 广 泛 、 丰 富 、深刻的意义。奥 卡 姆 剃 刀 定 律 在 企 业 管 理 中 可 进 一 步 演 化 为 简 单 与 复 杂 定 律 ： 把 事 情 变 复 杂 很 简单 ， 把 事 情 变 简 单 很 复 杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺其自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处
22、理好。卅二、温室效应：金星表面的温度最高达 447 。 为 什 么 会 这 样 热 ？ 温室效应是指透射阳光的密闭空间由于与外界缺乏热交换而形成的保温效应。金星上的温室效应强得令人瞠目结舌，原因在于金星的大气密度是地球大气的 100 倍，且大气 97以上是“保温气体-二氧化碳；同时，金星大气中还有一层厚达 203 0 千米的由浓硫酸组成的浓云。二氧化碳和浓云只许太阳光通过，却不让热量透过云层散发到宇宙空间。被封闭起来的太阳辐射使金星表面变得越来越热。温室效应使金星表面温度高达 465 至 485，且基本上没有地区、季节、昼夜的差别。它还造成金星上的气压很高，约为地球的 90 倍。卅三、80/2
23、0 效率法则 (the 80/20 principle)：又 称 为 帕 累 托 法 则 ， 即 指 ， 20%的 事 态 成 因 ， 可 以 导 致 80%的事 态 结 果 。 比 如 一 个 公 司 80%的 利 润 、 收 入 ， 每 每 来 自 于20%的好客户，20%的 好 卖 产 品 ， 20%的卖命员工。“ 80/20”原 理 对 于 企 业 管 理 者 的 一 个 重 要 启 示 便 是 ： 避 免 将 时 间 花 在 琐 碎 的 多 数 问 题 上 ， 因为 就 算 你 花 了 80%的时间，你也只能取得 20%的成效：你 应 该 将 时 间 花 于 重 要 的 少 数 问
24、题 上 ， 因为掌握了这些重要的少数问题，你只花 20%的 时 间 ， 即 可 取 得 80%的成效。运用“80/20 效率法则”管 理 人 力 资 本 ， 有可能使组织中人力资本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者无权或无力构建基于新规则的新制度，那么，在现行制度下局部地使用“80/20 效率法则” ，也有助于组织目标的实现。“80/20 效率法则 ”表明，少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。把这一法则运用于人力资本管理中，有可能提高人力资本的使用效率。建议采取五项措施：精挑细选，发现“关键少数”成
25、员；千锤百炼，打造核心成员团队；锻炼培训，提高“关 键 少 数 ”成员的竞争力；有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力；优胜劣汰，动态管理“关键少数成员团队。凡事情应该讲求效果，既注重效率，又注重效能。集中火力，处事分先后轻重，远离“无价值”，看清问题实质，这就是 80/20 原 则 的 精 髓 。 80的人是穷人 20 的 人 是 富 人 80的人掌握世界上 20 的 财 富 20的人掌握世界上 80 的 财 富 80的人用脖子以下赚钱 20 的 人 用脖 子 以 上 赚 钱 80的人是负面思考者 20 的 人 是 正 面 思 考 者 80的人在卖时间 20 的 人 在 买 时 间 80的
26、人在想找一份好工作 20的人在想找一位好员工 80的人受别人支配 20 的 人 支 配 别 人 80的人在做事情 20 的 人 在 做 事 业 80的人非常重视学历 20 的 人 非 常 重 视 能 力 80的人说知识就是力量 20 的 人 说 行 动 才 有 结 果 80的人喜欢购物 20 的 人 喜 欢 投 资 80的人整天瞎想 20 每 天 都 有 新 目 标 80的人喜欢在答案中找问题 20的人喜欢在问题中找答案 80的人眼光只在眼前 20的 人 能 放 眼 光 长 远 80 的 人 在 错 失 一 个 又 一 个 机 会 中 懊 悔 20 的 人 总 能 把 握 每 一 个 机 会
27、80 的 人 总 是 早 上 才 想 今 天 干 什 么20 的 人 时 时 刻 刻 在 计 划 未 来 80的人按自己意愿行事 20 能 按 成 功 经 验 行 事 80的人不愿做简单的事 20 喜 欢 重 复 做 简单 的 事 80的人今天的事明天做 20 的 人 明 天 的 事 今 天 做 80 的 人 总 在 想 这 事 我 不 可 能 办 到 20 的 人 总 在 想 我 如 何 才 能 做 到80的人总是忘性好 20 的 人 总 是 记 性 好 80的人受失败影响很大 20 的 人 受 成 功 影 响 很 大 80的人说自己状态不好 20的 人 说 自 己 状 态 很 好 80 的
28、 人 从 未 有 经 常 整 理 资 料 的 习 惯 20的人则有 80的人总喜欢改变别人 20 的 人 总 喜 欢 改 变 自 己卅 四 、 250 定律：乔吉拉德的“ 250 定律”顾客就是你的衣食父母，不要得罪任何一个顾客。因为每个顾客身后还有包括亲戚朋友在内的 250个顾客，如果你只要赶走一个顾客，就等于赶走了潜在的 250 个顾客。卅五、冷热水效应一杯温水，保持温度不变，另有一杯冷水，一杯热水。当先将手放在冷水中，再放到温水中，会感到温水热；当先将手放在热水中，再放到温水中，会感到温水凉。同一杯温水，出现了两种不同的感觉，这就是冷热水效应。这种现象的出现，是因为人人心里都有一杆秤，只
29、不过是秤砣并不一致，也不固定。随着心理的变化，秤砣也在变化。当秤砣变小时，它所称出的物体重量就大，当秤砣变大时，它所称出的物体重量就小。人们对事物的感知，就是受这秤砣的影响。人际交往中，要善于运用这种冷热水效应。卅六、名人效应：一批滞销书久久不能脱手，便给总统送去一本，并三番五次去征求意见。忙于政务的总统不愿与他多纠缠，便回了一句：“这本书不错。” 出版商便大做广告，“ 现有总统喜爱的书出售。”于是这些书被一抢而空。不 久 ， 这 个 出 版 商 又 有 书卖不出去，又送了一本给总统。总统上了一回当，想奚落他，就说：“这本书糟透了。”出版商闻之，又做广告，“现有总统讨厌的书出售。”又有不少人出
30、于好 奇 争 相 购 买 ， 书 又 售 尽 。第三次，出版商将书送给总统，总统接受了前两次教训，便不作任何答复。出版商却大做广告，“现有总统难以下结论的书，欲购从速！”居然又被一抢而空。总统哭笑不得，商人大发其财。卅七、彼得原理：每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，的出的一个结论：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到某不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬” 原理。这 种 现 象 在 现 实 生 活 中 无 处 不在 ： 一 名 称 职 的 教 授 被 提 升 为 大 学 校 长 后 ， 却 无 法 胜 任 ； 一 个 优 秀 的 运 动 员 被提升为主管体育的官员，而无所作为。对 一 个 组 织而 言 ， 一 旦 相 当 部 分 人 员 被 推 到 其 不 称 职 的 级 别 ， 就 会 造 成 组 织 的 人 浮 于 事 ， 效 率 低 下 ， 导 致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干的很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职员晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
