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类型麦肯锡--演讲技巧.ppt

  • 上传人:guanlirenli
  • 文档编号:7698160
  • 上传时间:2019-05-24
  • 格式:PPT
  • 页数:29
  • 大小:426.50KB
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    麦肯锡--演讲技巧.ppt
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    1、机密,演讲技巧培训,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,创造个人影响 与听众建立关系 管理演讲/会议材料和流程,2,演讲者如何具备感召力,内容,视觉印象,声音,演讲的感召力 研究表明,通过视觉和声音传达信息对听众来说要比内容本身更有影响力。因此,很普通的的信息如果以动人的方式传达的话,对听众的影响力比拙劣传达很有价值的信息更大 当然普通听众对信息本身的关注程度可能大于本研究的调查样本 (英国公众抽样分析)。但是,即使我们将内容的感召力翻两番,也只能占到全部影响力的 21%,资料来源:Argyle 等,英国社会学和临床心理学学刊,1971 年

    2、,此观点在 1981 年得到了加州大学洛杉矶分校的 Mahrabian教授的证实,3,开放的心态 填补空间是一种心灵之战,挑战的核心是克服我们自身的 “内心局促” 的心态(这种心态不断暗示我们不擅长演讲),以便使我们不会将自己封闭起来,不让听众全面了解自己 开放的心态是一种想像自己充满整个房间的心理状态,它有助于你消除怀疑的语调,使你充满信心地说话。如有必要,想像一下将“内心的局促”禁锢在一个小盒子中,将这个盒子远远地扔到讲演大厅外面去,填补空间,有力的姿势 身体的位置和姿势对影响力起到很大的作用,对掌控局面至关重要(有关纠正姿态的信息请参见下页)身体四平八稳能 使你精力充沛 使你的嗓音发挥最

    3、大潜力 给听众留下深刻印象,动人的嗓音 嗓音能给你的言论增添色彩和神韵,运用不同的嗓音,包括语调的高低、声量的大小和语气的缓急能 通过提高音量帮助你的听众了解哪些观点是最重要的 保持听众的注意力,因为任何全新的事物都能使他们集中精力听讲,不走神,积极交换目光 飞速移动视线,不经意地交换目光或完全避免如此可能暗示演讲者对他/她自身的思想的关心超过听众的需求如果通过与每位听众交换目光,积极寻求建立个人联系,你会感到空间更大。将完整的思路或语句说给一个人听,将使你更加轻松自然,而你的听众也会更加投入,4,有力的姿势,如果将一条铅锤线顺着你的身体垂下来,它将通过:,姿势/保持匀称要领 仰头努力使脊柱和

    4、颈部伸长。想像一下有一根线挂在你的天平盖上,正使劲将你拉直 将双脚牢牢贴在地面上 (用尼龙搭链粘在地上!) 将体重均衡地分布于脚尖和脚跟之间 你的身体将逐步适应这一保持匀称的做法,但积习难改。需要花上一个月或更长的时间,你的肌肉才会完全适应,注: 图中的人体没有完全按比例绘制 资料来源: Meribeth Bunch, 创造信心, Kogan Page, 1999 年,耳部中央,肩膀顶部,腰侧部最高点,正好在膝盖的后部,正好在脚踝前部,5,手势 须知,双手互相触摸 如果超过 10 秒钟往往容易转移听众注意力。他们会转而看你的手,而不是你的脸 两臂交叉置于胸前会在听众和你的身体之间产生障碍,或许

    5、暗示你在掩盖什么 双手背在身后 可能使你的下巴或肩膀前倾而没有做出手势,两种动作对听众都会产生负面影响 也可能暗示你在掩盖什么 双手插在口袋中可能传递出一种懒散或过于悠闲的态度;切不可在口袋中摇晃钥匙或硬币 手掌向上指向 听众表示一种开放、热情和友善的感情 用手指列举要点时, 将手举在每位听众都瞧得见的地方,6,自我管理 放松练习,放松脖子和肩膀 摆动双手,将双臂摇向肩膀 尽可能将肩膀紧靠耳部,保持并数到3,然后放松;重复这一动作数次 数次缓慢向前转动肩膀; 然后反方向转动 将右肩膀转向前方,保持并数到3; 左肩重复这一动作 转动头部,将目光投过右肩,保持这种动作 3 次; 将头部转回原位,向

    6、左边重复这一动作,放松面部 以下每项动作需进行 3 次: 尽可能将脸皱起,保持一会儿,然后放松 尽可能张大嘴巴,保持一会儿,然后放松 用嘴巴做“鱼嘴巴状” ,张开然后闭上 吹口哨 树起眉毛,保持并数到5 皱眉,保持并数到5 用下巴向右画圈; 向左重复这一动作 放下下巴,假装含着弹子说演讲的开场白 (说话应该十分含糊),全身放松和集中思想 开始演讲前一贯花费一段时间集中思想。合上眼睛,做几个深呼吸 (从横隔膜) ; 想像自己成功地进行了一次演讲,并取得了积极效果,7,语音 准备,报警声 私下在你的发声范围内由低到高发出像报警一样的声音。重复十次,每天一至二遍。这可以使你在说话时变化音调,使你的声

    7、音听来更加抑扬顿挫 哼哼 为了避免在演讲过程中你的声音突然嘶哑,可以哼几段曲调。然后哼一个音,直到数到十为止。然后哼一个高一点的音,数到五,再哼一个低一点的音,数到五。这样可以准备好你的声带和你喉部、口腔和脸颊的共鸣腔。 呵欠 如果在演讲的过程中,你的声调会升高,则在开始之前打个呵欠,放松下颌关节。这样做可以放松你的下颌和声带 弹舌 如果出现发音不清晰,多次重复某个单词,这通常是因为你说话时唇齿不分。为了改善发音情况,把舌尖放在上唇,然后把舌头在上唇和上齿后部之间反复运动,动作尽可能快。每天做几次,每次几分钟,资料来源: 多个来源,包括 Anna Bernstein的成功演讲,创造个人影响 与

    8、听众建立关系 管理演讲/会议材料和流程,9,分析听众 了解听众中个人的动因可以帮助你更好地估计他们的行为。虽然我们通常觉得我们”了解“我们的听众,我们实际上很少花时间正式地估计我们的假设。这个简单、相对快速的工作可以帮助你避免许多尴尬。,合作性工作,使用条件语句 研究表明,你越是要强调什么,听众越不大可能同意你的说法。无条件语句(如,“你必须”)使一切都变得黑白分明。人类的思维通常把这种极端化的情况视为错误情况而加以反对。条件语句(如,“我们建议”)使听众对信息进行评估,由他们自己作出决定 这在使他人接受你的观点时更为有效。,积极聆听,灵活对待日程 有效的沟通更多是在于真诚、积极的聆听而不仅仅

    9、是讲述。当别人在讲述时,你是集中在理解他们所讲的内容呢还是准备怎么来回应?多数人只是停顿,然后再重新准备。积极的聆听将帮助你确定客户的想法,哪些是更重要的事,而不是一味考虑你自己的想法。,平衡陈述和提问 演讲者尽量避免单向的思想交流。通过提问、复述听众的想法、邀请沉默寡言的听众参与从而引发讨论,可以帮助你吸引听众、了解他们的想法。,10,听众分析,听众分析问题听众特点 什么特点可能影响听众之间以及听众与你之间的互动? 年龄 性别 教育程度 企业中的职务和任期 职位高低听众态度 什么信念和态度可能影响互动? 关于讨论的话题,他们已经懂得多少? 他们对话题的态度如何? 他们对麦肯锡的态度如何? 他

    10、们对你有什么期望? 他们需要从你获得什么?团体 听众人数有多少? 听众中上述特点和态度存在多大差异? 由谁决策? 谁会施加影响? 由谁提供信息?,可能的启示你如何裁剪要表达的内容,以满足各与会者的需求? 你如何使你的观点最具说服力? 你应该涉及多少细节? 听众的体验你是否有? 这会影响你的讲演的深度吗? 你如何体现听众的价值观和信念? 在讲演中的,你如何在战略要点方面与听众建立对话/互动? 与会者觉得能够提问和/或彼此持相反意见吗? 你预计听众会提出什么问题? 你应该站着还是坐着? 他们能够看到你的幻灯片吗? 你能影响座位安排和/或房间布置的其他因素吗?,你的目标对这些听众作演讲你想要达到什么

    11、目的?,11,合作性语言,资料来源: 细心学习的力量, Ellen Langer; 赞赏性提问简编, Sue Annis Hammond,同情 当你认同对方的观点或引述他们的话时,对方会觉得你在积极倾听,有条件 研究表明,采用允许分歧的用词,更可能使对方接受和保留你提供的信息。尽量不要说 “你必须,” 试着换换下面的说法 “你或许可以考虑”,包容 用“我们” 代替 “我” 能产生鼓励对方合作的语气,而不会强调彼此的分歧,欣赏 首先强调你欣赏对方的部分观点,从而避免使分歧升级为冲突,12,有条件回应“在做好工作方面,我们关注的问题是一致的。我建议,可考虑建立企业卓越中心,这样我们可以帮助您做得更

    12、好。”,咨询顾问的无条件回应“我们是这一领域的专家,如果由我们控制的话,您和您的公司都会受益。”,合作性语言举例,目标: 说服运营分部副总裁购买集中的企业服务副总裁观点: “我的团队目前工作做得十分出色,剥夺他们的职权可能不利于事业的成功。”,包容且语带欣赏,同情且语带欣赏,有条件,13,在提问和讲述间找到平衡,资料来源: 流程咨询, Edgar Schein, 1988 年; 麦肯锡公司,提问,获取更多信息, 如: 能否告诉我更多情况? 您意下如何?,寻找理由或原因, 如: 您认为问题的根源何在? 我可以提供什么帮助?,求同存异, 如: 你考虑采取哪个方案? 做这件事有何利弊?,推进行动,

    13、如: 我们可以做 Y 吗? 我建议 X, 您同意吗?,探寻,诊断,选择,面对,深入思考 注意倾听,了解其感情 用自己的话复述,明确说明 作出解释 阐述观点 提出要求,提问,讲述,14,善于倾听者的特点,他们完全投入,并且 “希望参与” 他们心身俱静,凝神静听 他们暂不作判断和分析 他们能把别人所讲的话听完,在讲演人完成前不会匆忙下结论 他们能总结听到的话,提出恰当问题,15,倾听技巧,举例,方法,目标,“这是您所指的问题吗?” “能否请您澄清一下 . . . . . .的意思 ?” ”您所说的 . . . 具体是什么意思?” “我理解您所说的是 . . . . . . 对吗?”,提出什么、如何

    14、或何时这些问题。然后重复你所听到的,澄清、了解事实,进一步探讨或检查一种假设,澄清,“据我所知,问题是 . . . . . .(重复)。我听得对吗?” “我认为您所说的是 . . . . . . ”,重复对方的基本观点,强调事实,检查您是否听得正确,鼓励进一步讨论 让对方明白你已掌握事实,检查正确性,“您觉得您没有受到公正待遇。” “正如您所感到的那样,这是不公正的。” “这件事发生在您的身上,您似乎感到恼火。” “当您的老板用愤怒的态度对您讲话后,我似乎觉得您万分沮丧。” “我觉得虽然您喜欢这份工作,但却不清楚如何来做好它。”,反映对方的感受 用自己的话把讲演者的话重新说一遍 确定讲演者的含

    15、义 轻松还是沉重 通过确定讲演者的含义,确保准确传达感情,表现出你在倾听和理解 减少焦虑、愤怒或其他负面情感 让对方知道你理解他或她的感受,检查感受,16,承认,“我懂 . . . . . .” “呃 . . . . . .” “嗯 . . . . . .” “喔 . . . . . .” “明白了。” 停顿期间保持沉默,不要表示赞成或反对。用积极语调不置可否 含糊其辞的承认,保持中立,但表现出您对此感兴趣 鼓励他人继续讲话,“告诉我这件事。” “这确实是一桩麻烦事儿。”,表示出讨论这一问题的意愿,承认问题,广开门户,“这些是问题的主要因素 . . . . . .” “现在我们可以看到,我们已

    16、经研究了这些因素 . . . . . .” “总而言之,我所听到的要点如下 . . . . . .”,重复、重温和总结主要思路和感受,集中精力听讨论,将讨论推向新高潮 重温要点,为今后进一步考虑提供跳板 归纳要点或事实 评估进度,总结,倾听技巧 (续),举例,方法,目标,创造个人影响 与听众建立关系 管理演讲/会议材料和流程,18,4Ps,引言 以 4P 方法提出观点,19,引言 吸引听众的技巧,!,20,引言 吸引听众的技巧(续),!,21,采用投影仪,提高视觉效果 选择至少 18 磅的字体,最好选用 24 磅 每张幻灯片只讲述一个主题 筹备利用视觉效果 提前调试和聚焦投影仪 决定放映完后每

    17、张幻灯片的摆放位置 考虑使用硬纸板框,防止幻灯片左右移动 将重要思路写在每张纸框的上端,将与下张幻灯片过渡的思路写在纸框的底部 对听众演讲 用幻灯片逐步带领听众 在放映幻灯前陈述要点 解释任何概念、框架、矩阵、轴、图例等 在完成上述步骤后方介绍数据或讲演内容 换幻灯片时避免讲话 需要在放映期间讲大段话时关掉投影仪 如果需要参照幻灯片上的内容,使自己处在与银幕同一水平面 (身体 2/3 朝向听众, 1/3 朝向银幕) ,避免背对听众 不要依赖幻灯片来记住讲演内容,22,使用Powerpoint和液晶投影仪,制作演示稿 字体大小至少要18 磅,最佳字体为24磅 一页幻灯片只有一个主要观点 确保色彩

    18、设计不会分散听众的注意力,而且对比度能达到最佳的辨认性 避免过多采用动画、闪景式过渡、声效等;根据你所传递的信息和希望对听众产生的影响来决定如何使用上述效果 但在制作复杂观点和图表时最好采用动画效果,这有助于通过循序渐进的展示来引导听众 演示稿使用准备 保证有充足时间连接并调试电脑和液晶投影仪;当所软件连接完成后通常必须重新启动电脑 带上备用媒体工具 (如:投影仪、印刷材料),以备技术困难之需 考虑打印发言稿或幻灯”印刷材料“作为副本 向听众进行演讲 循序渐进地演讲 在放幻灯前,阐明主要信息 解释概念、框架、矩阵坐标、图例等等 只有在完成前两个步骤以后再介绍数据或内容 在需要参照演示稿时,使自

    19、己与屏幕处于同一平面(身体的2/3面向听众, 1/3面向屏幕),并且要避免背对听众 不要依赖演示稿来回忆内容 在长时间讨论或过渡期间,在按键盘上的”句号“键来中断演示 通过输入页码并按“回车”键来跳到某一页 (注:麦肯锡模板的页码是从零开始 键入“0”或“1”都会显示字幕页, 键入 “2”会显示第一页内容) 若有可能、有条件的话,使用无线鼠标来翻页,这样你可以更自由地走动,23,使用印刷材料,个人演讲 你可以选择是否分发幻灯片的复印件。需要考虑的因素如下 哪种形式更具说服力是演示稿还是作为演讲者所说的内容? 当听众在观看演示稿时,能否聚精会神地听你的演讲? 材料是否过于密集,需要分发演示稿?如

    20、果是的话,是否每一页都有必要分发? 在演讲完毕后分发演示稿复印件给听众带走以后再看,这样是否更为有益?,小组讨论 各小组通常希望能得到演示稿的复印件 分发稿件的目的是促进讨论,而非试图展示稿件 采用4P(意图、结果、预览、流程)来建立稿件框架,设置期望,并且在详述内容之前表达主要观点 当人们翻到其他页时要有耐心地做出反应。决定是否与他们一起翻页,还是礼貌地建议联系上下文才能最好地理解该页的内容 若不想分发稿件但希望展示关键数据,可以考虑将关键页放大并张贴起来,24,控制互动迎合听众、控制节奏、适时引导,在控制小组的节奏之后,尽力引导他们。若他们不愿跟随,则不宜操之过急 可以通过营造气氛来引导组

    21、员(如:要营造互动的气氛,必须提供大量信息,再进行自由提问或者向小组提问) 还可以通过以下方式进行引导 改变正式程度 改变节奏 明确按照你所建议的步骤和议程,有亲和力的人能自然而然地相互感染,制造不拘礼的气氛。同样,演讲者可以通过肢体语言、服装、语音等方式来迎合组员,以建立亲和力 若人们很正式地端坐一堂,你也应该表现正式 若组员非常放松,则采取放松的姿态 若组员精力旺盛 (如:似乎一场比赛刚刚结束),你就表现得活力四射 还可以通过了解人们或小组的议程来迎合他们 了解他们的议程 表达参与的意愿,同时说明自己也有议程安排,迎合听众,控制节奏,在与小组初步建立友好关系之后,开始控制他们的节奏逐渐引向

    22、你所想要的效果,如:使他们与你的议程和步骤相一致,并使他们的参与进来。类似技巧包括 在访谈中,从非正式的闲聊到介绍你要演讲的论题 在培训时,通常从与组员开玩笑过渡到认真的业务培训 在体育比赛胜利后,教练通常会与队员共同庆祝,之后表示想转入较为严肃的话题 在控制组员的节奏时,应该注意到精力、重点甚至过程的转变。例如,在节奏的控制下,一组大声喧哗的人应该安静下来,适时引导,25,控制互动处理复杂境遇,挑战,处理技巧,分心行为和打断演讲(如:手机铃响、私下讨论、有人进出),采用“加强控制法” (见第64页) 采用灵活的议程,这样一些人可以在房间里听讲,同时一些人可以讨论特别的问题 进行 “步骤核对”

    23、,以重新强调回忆的任务、目标并重新核对时间投入,控制时间(以讲完整个议程),提前就结束时间达成一致,并提出有冲突的地方 切实地估计你能完成多少;在必要时采取灵活的方式并对议题进行优先排序 在开头使用总体概要页,这样所有议题都可在一开始就被提及 在必要且恰当时,跳过一些议题 指定一名记时员,使每个人都在看 “同一页”,提前采用 4P 方法使计划/过程条理清晰 经常提醒页数和其他线索 简短回答中途插入的问题,并解释随后会提供具体的信息 在每一章节末都设计停顿以供提问,不知道问题的答案,承认自己不知道确切的答案,并且 根据自己所知道的提供假设 承诺找到答案并个别作答 将问题弹回给可能知道答案的人,或

    24、者向提问者询求见解,26,控制互动处理复杂境遇(续),挑战,处理技巧,个人或政治议题扰乱会议,审核项目目标,并在会议之前达成协议或共识,这对组织或(高级) 发起人非常重要 使讨论的重点围绕事实,而非观点或情感 为可能产生负面影响者在会议或项目中安排一定的工作以“拉拢”他们 必要时,由直接负责项目的董事或客户方高级主管出面,在会后明确解决,记录有关下一步举措的决策和协议,介绍中包括预期结果和最终成果 明确说明决策如何转化为行动,并指定记录员进行现场记录和实时更新;适时采用说明性图表供所有成员参考 在会议期间定时进行总结,在所有内容完成后留出一定时间,即使未完成所有议程 在会后发电子邮件总结决策和

    25、下一步措施,27,控制互动对干扰行为加强控制,用目光示意干扰者,靠近干扰者 (若在适当的环境和关系下,可以进一步轻拍他们),停止演讲,明确处理干扰行为(可能的话在会后处理),忽略干扰行为 (短期),加强控制力度,保持帮助的态度 记住,干扰你的行为通常也干扰了他人 利用集体的力量来帮助你控制干扰,如:当你走向干扰者时,大家也会一起注视他/她 但要避免制造 “我们不欢迎你”的气氛,28,在没有手势和视觉信号的帮助下清楚地沟通,采用金字塔型的思考结构,先阐述上层的观点,再给出支持点 采用叙述语言和案例/类推,帮助听众形象化 在讨论文件时,经常提及线索(如:页码、页上某部分的位置),在电话会议中演讲,

    26、挑战,处理技巧,了解谁在电话线上,以及他们何时发言,在开始正式内容之前,安排时间让每个人进行自我介绍 建立自己说话的风格,以便在发言时别人能够识别你的声音,演讲充满活力,保持听众的兴趣,站立发言,尤其实在演讲内容较多的时候 努力使声音抑扬顿挫,保持听众的兴趣并且表达观点的相对重要性,转移注意力的噪音、杂音、干扰,要求所有与会者使用座机,不要使用手机 在不发言时都将电话调到“静音”,并使用电话电话听筒而不用免提电话,在没有视觉线索时回答问题,给出简短的回答,再询问提问者是否希望详细阐述; 在完成后,明确询问提问者对答案是否满意,始终掌握谈话,采用4P方法做清晰的介绍,确保每个人都了解演讲的目的、对他们的益处、内容预告和电话过程;要特别注意电话过程,核对电话持续的时间等,

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