1、便利店经营核心围绕目标顾客的需求做文章 业界通常把便利店和大卖场比喻为“蚂蚁”和“大象” ，这是从两个业态的形体特征来出发的，这个比喻很容易理解；而在说到经营核心差异时，笔者把这两种业态比喻为“百科全书”和“专业书” 。 “百科全书”里什么都有，但购买商品的时候可能需要半个小时甚至更长时间，到家后还是发现有忘记购买的物品；专业书则方向明确，虽然很多物品不可能在便利店里买到，但目的性商品却能方便快捷购买。 “百科全书”的缺陷是博而不纯，杂而不精；专业书的缺陷则是深而不广，受众有限。 “专业书”便利店从业态出现便注定了受众范围小，顾客细分的命运。因此如何找到“专业对口”的目标顾客及如何解决目标顾客
2、的需求就是便利店经营的核心命题。通常我们知道，便利店的目标顾客定位是 1250 岁的青少年、中年人，可支配收入偏高，消费理念时尚的人群。为什么这样定位？这就是由便利店的业态特征决定的。只有这些人群里，才有可能出现单身生活、不在家做饭、爱好旅游、喜欢夜生活、崇尚健康、懒惰、贪图方便、享乐主义等等符合便利店目标顾客需求的个体。在日益发达的大城市中，这个目标群体正不断扩大，这些特征正逐渐显现。因此，在今天，细分市场对于便利店来说，才真正有现实意义，而之前由于这个核心群体没有形成，便利店的细分与定位便只能是纸上谈兵，无法实现。定位的越精准的企业可能亏损越严重，而小超市性质的便利店反而经营会好一些，其根
3、本原因就在于此。在今天，便利店目标市场的群体在大中城市成几何倍数增长，现代化的新生活方式催生新的便利店。这一切，使现代化便利店的出现成为可能。而它在经营上将如何区别于小超市理念的便利店呢？现代化便利店经营核心就在于围绕目标顾客的需求做文章，满足需求，引导需求，创造需求，把自己的核心顾客紧紧抓住，从而走向辉煌。1、满足需求：目标顾客想要什么商品，我们就提供什么商品，这就是满足需求。这也是一切零售企业经营成功的基准点。作为便利店，不可能象大超市一样，满足所有顾客的所有需求（实际上现在的大卖场也开始细分顾客） ，而只能是满足部分顾客的部分需求。这个部分顾客，就是指前面所说的便利店的目标顾客，一般年龄
4、在 1250 之间，收入水平中等以上的人群。这些目标顾客的消费方式、购物心理、消费理念和便利店的营销方式吻合，我们需要尽力做到满足他们的需求，让他们能买到满意的商品。只有他们才有可能经常在便利店产生购买。举个例子：在便利店内经常可以看到户外运动时需要的时尚水壶出售，而很少有热水瓶出售。这就是因为我们的目标顾客只有可能需要运动水壶，需要的热水瓶的频率太低。当然，我们的便利店是欢迎老大爷老大妈（年龄阶段） ，工厂职工，下岗职工（收入水平）来光顾的，但要清楚，他们绝非主流顾客，他们也不可能频繁购买。我们的商品是以目标顾客的需求来展开的，而不是为偶然的某一个非主流顾客来准备的。2、引导需求：提供目标顾
5、客需要（愿意）购买而他们自己没有想到的商品。这就是迎合目标顾客的经营策略。为顾客想得更多，超出顾客期望，才能让便利店紧紧抓住顾客的心。目标顾客有可能会需要什么？还是来看前面的那个例子，顾客如果选择去登山或者其它户外活动，他需要购买的商品可能有：运动水壶（或饮料） 、小包装纸巾、创可贴、休闲食品、电池、太阳伞等等。目标顾客来到我们门店的时候，他主观上能想到要买的商品可能是饮料、小包装纸巾、休闲食品，这时候我们提供这些商品的售卖则可以称之为“满足需求” ；而当他看到电池、创可贴、太阳伞等关联商品时，他同样可能产生购买行为，这就称之为“引导需求” 。他会想到 MP3 里电量不足或路上闷要长时间听歌，
6、需要购买电池，而在来便利店之前他没想到这个问题；他可能会想到登山、打球等户外活动有可能会有一些小伤，需要购买创可贴，而在来便利店之前他没想到这个问题；当然，来便利店之前他也有可能自己有准备太阳伞，水壶等，他不会购买，但他一定会会心一笑，对便利店全心全意为顾客着想表示满意和感谢，并且成为时常光顾的忠实顾客。3、创造需求，所谓创造需求无非是在满足需求，引导需求的基础上更进一步，对目标顾客把握得毫厘不差，把需求发挥到淋漓尽致。要创造需求是十分困难的一件事情，需要对目标顾客全面深入研究之后才有可能做到。这种创造需求的本质是发现潜在需求，绝非凭空创造。创造商品（服务）很简单，但是要你创造的商品（服务）受
7、到欢迎却很难。同样举个例子：1965 年 711 引入思乐冰，次年销售量突破 1500 万，在出现思乐冰之前，顾客是不可能想到自己需要这种冰霜，来满足清凉、刺激，爽快的欲望，而当它被创造出来，顾客发现，自己恰恰需要它。另外一个服务的例子，2002 年，公司又发行了一种 7-Eleven 便利卡，允许顾客在卡中充值，用于购买门店中的各种产品；这种无需找零，不用签名的会员卡照样在消费者中大受欢迎。这种创造无非是根据消费者的潜在需求，揣摩消费者的心理而进行的，如果没有深入研究，贸然“创造”必然失败。同样是 711，1997年在德克萨斯州推出的红烧鸡肉饭碗就是凭空创造需求因而失败的典型。以日本一公司公司总裁兼首席执行官 Suzuki 的一段话来结束我们的话题：我们每天都在努力地发现消费需求，寻求适当的途径满足不断变化的消费欲望。我们尝试站在消费者的角度去理解他们，读懂他们的心思据此来决定应该在哪里提供服务，采用怎样的递送过程。
