1、郑煤集团裴沟煤矿安全管理经验作为一座年生产能力 205 万吨的突出矿井，裴沟煤矿截至目前已连续安全生产 2600 多天，安全、产量、利润稳居郑煤集团公司前列。随着向深部开采，矿井瓦斯、水害、地压治理难度加大，该矿提出“一清二白”抓思想、 “三铁四严”抓管理、 “五知六会”抓现场的安全工作理念。强化“三基”建设，注重“三个提升” ，不断丰富安全管理文化内涵，坚持做到“基层管理精细化、标准化；基础管理规范化、程序化；基本功提升常规化” 。郑煤集团裴沟煤矿投产于 1966 年，是一座突出矿井，年生产能力 205 万吨。截至目前已连续安全生产 2600 多天，安全、产量、利润稳居郑煤集团公司前列。该矿
2、安全管理的主要做法是：一、安全理念引领，构建科学的管理文化裴沟煤矿是一座有着 40 多年生产历史的老矿井，随着向深部开采，矿井瓦斯、水害、地压治理难度加大。该矿提出“一清二白”抓思想、 “三铁四严”抓管理、 “五知六会”抓现场的安全工作理念。一清：时刻保持清醒头脑，荣辱不惊，二白：明白安全责任，明白工作思路；三铁：铁手腕、铁面孔、铁心肠，四严：严格要求自己、严细布置任务、严抓监控落实、严肃责任追究；五知：知道作业地点环境、知道队伍素质、知道规程标准、知道重点隐患、知道防范措施，六会：会检查、会验收、会分析、会评价、会防范、会处理。开展“五个一”活动，即一日一题，一周一案，一旬一考，一月一评，一
3、季一奖；推行“评级挂星”制度，凡员工在一年内没有出现违章，授予一颗星，连续三年授予一枚银质奖章，连续五年授予一枚金质奖章，以增强安全员工的荣誉感；实行“三违”人员风险抵押制度，凡季度内不违章、完成工作任务，全额返还抵押金；推行班组长、安检员换岗制度，在班组长中开展了“准安全监察员”培训和命名活动，提升了班组长安全素质，这一全新安全管理模式在郑煤集团公司全面推广；开展大学生争当班组长、班组长争做白国周活动，通过实行百分制考核，对其隆重命名表彰，优先入党、提拔、评模等措施，增强了班组长参与现场管理的积极性和主动性，有效提高了班组长的综合素质。六项管理：一是推行三项评价一项评定制度，二是推行安全生产
4、信息采集制度，三是推行隐患闭环管理，四是推行全员风险抵押金制度，五是建立物资跟踪管理系统，六是建立自动化监控管理系统。推行顶板、瓦斯、水害三项评价和机电设备评定制度，每月由总工程师组织，对各采掘工作面前方地质构造、瓦斯地质等自然安全条件进行调查分析，对安全设施进行排查，逐头逐面进行瓦斯、水害、顶板“三项评价”和矿井机电安全可靠性评定，预测、辨识下月生产过程中可能存在的重大隐患，制订针对性的防范措施。推行安全信息采集制度，调度室每天调度、采集生产环节、生产地点动态信息，分专业筛选后分送各业务部门，各业务部门根据安全生产信息动态，辨识、预测重大安全生产隐患。推行安全隐患闭环管理制度。根据“三项评价
5、”和安全生产信息采集情况，辨识重大安全隐患，列入监控名录，下达重点隐患监控项目计划，根据隐患的等级，责任分别落实到公司领导、部门、具体人员，进行挂牌管理，跟踪监控；定期监督通报隐患监控整改情况，盯紧盯牢，直至隐患消除。形成了辨识重大隐患过程重点监控最终消除隐患的闭环管理系统。实现了安全工作由被动检查型向超前防范型转变。推行全员安全风险抵押金制度，指标量化、责任细化，实现责任共担、风险共存，提高了干部职工搞好安全生产工作的积极性和主动性。建立物资跟踪管理系统。利用现有计算机资源，构建经营管理信息平台,建立井口物资租赁超市，实行物资动态跟踪管理，实现了“一高二降”目标，即提高了工作效率，降低了库存
6、，降低了材料费投入。仅去年一年调配区队间物资总额就达 220 多万元，今年一季度全矿材料费用与去年同比下降 17%，该项成果荣获全国煤炭系统管理创新成果三等奖。建立自动化监控管理系统。率先在郑煤集团建立矿井自动化监控系统，实施“5、3、7、9”监控工程，即从地面监控主机对供电、排水、运输、压风、筛选 5 个系统， 实现了实时监测和控制，实现生产管控一体化。二、强化三基建设，夯实安全生产基础强化“三基”建设，注重“三个提升” ，不断丰富安全管理文化内涵，坚持做到“基层管理精细化、标准化；基础管理规范化、程序化；基本功提升常规化” 。一是加强基层管理，提升安全管理水平。2011 年重新对裴沟煤矿管
7、理制度进行修订，内容由过去的 198 项增加到 284 项，内容涵盖安全生产、经营管理、党建管理、综合管理等各个方面，同时制定了党建工作制度汇编和科室部门工作标准 ，完善管理运行机制，强化管理流程，通过不断加强执行力建设，增强领导干部的责任心和使命感。安全管理的重心在区队，班组是企业最小的“细胞” ，是管理的前沿和关口。以班组建设为基础，稳步推进班组“1234”工作法，即：构建一个网络（安全小组网络） ，实施两项选举（网络小组长和淘汰成员选举） ，实施三级帮教（网络小组、区队、矿三级帮教） ，落实四项挂钩（违章、安全活动、培训、出勤） 。全矿建成了 456 个安全网络小组，网络小组内部成员之间
8、、小组与小组之间实行风险共担、利益共享、相互监督、相互促进，构建了一个覆盖全矿的安全网络。二是夯实基础建设，提升安全保障力。努力使质量标准化由点、线向全面延伸，实现质量标准化由静态达标向动态达标转化。提出了无重点头面、无轻重岗点、无薄弱区队、无管理死角的要求，在点线面上做文章，在精品、亮点工程上下功夫，加大采掘头面以及生产过程精细管理，提升质量标准化内在质量。三是修炼基本功，提升员工安全素质。本着“干什么，学什么”的原则，职工参加培训有工资、培训有补贴、测试优秀有奖励，有效增强全员学习积极性。建立电脑培训考试教室，设立安全知识题库，实施人人上机考试，对考试成绩在区队前 30%的人员每人奖励 2
9、00 元,激发全员学习积极性。外聘专业讲师开展各工种“两述”培训，使各区队“两述”培训率达到 95%以上，提高全员安全素质和操作技术水平。三、实施“六项”安全确认，消除事故隐患一是推行联合操作确认。在多人联合作业的地点及工种中，推行联合操作确认制。如：掘进工作面、采煤工作面整体安全确认、斜坡运输联合确认、爆破“一炮四检”作业安全确认、电工机电设备检修停送电安全确认等。二是推行“隐患危险辨识”确认。员工上岗作业前，对每个岗位作业现场及作业过程中危险因素、可能发生的事故，开展以“预想、预知、预测、预防”为主要内容的隐患危险辨识，针对存在的危险因素采取相应的预防措施，保证安全生产。三是推行 “岗位双
10、述”确认。要求每名员工进入岗位作业前，对本岗位现场、作业流程、工作性质、岗位职责、危险因素及“三项制度”有关内容用“手指口述”形式进行描述，同时对照描述内容一一检查，促进了员工安全操作行为养成。四是推行设备管理确认。对设备的使用、维护与保养实行一体化包机制。五是推行质量标准化管理确认。建立和完善全过程工程（工作）质量日评考核制度，对采、掘工作面及井下各条巷道实行日检日评级，生产部门科室管理人员每天到施工现场进行工程质量检查，发现问题及时处理。月末进行全月评级，根据评级情况对生产单位进行打分，并与工资分配挂钩。六是推行走动管理确认。充分利用人员定位、远程监控、安全信息平台等技术手段，推进走动管理
11、系统升级，使之具有走动巡查、隐患闭环、安全评估、查询分析、人员定位跟踪五大功能，随时为各级管理人员提供安全管理信息。建立设置图表管理系统，即：走动式管理区域图，走动式管理责任体系图，走动式管理当班日卡，走动式管理登记表，走动式管理网络图，实现走动式管理记录齐全、内容详实、讲评有据、管理精细，实现了走动式管理的环形闭合。四、打造一流员工队伍，激活企业发展活力一是推行刚性化管理，打造团队执行力。构建一套行之有效的执行力建设长效机制，包括督导机制、督办机制、督察机制、奖惩考核机制和责任追究机制。在安全生产管理人员中全面推行隐患问责制，硬起手腕抓安全，按规定进行责任追究。二是加强员工行为养成，打造团队
12、现场力。坚持把抓好现场力作为抓好现场管理的重点，一是在全矿 78 个主要岗位推广岗位作业指导书，在每个作业岗位设置包括岗位描述、岗位工作目标、工艺流程图等内容的岗位作业管理系统，规范员工的工作行为；二是以行为养成为重点，推行“三三”整理，坚持每班整理三次，每次整理包括整理隐患、整理环境、整理情绪三项内容，整理时间，每次不少于 10 分钟，整理方式，严格按作业循环整理、按工序整理、按时间整理、按施工项目整理，及时消除隐患；三是在地面、井下全面推行编码、定置、标识、看板 4 项技术，对岗位操作程序、作业行为进行规范，实现人、机、物和谐统一。四是推广精优作业法和卓越管理法，提升现场管控力。三是培育精确管理示范段，打造精准管理现场。以实现零误差、零偏差、零不足、零缺陷为目标，以矿井质量标准化建设为基础，大力推行“毫米秒克厘”精确管理，着力打造五精管理示范岗。先后打造了 64 个五精示范岗段。并由此向各地点、各岗位辐射延伸。如做到绞车操作反应时差不超过 2 秒，轨道铺设间差不超过 2 毫米，罐笼运行时间精确到 1 分 25 秒，设备完好率始终保持在 100%，工作面实现了“三直两平三净两畅通” 。
