1、1第三章 执行正确的战略不一定能使企业产生活力，关键的问题在于怎样将战略变成员工的行为。作为一个企业的领导者不仅需要具有决策力，还需要将决策转化为员工的行动从而实现决策目标，也就是要有执行力。执行力不是指实际操作能力，而是指能根据决策设计出有效的组织架构，使决策目标落实下去，进而与下属进行持续不断地沟通，充分发挥人的主动性和创造力，同时从总体上转化为企业的竞争力。从我国企业的现状来看，企业领导者存在着以下的两种倾向：一种是随着企业的发展，企业领导者并没有随着企业同步成长，还停留在企业创业初期阶段。企业中没有明确的分工，或虽有分工却缺乏严格的保证措施，加上企业领导者对权力的偏好，喜好采用“大事小
2、事个人说了算”的管理方式。这类企业目前需解决的问题是：规划内部管理制度，按现代管理的要求建立管理秩序，制定发展战略。另一种是企业已经发展到一定的规模，已经形成了套特有的管理规范。这时又会产生新的问题，那就是怎样克服企业内部产生的惰性，使企业保持活力，得到持续发展；要想达到这一目的，企业领导人应当怎样发挥作用。面对这样的课题，就涉及到所阐述的“执行”问题。执行一书的写作背景，在企业发展到当代提出了令人深思的问题，那就是像朗讯、康柏、施乐等高科技大公司为什么会衰落；可同时如通用电气公司、戴尔公司等却重新焕发出青春或迅速崛起。究其原因，并不是以往战略上存在2的差异，本书从新的角度审视做出了判断，概括
3、为“执行”问题。一、 执行问题的提出在本书的第一段就指出：“执行应是领导者最重要的工作。 ”就是说，领导者不能只有想像力和决策力，还要有执行力。谁都明白，在当今激烈竞争的时代，企业没有战略是不行的，没有战略企业没有明确的方向。但只有战略并不能确保企业持续稳步地发展。谁都明白，企业需要经营理念的支撑，没有正确的理念企业便没有灵魂，但有的企业有先进的理念，可企业并没有走出一条成功之路。谁都明白，企业的发展需要制定明确目标，目标具有强大的激励作用。但有些企业却把目标变成了数字游戏，消耗了大量的资源却无成果，出现这些问题的原因，就在于存在着企业决策怎么变成员工行动的问题，在实现企业目的过程中存在着鸿沟
4、。怎样消除鸿沟就是“执行”的主题。这里需要注意，在中国讨论这一问题容易出现一种偏向，把执行简单地理解为上级命令的简单贯彻 这里所讲的执行是指领导者应具备的一种能力，也就是执行力。(一)什么是执行书中没有给执行一个严格的定义，执行包括如下的含义：1将领导者的理念转化为员工的行为。管理企业领导者需要按三个层次发挥作用，包括理念层次、规范层次和权谋层次，理念层次是首要层次。领导者只有发挥理念的作用，才能被员工所敬仰、所敬佩，才会坚定的追随着。如果没有追随着，虽然身处领导岗位上但并没有实现领导。领导者的理念虽然重要，但认为领导者有了理念就能管理好企业则是个误3区。理念能否产生成果并不取决于理念本身，而
5、在于能否转化为员工的行为，只有通过员工的行为才能达到理念所要达到的预期目的。在这个转化过程中存在着鸿沟。这种鸿沟首先是由于客观上存在着角色差异，领导者与员工考虑问题的出发点不同。领导者是从整体看问题，员工则是从局部看问题，有时从局部看应该解决的问题从整体看还不能解决，这时鸿沟就产生了。领导者与员工在认识上必然存在着差距，领导者能意识到的问题员工不一定能意识到，这也会形成鸿沟， 。领导者考虑的多是战略性问题，员工可能更关注眼前利益。员工对领导者的做法不理解，提出相反的意见，并非是出于坏动机，而是在认识上还没有达到一定水平。不过这种认识上的差距无法回避，这就是鸿沟。在企业中还会存在着传统习惯，这样
6、的传统习惯会与新理念相抵触，这也是造成鸿沟的原因。既然存在着鸿沟就必须消除。领导者不能认为员工就是你，不能认为你怎么想员工也怎么想。有位医生想劝说大家不要吸烟，于是他就把许多吸烟的人集中在个屋子里，他讲“我给你们做一个试验，你们看有什么感觉?”于是他拿出了一个烧瓶，烧瓶中有多半杯清水，水里有许多浮游生物，他问大家：“你们看到什么了？”大家回答：“水里有小虫!”说着他又拿出一个瓶，瓶中有黑油，他讲：“这就是你们吸烟的烟油!”随后，他将一滴烟油滴入烧瓶水中，水中浮游生物全死了。他想告诫这些吸烟的人，吸烟的毒有多大！可这些吸烟的人看了之后却讲：“吸烟太好了，烟油到肚子里可以杀虫!”这说明你头脑中的主
7、观想法并不一定为你的对象所认同，要客观地承认这样差异的存在。面对这种现实状况，只有与员工进行沟通，才能了解他们的真实想法，通4过有针对性的教育和引导，才能使大家统到企业所要实现的目标上，这正是执行要解决的问题。2战略的实现需要行动。书中开头所举的例子就指出，企业的战略并没错，企业的总裁也很有眼光，所做的重大的决策也是正确的，但企业还是垮了。这样的企业并不是个别的，总裁下了台还莫名其妙，我怎么失败了呢?这里所讲企业制定的战略是正确的战略，明确了企业崇尚的价值，确定了企业长远发展的方向，所做的决策确定下来的业务有着很好的市场前景。这样的战略还不是那种落实雄心壮志的日程表，这样的战略是伪战略。伪战略
8、的执行将给企业带来一场灾难。正确的战略为什么会使企业失败，按书中的原话：“战略本身并不是原因。战略所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者组织者根本没有足够的能力来落实它们，或者企业的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。战略的形成作为一种思想，在进入管理过程之初就确定下来了，实现战略的管理过程就是组织过程，因而有人认为管理就是组织。组织可作二重性理解，名词的理解和动词的理解。从名词的意义上讲，是指组织结构设计；从动词意义上讲，是指协调人的行动。在战略落实的过程中，设计创新的架构，同时与人进行沟通，这就是执行问题。制定战略不能不考虑执行问题，
9、甚至在制定战略的过程中，就应当将执行问题加入进去。有些企业领导者一天忙到晚，大事小事个人说了算，眉毛胡子一把抓，可能是缺乏战略意识，也可能是缺乏执行能力。当缺乏执行能力的时候，设计不出有效的运作模式，也不懂得发动人去工作，当然就会使自己处于忙乱之中，消耗大量精力还见不到管理效果。5执行的实质内容，是指一种富于创意的工作秩序的建立，是创造性的管理成果。并没有现成的模式实现执行的目标，而是需要根据所面对的现实设计有效的架构。这种新建立起来的工作秩序，实际上就是一种商业模式。市场竞争就是商业模式的竞争，只有在商业模式上实现创新，企业才能取得竞争优势。书中将康柏与戴尔作了对比，正是这种商业模式上的差别
10、导致不同的结构。康柏公司早就发现了 PC(微电脑)机的市场需求趋势，意识到会有很大的市场容量，在 1998 年就作好了充分准备。但他们在运作上所采用的还是传统商业模式，首先进行市场预测，然后确定产量或外包加工订购。这种作法可能会出现两种情况：一种是实际销量低于预测销量，结果造成积压；另一种是实际销量高于预测销量，使企业疲于应付。戴尔公司则采用了另一种商业模式，在企业得到订单之后再组织生产，外包也同样按订单订货。在一个星期或更短的时间内就能将产品送到客户手中。这就充分满足了客户的个性化需要，几平没有库存因而降低了成本，由于周转率高，手中掌握着巨大的现金流，表现出强大的竞争力。别的企业不是不想这样
11、做，而是想学戴尔学不了，固为没有这样的执行系统。有一家电脑公司曾打算在装配线中引入戴尔公司“按单生产”体系。可没想到，不仅是制造部门，就连营销部门也对这一计划消极抵制。前者担心自己的工作被外包而丢掉饭碗，后者则不愿得罪现有的零售商，结果只能不了了之。执行系统的构成不仅是个组织形式，还是由从一定利益出发，各有自身想法组织起来的团体，执行系统还要解决利益整合和共享价值观的问题。戴尔的成功不仅仅是某种生产形式的调整，而是经营理念上的革命性成果。通过上面的分析我们应当认识到：执行是企业衔接市场、落实战略的能力。63执行力的产生在于建立种执行文化。企业文化的形成在于存在着共事的价值观，表现为企业中存在着
12、某种信仰，它不要别人督促和鞭策，而是理所当然地知道怎样去做。所谓执行文化，就是从上到下崇尚说到做到，提出某种想法或目标就能落实下去。当这种重在执行的工作作风已经形成了种传统，在企业中就建立了执行文化。执行文化的建立，首先需要企业领导者起典范作用，领导者要作为一种信念在企业中渗透。尤其是当企业规模扩大之后，管理层次增加，很容易在信息传递过程中，遇到梗阻或失真，因而领导者不能布置完了工作就算完事，而是要跟踪下去了解执行情况，不断地提出问题，使工作落到实处。进而要有意识地培养各级管理人员具备这种重在执行的良好作风，以至在企业中形成习惯。只有存在着这种执行文化，企业的潜力才能发挥出来。有了这样的执行文
13、化，才能弥补企业领导者希望取得的目标与该企业实现这些目标能力间的差距。这种执行文化的存在能促进上下层之间的沟通，从而消除两者之间的鸿沟。当今，企业所面临的环境在不断地变化，这就需要企业进行革命的变革以适应环境的变化。但如果缺少这种执行文化的时候，变革的结果可能会更糟糕，变革的失败会消耗掉人的宝贵积极性，甚至会毁掉整个企业。这就是进行同样的改革，为什么有的企业成功而有的失败的重要原因。执行文化是企业实现变革必不可少的保证条件。这里讲执行是一种文化，并不是指对命令的贯彻和计划的履行，而是指企业中的一种崇尚、一种共识、一种风气。每个人都在努力思考，怎样使企业的目标得以实现，怎样保持企业的个性。也就是
14、书上所讲：“要求自己的员工思7考如何利用技术在下一个阶段将自己的公司与其他公司区别开来。执行不是为员工胡定某种必须怎样的行为过程，而是激发人的想像力和创造力实现企业目标。领导者作为一种所必须具备的能力，就是能激励员工的能力，这种能力也就是执行力的体现。其具体的实现过程，就是针对具体情况，不断地向下属提出问题和新的目标。领导者应把建立执行文化作为一项重要的管理任务。(二)执行可能出现理解偏差执行是管理发展到新层面提出的问题不能是与制定企业发展战略相对立的概念，执行是指战略怎样更好地实现的问题。1执行不是指细微问题的处理：有一个时期，企业流行“一支笔”的提法，实际上就是总想大事小事个人说了算，就事
15、论事地处理问题。这样的领导作风必然会降低员工的自信心，会吸干他们的主动性和积极性，扼杀他们独立思考的能力。领导者不可能比执行人更了解实际情况，因而所做的具体决定也不可能比执行人更切合实际。这种事无巨细的领导方式，实际上谈不上执行问题，因为执行是指“执行什么” ，这只不过是随心所欲地支配别人。执行是指战略的执行，当企业没有发展战略，谈不上执行的问题，个人说了算的现象存在，恰恰是缺乏战略的表现。在中国企业容易出现这种现象，是由于些领导者存在扭曲心理。一方面是政治上“有权就有一切”观念不自觉地浸染到企业中，另一方面则是改革提供了特有的机会，一夜间将一些人拥上了企业领导岗位。这些人长期处于被领导的地位
16、，长期受别人的权力所支配。现在突然自己也有了支配别人的权力，因而对权力有着特殊偏好，在支配别人的时候能获得种特别的心理满足，由8此也就产生了“权力拜物教” ，在权力使用上存在着很大的盲目性。2执行不是具体完成任务的过程。如一项经营任务怎样分工交代怎么去干某个事情，都不是这里所谈的执行问题，不要将执行误解为更为有效，更为仔细，更为注重细节地完成某项工作。执行是指领导将理念性的东西演化为员工行为的工作。领导者并不需要为下属规定操作细节，但需要过问任务的完成情况，用什么方式完成任务，进一步提出问题，这属于执行问题的范围。3执行与分权并不矛盾。由于企业处于变幻莫测的市场环境中需要对市场需求、对竞争者的
17、挑战做出迅速反应。要达到这一要求就必须改进原有的组织结构，使基层组织及个人具有更大的主动权，创造性地开展活动。现代管理理论是建立在决策人假设基础之上的，总的趋势是组织分权。企业规模扩大之后存在着大企业病现象，理论界提出了大企业怎样做小的问题。但分权之后怎样保持企业的整体性，企业战略怎样得到有效贯彻，这正是“执行”问题提出的客观要求。从这本书中看，书中大量讲的都是沟通、交流、讨论、激励等问题。如果管理者的头脑还停留在传统管理阶段，对书中所提出的观点很难理解，或者做出的是歪曲解释。用新的观念理解新的观点才能得出正确的结论。(三)执行理解的要点1执行是一门学问。这句话的含义是指执行是战略的内在组成部
18、分。书中原话讲：“战术是执行的核心，但执行不等于战术”就是说，只有制定出具体策略执行过程才能实现，但执行所实现的都是战略内容。如果将执行等同于具体战术，执行就会走偏。执行是战略的基础，否则战略就成为空泛的愿望。因而也就失去了应有的价值。所以，执行必须同时成为战略的决定因素，战略的制定必须考虑执行问9题。如果不考虑执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。执行是一套系统化流程，应作如下理解：第一，它是在进行深入讨论，针对各种各样可能发生的问题，如何制定对策。具体分析组织的总目标怎样落实，明确了其中所采用的方法和责任。这里特别提出了跟进问题，也就是确保进行动态调整，及时解决新发生的问
19、题，确保战略目标得以实现。第二，包括市场竞争的对策。执行并不仅是去完成主观确定下来的战略目标，而是对所面临的竞争形势做出了基本估计。对竞争对手是谁？克争对手会做什么样的反应？有着充分的心理准备。客观地评价自己的能力，自己的经营优势是什么？存在的薄弱环节是什么？同时要考虑参与的人员，人员怎样组合，还有就是政策的制定。执行这里所要解决的，实际就是我们所说的战略部署问题。第三，还包括制定应变措施，也就是要制定战略实施的预备方案。由于执行包括针对竞争对手采取什么措施，所制定的措施不是被动消极的，而是进攻性的。就是要多方面考虑，无沦如何要确保战略的实现。必要的时候，甚至要采用强制性措施，总之战略目标非实
20、现不可。书中指出，执行是个流程，其核心是三个流程，即人员流程、战略流程和运营流程以及三个流程的结合。执行在于建立运转机制。在建立流程的过程中，需要充分进行讨论，甚至要激烈争论。要欢迎人们提出异议，对战略提不出异议，那么说明不准备执行，因为没动脑子。提出异议的过程就是思考的过程，就是发现问题，就是制定措施的过程。流程的展开实际是在进行决策。决策是组织确定目标，并从两个以上经营10方案中选择一个的工作过程。没有不同的意见就谈不上决策。只有经过讨论、争论决策所针对的问题，战略目标才能落到实处。美国通用汽车公司总裁召开会议，问大家对决策方案有什么意见，大家提不出意见，斯隆宣布散会，要求大家有了不同意见
21、时再开会。执行具体是要由人去做，那就必须让人参与，因为人只有对自己参与了的事情才会负责任，因而参与才能执行。任何人的头脑中都是有想法有见解的，不谈出来就不知道他是怎样理解的，不如道他在怎样理解怎么确保他会执行。在这种情况下，执行就面临着落空的危险。2执行是领导者的工作。认为执行是下叛的事肯是一种认识误区。有一个时期盛行一种理论，认为所谓优秀企业家，就是一天到晚什么也不干，穿着笔挺的西服，喝着咖啡，打着高尔夫球，没事坐飞机出国转一圈，企业一年离开他半年都没事。如果企业家都是这么个当法，谁都愿意当企业家。不过这能说明企业并不需要他，是在为自己不负责任的行为找借口。在中国，最初倡导这种论调的是一位叫
22、王泽普的人，可惜没干几天就垮下来了。为什么在我国这种论调能盛行一时，而且也有人能举出一些例子，证明有人就是这样成功的。这是由这些企业还处于经济发展的早期阶段，生产组织过程比较简单，产品单一，雇一帮打工妹、打工仔，提高他们的劳动强度，谁不干就走人，老板高高在上得意志形。这样的企业谈不上创造性劳动，领导与被领导的关系十分简单，因此企业领导人似乎没有什么执行问题需要考虑。随着经济形势的深化，竞争演变为新的形态，这类企业被淘汰不过是早晚的事情。当企业已经发展到一定的规模，凡是领导人还感受不到存在着执行问题，必是缺乏发展战略思考的企业，企业没有战略也就没未来，失去未来的企业也就失去了生命力。11至于一些
23、国有企业的领导人感受不到执行的问题，那是由于这些人缺乏对企业的责任感。北京有一家国有企业产品没有销路，总经理布置开展“全员销售” ，包括技术人员都承包了推销任务，完不成就扣工资。可所谓的全员不包括他，布置完任务他就回家探亲去了。这详的企业领导者只要没有良心，谁都能当。从企业领导者的角度提出执行问题，在于培育一种企业文化。建设企业文化首先需要领导者的垂范效应，领导者只有深入到过程中去，才有可能建立起先进的企业文化。书中形象地讲，教练的主要工作是在球场上完成的，只有在比赛的现场，才能把知识、智慧、建议传达给球员。裁判所做出的一项处罚，就是让教练离开球场到看台上去。企业领导人忽视执行，就等于自己在处
24、罚自己。优秀的企业领导者总是对执行抱有极大的热情。他们总是要深入到过程中，发现问题并向下属提出问题，他们愿意与下属对话进行沟通，了解下属的想法也把自己的意图传递过去。他们身体力行，在企业中产生垂范效应。正是在执行问题上，企业领导者与一般管理者存在着明显差别。领导者不能仅停留在一般的沟通上，否则“他只是在管理，这种领导实际上只是在完成一半工作。 ”领导者所做的一切是在实现战略，所开展的工作在于体现价值，有着明确的奋斗方向，把握住事态变化并及时作出调整，在适应环境过程中驾驭环境，对自己的事业持有极大的热情。韦尔奇所作的概括是：“领导向左转，管理向右转。 ”3执行必须渗透到企业文化中去。企业文化的核
25、心是企业共享的价值观，这种价值渗透到企业中去，成为企业的灵魂，成为全体员工共奉的信仰，人们对其怀有极大的热情。随着时间的推移，在企业中形成了良好的风气和传统，12建立起了无形的，却人人都能遵守的标准和规范。在企业中，讲究有效，不尚空谈，不回避问题，勇于负责，形成实事求是的好风气，就是这里所讲的执行文化。执行文化不是从别的部门移植过来的，而是在企业发展过程中所生成的，是必不可少的管理过程，执行文化推动企业不断实现变革。执行文化的形成除领导者的垂范效应之外，还需要对员工进行训练，使执行成为员工的自觉行为。(四)执行的重要性提出在企业中的执行问题，最重要的一点就是在执行上与竞争者区别开来，执行体现着
26、企业的竟争力。1提高执行力才能满足消费者的个性化需要。今天消费者也是要追求时尚的，但追求时尚不是认同，而是差异，从差异中突显自己的个性。如果客户也是企业，只有通过个性化才能提高竟争力。面临这样的市场需求趋势，企业市场营销发生了革命性变苹，原来为客户提供的是某种产品，现在提供的是能满足消费者特殊需要的方案：现代市场营销涉及到以下两个问题：第一， 企业组织需要具备很强的自我调节能力，也就是具有根强的应变能力。第二，企业组织需要具备很强的协调能力，为完成任务具有很强的协作意识，也就是具有很强的整合能力。对企业能力的要求都是执行力的问题。戴尔公司的创新成果，其成功的原因就在于具有很强的执行力。2提高执
27、行力才能抓住商机。企业能否在市场竞争中取得优势，不在于解13决问题，而在于抓住商机。商机难得，梢纵即逝，能否抓住商机决定企业命运。而要抓住商机就要提高企业执行力。国有企业与民营企业相比，表面上看是对市场的反应能力差实质上是执行力差。下面两个例子可以说明这种差距：某原从事军工生产的国企，国家经济调整后开始转为生产民用产品。多年的计划体制运营方式使其在市场中求生存很不适应，找不到生产任务，开工资都有了困难。在这种情况下，企业调整了领导班子，新上任的厂长是很有事业心的年轻人，他想当前解决企业的生产任务是当务之急。于是带头到外面去跑业务，终于将航天部个单位动员到厂里面考察，人家经过考察认为这个企业设备
28、技术都不错，决定将一项任务给他们，这项任务能给企业带来巨大收益，可在时间上要求很急。厂长认为由于技术上不成问题，大家快一点干就能完成任务。因而很有信心。于是，他就把车间主任召集起来作动员：“告诉大家一个好消息，我们有了任务，可人家要得很急，请各位主任回去动员一下，不能仅一班，而是要实行三班倒，大家起克服一下困难?可这些主任讲：“到夜里动力供不上!”厂长就去找动力部门协商：能不能想点办法夜望确保动力供应?”对方的回答是：“关键是没有煤!”厂长又去找供应部门问：“能不能保证将煤供上?”供应部门的回答是：“没有钱!”扯来扯去，任务就是落实不下来。人家航天部那个单位感到不能与这样的企业合作，好不容易找
29、来的任务就这样告吹了。而民营企业面对商机则完全是另外一种态度。有一年冬天，俄罗斯向我们订做了 100 万件羽绒眼，也是要得很急，找了许多大企业都表示接不下来。北京有名的浙江村听到信息后，主动联系接下了这项任务。通过设计仔细分工，14一家一户流水作业，连夜不停生产，终于按时完成了任务，当然也获得了可观的效益。上面两个例子形成的反差，就在于执行力上的差别。当前特别值得注意，许多民营企业发展到一定规模之后，也开始出现了国企的毛病。如果企业领导者意识不到要解决执行力问题，企业同样会出现严重后果。从这一意义看问题，执行力同样也是个发展战略问题。3提高执行力才能发挥竞争优势。企业所掌握的技术、人员及其他资
30、源，还有政策因素都能在一定条件下形成竞争力。但是，这些要素不会自然地就成为竞争力，这其中有个转化和利用过程，这就涉及到执行力的问题。许多人才济济的高科技企业在市场上并没有体现出竞争力，而且越是这样的企业，人的独立思维能力越强，越容易坚持个人意见。当这种个人意见不能与企业经营目标统一起来的时候，人独立思考能力很可能起反作用。这种独立思考能力很可能是出于业务偏好，成为种固执己见，成为企业实现目标的障碍。存在的较普遍的现象是，技术人员的价值观与企业的价值观相背离。技术人员总是强调技术的先进性和前卫性，而企业需要的是效益。在大多数情况下，还不能强迫技术人员接受不同的观点，还不能压迎弛们的创造性，而只能
31、与他们沟通，这就涉及到执行力问题。当前，在企业中是以工程师为中心还是以消费者为中心，还是一个亟待解决的问题，而解决这一问题涉及到领导者的执行力问题。四川夹江建辉陶瓷公司开发了一种新产品，投入市场后，客户提出了许多意见，销售人员将意见带回来，技术人员不愿采纳，坚持说是符合国家标准。总经理为了解决这问题，找到技术人员讲组织他们旅游，实际上是带他们去参加订货会。到了订货会15上技术人员听到客户的种种反映，思想很快就通了，回去之后马上改变了原来的质量标准，新产品很快就打开了销路。在这里就充分体现了这位总经理具有很强的执行力。企业领导者首先应是具有先进思想先进理念的人，但思想要转为现实的成果，就必须具有
32、执行力。试想一下，当年柳传志提出：“企业不是科学院”这观点，如果在企业中没有得到有效贯彻，联想集团能有今天吗？联想集团所取得的成就，是先进理念的成果，也是执行力的成果。概括一下执行力要解决的问题就是：将战略变成员工的行动；将理念变成员上共享的价值观；将决策变成企业实实在在的成果。二、 实现执行要解决的基本问题书中所列的三个题目是：要素一：领导者的七条基本行为。要素二：建立文化变革的框架。要素三：绝对不能托付他人的工作-人员的配置。这里所讲实现执行涉及到三个方面的问题：首先是领导者的修养与工作方法的改进；进而是从组织结构入手，通过改进形成新型的企文化；最后是怎样16用人。(一)领导者的基本行为正
33、因为执行力是构成领导力的要素，那么提高执行力就必须从改进领导者自身的工作作风和工作方法入手。1了解你的企业和你的员工。可能有的企业领导者讲，我天天在企业中，甚至企业就是我建的，难道我还不了解我的企业和我的员工吗？回答是：不定！很可能并不了解。企业领导者应当思考一下：“你的行为根据是什么?”行为根据是信息。信息又从哪里来呢？如果仅凭听汇报获得信息，没有投入到实施过程中去，对你的企业和员工肯定不了解。从汇报中得到的信息肯定真实吗？心理学告诉我们，人们在传递信息时存在着：“自卫性过滤”现象。汇报者会迎合领导者，领导者爱听的就汇报，不爱听的就不汇报，在汇报时还会将自己的愿望和见解加进去，汇报的内容总是
34、带有倾向性。因此，从汇报中得到的信息真实性肯定大打折扣：有的领导者喜欢听汇报在动机上有问题，完全是一种个人偏好，总是喜欢随时都有人向自己汇报，然后给人家下达几句没有什么实在内容的指示，这时就从心理上获得了极大的满足。不过这种心理满足所付出的代价，自己越来越被组织架空，领导力被削弱。如果仅凭汇报获得信息，那么越是高层领导，所获得的真实信息越少，因为信息已被多层次过滤，留下的真实内容十分有限：不了解真实情况，当然也就无法实事求是，所做的决定只能凭主观爱好。你不了解你的员工，你的员工也不了解你，相互间无法沟通，由此也就进入恶性循环。怎样解决这一问题？只有深入到实际中去，深入到员工中去。这一点似乎17
35、是人人皆知的道理，问题在于怎样深入。有的领导者有时也能深入下去，似乎和蔼可亲，问一问：“你们家的孩子学习怎么样?”这实际不过是做做样子，等于没下去。深入实际遵循的基本原则，就是要带着问题下去。深入实际是个交流的过程，这种交流是一种交锋，是不同意见的撞击，只有这样讨论才能深入：通过沟通肯定了对方的成绩，提出新的问题，也就产生了管理成果。深入实际的积极意义在于：第一，经过深入实际这一过程，能对所面临的问题和要实现的企业目标进行本质的概括。使执行过程十分明确，使员工受到鼓舞，建立起完成企业目标的信心。第二，深入过程同时调整了人际关系。人际关系能决定人的态度，态度是一种倾向性，它不仅影响工作效率，而且
36、产生忍耐性，从而能在协作中有谅解心态，提高人与人之间的信任感。任何决策都要由人来执行，执行人的态度在很大程度上决定决策效果。第三，可以及时总结经验，产生新的概念，在企业中宣传推广。2坚持以事实为基础。有效的管理必须创造，实事求是的过程就是创造的过程。实事求是是执行文化的核心。谁都懂得应实事求是，可为什么很难做到实事求是，这是因为面对事实会变得十分残酷。面对事实会使人感到心理压力，本来可以缓一缓再想办法，现在必须解决。而要去解决现实问题，就会面临不同的想法，会引起冲突和对抗。为了避免承受心理压力，人们往往就会避开事实。可事实又最终难以回避，沉积下来会变得更为复杂。当开始勇于面对现实的时候，会感受
37、到很大的心理压力，不过当实事求是18成为一种文化之后，那么人也就习惯了，便感到这是十分正常的事。实事求是带来的成果，会使人们把实事求是作为一种自觉的行为。那么实事求是意味着什么?第一，实事求是是必须以客观的态度对待自己的公司，承认现实存在的问题、存在的矛盾、存在执行的障碍、存在的潜在危机。第二，从与其他企业的比较中得出结论，而不要自我感觉良好。这里还有一个怎样比较的问题，怎样确定比较标准的问题。比较的目的在于找问题。第三，实事求是是个学习的过程。领导者要想保持魅力，就必须要有学习力，其中最重要的就是实践中的学习。实事求是的过程也是交流的过程，交流中领导者了解了对象，同时也了解了自己。学习永远是
38、双向的行为。3确定明确的目标和实现目标的先后顺序。在企业中实现目标管理就是有效管理，能够落实目标的组织才是有效的组织。要想实现这一有效的过程，首先要诉求于目标本身具有有效性，也就是确定有效目标。有效的目标明确了人们的努力方向，体现了管理的价值，使人建立起工作信心，觉得所做的工作十分有意义。目标对人产生很大的激励作用。提出这样的问题在于，组织实现扁平化之后，需要充分发挥人的主动性和创造性。这种情况使企业决策权分散，按矩阵结构组织在一起，容易产生混乱和冲突，只有明确目标才能避免，明确目标因而具有决定作用。确定目标需达到的要求是：第一，明确，切忌空洞化，目标应是可以量化的；第二，简化，这反映了领导者
39、概括自己思想和能力，目标越简洁，员工执行起来越有信心；第三，顺序，先完成什么后完成什么。19确定顺序需具有创新意识，要用战略眼光审视事物。企业需要完成的任务很多，很多问题都需要解决，没有顺序就会打乱仗。确定目标的过程应是与下属沟通的过程，是让下属理解目标的过程。各级目标应结构成一个体系，上级目标下级要参与，下级目标上级要帮助。执行者不是被动地去完成目标，而是要参与制定过程，通过参与会提高执行的责任感。4跟进。跟进是执行的一个重要概念。目标确定下来就一定要完成，而且要把握完成的进度。这就要求目标不但要简明清晰，而且要具有很强的可操作性。并非明确了目标就一定能实现，首先要明确责任，各项职责由谁承担
40、，由谁来完成，要定期进行检查。及时发现问题及时解决。在实现目标的过程中，肯定会出现这样的和那样的问题。并不是出现了问题就是错误的，领导者要及时对问题作出评价。但问题终究是问题，关键在于督促解决。实现目标还会遇到种种障碍。由于种种原因可能会出消极情绪，不能不了了之，而是要跟进排除，直到实现目标为止。企业是由人组成的，人与人之间总会出这样和那样的矛盾，不能让这些人际关系问题干扰目标的实现，必要的时候要下死命令。如书中的例子，科技公司收入下降 20，怎样解决?经过评价需要改变成本结构，需要调 20 名工程师完成。副总裁讲：“工程师不听采购部门使唤。 ”CEO 的回答是：“最迟星期一解决” ，CEO
41、的态度表明：“这不是我要解决的事情” ，必要的时候可以做人事变动，但目标一定要实现。在执行过程中不能扯皮，如果都把人际关系拉进来，那就什么都无法解决。20这时领导者可以提出建议，如建议建立电话会议制度，把握进度。但有一点是肯定的目标一定要实现，这一点坚定不移。5对执行者进行奖励。为了使员工完成任务要进行奖励，这是任何一名管理者都懂的道理。但这里要明确是对执行效果的奖励。奖励要坚持以下原则：第一，奖励的目的要明确。奖励是为了实现目标，而不是为了安抚；第二，奖励要有明显差别。人人都有的奖励便没有激励作用，高反差才能带来高效果；第三，奖励在于传递信息，在于倡导价值观，形成执行型的文化。6提高员工的能
42、力和素质。领导者要具有执行力，但终究不是执行者。领导者的执行力要从被领导者的身上体现出来。执行力是领导力的构成要素。领导力可以用下面公式表达：领导=f (领导者，被领导者，环境) 被领导者水平提高了，领导效果必然随之提高。反过来，也证明了领导者的水平。对于提高员工素质，这里主张的是实践中的学习，重点在于提高员工的能力。第一，学习要针对问题。针对的问题不仅是业务能力的提高，也包括行为修养的问题。学习采取讨论的方式，提出问题开展小组讨论，使每个人都能在能力上得到提高。首先通过提问，使员工意识到存在的问题。不是到此为止，要告诉员工怎样去解决，把自己的知识和经验传授给他们。第二，提高培训的目的性。培训
43、是学习的一个重要途径，但一定要提高培训的目的性。书中认为 50%的人接受培训是一种巨大的时间浪费，就是说培训的效果不好。不在于接受了多少培训，而在于达到了什么目的，目的决定一切。培训前21应考虑的问题是：哪些人真正需要培训？哪些人能从培训中受益？培训要达到的具体目标是什么？希望从哪一方面提高企业能力。将这些问题考虑清楚了，培训效果才能提高。第三，学习不仅在教室中。书中讲，企业的培训，80%都应是在教室之外进行的。每一位领导者都应意识到自己就是一名教师。7了解自己。最后谈到提高执行力领导者的自我修养问题。这里首先提出了个重要概念，那就是“情感强度” 。所谓情感强度，是指克制自己的情感，敢于面对现
44、实。只有这样，才有可能诚实地对待自己，诚实地对待自己的业务和组织现实，对人做出正确评价。就是说，敢于表达自己的观点，敢于针对现实的问题，凭原则，从组织要达到的目的出发，而不是凭感情处理问题。具体表现如下：无论是否喜欢，尊重现实；有勇气接受与自己相左的观点；有勇气鼓励和接受分歧意见；能够接受改进自己不足。处于高层领导岗位很难达到这些要求，但这是优秀企业领导者的重要标志，是关键性的特征。能不能成为企业家并不与掌握的知识成正比，而是与生活阅历和意志品质有很大的关系。情感强度是意志品质构成的重要部分。提高情感强度，就是要克制感情面对现实，不为感情左右处理现实问题。在这一点上，充分地体现一位领导者的领导
45、能力。书中所举的例子充分说明作为一名企业领导者提高情感强度的重要性。一家企业的 CE0 手下有两个副总裁，其中一个年事已高，在自己手下工作了多年，22为人诚恳真诚，可年事已高能力下降，已经不能胜任副总裁工作，可是碍于感情下不了决心让其离职。最后企业搞不上去，自己也被董事会免职。洛阳春都集团发展起来之后，企业的性质已经变了，可总经理认为最初与自己一起创业的人有功，竟然提拔了十几个人为副总经理。这些人中好几位都是宰猪出身，素质较差。干不成什么事，可他们的意见和想法都要照顾。照顾了这些人的情面毁了企业的前途。许多企业在成长过程中，都面临着怎样处理创业者的问题。美的集团就处理得较好，在高层领导班子中，
46、除总裁之外没有一个企业老人，而是从全国各地招聘来的高级管理人才。正是这样的人才结构，确保了企业健康稳步地发展。当然，在处理这些人事问题的时候要讲究工作方法，尽量做到不伤感情，使为企业做过贡献的成员得到相应的酬答。但企业家绝不能是感情脆弱的人。心理学的分析告诉我们，感情脆弱会失去采取必要行动的能力，面对现实不能做出正确的判断。由于不希望不愉快的事情发生，为了避免冲突不能果断决策；由于不想得罪人而使责任不明。当不良后果出现之后，总是感到后悔。在处理这些问题时也不能走向另一极端，完全从意气出发，为了维护自己的虚荣心伤害别人。处理日常事物总是凭感情，高兴的时候什么都答应，不高兴时对什么都否定。心里不痛
47、快总要找机会发泄，迁怒于人。处于这样的领导之下，会使组织涣散，员工情绪不高，从而失去执行热情。怎样提高情感强度？具有情感强度的决定因素是什么？这里不是人的性格问题，也不属于般的道德伦理范畴，而是理念问题，是指对事业的认识和坚持的信念。有了这样理念不可能回避现实，在理念的支配下，才会有勇气解决组织中的冲突，才能客观地对待自己，才不会出于感情的原因对表现不佳者姑23息纵容，才会坚持原则。情感强度包括以下核心特征：第一，真诚。率真坦白，言行一致，说到做到。长期坚持下去，这样的特征为员工所了解，领导者发出指令，员工在执行中很有信心。第二，自我意识，也就是能够自知。人的许多弱点和缺陷仅靠自己是无法解决的
48、，或者说是难以克服的。但能够自知，能意识到自己存在的不足之处，可以通过与别人协作来解决，用别人的长处弥补自己的短处。对于领导者来讲，最重要的就是用人，而自知是能够用人的前提。意识到自己也存在着缺陷，就不会苛求别人，就能容人所短，而容人所短才能用人所长。另外，能够了解自己的短处也才能发挥自己的长处。因为可以寻找弥补自己短处的人进行合作这样就可以集中精力发挥自己的长处。第三，自我超越。人的价值是在一定环境中实现的，而环境总是在变化的，人要想不断地取得成绩，就要具有自我调节的能力，适应环境才能驾驭环境。这就提出了企业家需要超越自我的问题。企业家如何超越自我，这就成为当代管理的重大课题。在第五项修炼一
49、书中，第一项修炼内容就是“超越自我” 。能否超越自我仅凭有良好的自我愿望是不够的。实现超越自我的前提是自我否定，正如麦粒自己否定了自己就长成麦穗，而如果被人家否定就变成了面粉是个道理。勇于自我否定才能不断提高自身素质。可当人到了一个较高的地位的时候，要想自我否定是十分艰难的。人在地位低下的时候会觉得自己有许多不懂的东西，可一旦提升到高位上就会觉得自己什么全都懂了，这时就什么也听不进去，什么也学不进去了。当出现了这种24情况，这位领导者也就到此为止了。要想克服这种现象，需要领导者自觉地进行修炼。因此，在日本的企业提倡学禅宗，这并不是迷信，而是禅宗主张通过修炼悟出道理，就是悟出空来。头脑是满的就什么都装不进去了，悟空了才能装进新的东西。讲这些道理的目的都是为了使人超越自我。只有超越自我才能建立真正的自信，这种自信与狂妄有着本质上的区别。这种自信表现在从容与别人交谈，积极与别人沟通，自如应对不同的意见，同时对一些新奇的观点保持极大的敏感性，吸收其中有用的东西，永远不会面对问题束手无策，总能找到解决问题的办法，达到预期的目的。第四，谦虚。这一点与自我意识有关系，对自己的认识越清楚，处理事物就越客观。谦虚表现在与别人交谈总是抱着学习的态度。能够直面自己的不足，与别人分享荣誉。书中有一句十分精彩的
