1、WISN-WIND-WOLF1薪酬管理薪酬：广义角度，指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。一般意义，指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。企业管理者不仅把员工的薪酬当做一种费用，还把它当做影响员工工作态度、工作方式和工作绩效的重要因素。企业员工把薪酬看做是自己安身立命、成家立业的唯一手段和基本保障。薪酬的形式：广义，包括直接的货币收益，也包括间接的非货币收益、相关性收益。主要基本形式，基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工作、员工福利保险和服务相关性收益：职业安全、个人地位、
2、晋升机会、富于挑战的工作货币收益：直接以现金形式支付的工资（基本工资、绩效工资、激励工资）基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬，反映了员工的工作岗位或技能的价值，但往往忽视了员工之前的个体差异。基本工资基于事实的影响因素：生活水平发生变化或通货膨胀、其他员工对同类工作的薪酬有所改变、员工的经验进一步丰富、业绩技能有所提高国外薪水：按月支付的工资；国外工资：按小时计算支付的报酬绩效工资：企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。激励工资：具有一定弹性，可变性薪酬。可以是长期的（年薪、股票期权、期股） ，也可以是短
3、期的；可以与员工的个人业绩挂钩，也可以与员工的团队或整个企业的业绩挂钩，还可以与个人、团队、企业混为一体的业绩挂钩激励工资和绩效工资异同：两者对员工的业绩都有影响，但激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可。激励工资在实际业绩达到之前就已经确定，它是一次性付出，对劳动成本没有永久的影响，员工业绩下降时，激励工资也会自动下降。而绩效工资通常是基本工资的辅助形式，对基本工资永久性的补充和增加员工福利保险：企业员工福利保险的待遇，以及企业为其提供的各种服务，越来越成为企业薪酬的一种重要的补充形式。 （大约占企业人工总成本的 30%）员工总薪酬的构成：除了四种
4、基本形式，非货币收益也对员工的工作态度、行为和绩效产生同等重要的影响力。包括：各种名义的赞扬、表彰、嘉奖，职业安全和工作条件的改善，创新性的工作和学习的机会，成功地接受新的挑战，与才华出众的同事一起工作的自我满足感等制定薪酬战略的任务：确立科学的薪酬管理体系；制定正确的薪酬政策；采取有效的薪酬策略；支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势企业薪酬战略的基本前提：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来战略 作用创新战略强调冒险，其方式不再过多地重视评价和衡量各种技能和岗位，而是把重点放在激励工资上，以此鼓励员工在新的生产流程中大胆创新，缩短从产品设计
5、到顾客购买产品之间的时间差成本领先战略以效率为中心，强调少用人，多办事，其方式是降低成本、鼓励提高生产率、详细而精确地规定工作量以顾客为核心的战略强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工的工资WISN-WIND-WOLF2经 营 战 略创 新 ：提 高 产 品 复 杂 性 ，缩 短 产 品 的 生 产 周期产 品 领 导 地 位 、 产品 大 众 化 、 产 品 创新 、 供 货 周 期市 场 反 馈 人 力 资 源 配 合 薪 酬 体 系头 脑 灵 活 ， 反 应 灵敏 ， 具 有 冒 险 精神 ， 富 于 创 新 的 人才创 新 ： 提 高 产 品 复杂 性 ， 缩 短 产 品 的生 产 周
6、期成 本 控 制 ：注 重 效 率 ， 规 模 经营操 作 精 确 ， 寻 求 节省 成 本 的 方 法 强 化 定 额 标 准 ， 挖掘 内 部 潜 力 ， 提 高工 时 利 用研 究 对 手 劳 动 成本 ， 提 高 可 变 化 工资 比 重 ， 注 重 系 统控 制关 注 客 户 ：提 高 顾 客 消 费 需 求与 期 望 值与 顾 客 保 持 密 切 联系 ， 对 市 场 反 应 迅速 ， 良 好 的 售 后 服务使 顾 客 达 到 完 全 满意 的 态 度 、 行 为 和技 能 的 培 训以 顾 客 满 意 度 为 标准 的 岗 位 技 能 评 价与 激 励 工 资经 营 战 略 与
7、 薪 酬 策 略 调 整 的 关 系薪酬战略的目标：效率、公平、合法。薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源总体战略的方向和目的效率目标：优先考虑目标。分解为，劳动产生率提高的程度；产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；劳动力（人工）成本的增长程度公平目标：必须确保的目标。体现三个方面，对外的公平（薪酬总水平上） 、对内的公平（基本薪酬上，同岗同薪） 、对员工的公平（绩效激励，多劳多得、少劳少得、不劳不得）合法目标：遵守各种全国性的和地方性的法律法规薪酬战略的构成：内部一致性（决定性因素） 、外部竞争力（双重影响：吸引和留住员工；控制劳动力成本。一般情况比外部高 10-20%） 、员工的贡献率
8、战略（直接影响员工的工作态度、工作行为，也是保障薪酬效率目标和公平目标的实现） 、薪酬体系管理（薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进薪酬战略目标实现的基本保障，关键是通过科学化的管理，促进企业薪酬体系的良性循环）薪 酬 体 系 管 理 科 学 化足 够 支 付 薪 酬 的 财 力实 现 企 业 经 营 战 略 目 标企 业 生 产 力 日 益 提 高员 工 知 识 、 技 能 与 日 俱 增提 高 员 工 满 意 度稳 定 劳 资 关 系吸 引 并 留 住 优 秀 人 才企 业 薪 酬 体 系 的 运 行 图薪酬管理途径及作用：必须从三大目标出发，有的放矢地制定和选择正确的薪酬形
9、式、薪酬政策和策略，在强调薪酬制度内部一致性、外部竞争力和员工贡献率的基础上，将基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资等形式有效的结合在一起，并纳入薪酬管理制度体系的战略规划之内，才能充分发挥薪酬管理在企业人力资源开发中的战略性、引导性和整体性的积极作用确立薪酬战略的发展方向和目标需考虑的问题：能否吸引留住企业业务骨干和专门人才；政策和策略能否最大限度地激发员工的积极性，提高个体总统的劳动效率；能否使员工感受公平性、合理合法性、决策形成过程有所了解、如何支付、同行比较战略薪酬的目的：促进企业的可持续发展；强化企业的核心价值观；能够支持企业战略的实施；有利于培育和增强企业的核心能力（向重要岗位倾
10、斜） ；有利于营造响应变革和实施变革的文化可持续发展的矛盾：现在与将来、老员工与新员工、个体与团体强化企业的核心价值观的考虑：分配形式的设计、考核与分配的结合能够支持企业战略的实施的基础：价值创造。需考虑评价：外部竞争性、内部公平性WISN-WIND-WOLF3从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计：战略层面企业之魂；制度层面载体；技术层面方法薪酬战略设计技术：内部一致性（影响：岗位分析开始、员工绩效考评、人员素质测评） ；外部竞争力（薪酬的市场调查，步骤：界定范围、进行调查、根据结果自身财力预算、根据综合分析和评价） ；员工贡献率的衡量和兑现：需专门技术技巧（如绩效、工龄加薪、激励方案、股
11、票期权）交易收益：货币形式，现金和福利形式关联收益：非货币形式，社会心理需求不同的交易模式：高 新 低 责 任雇 佣 式高 新 高 责 任宗 教 式底 薪 低 责 任商 品 式低 新 低 责 任家 庭 式高高低低交易收益关 联 收 益不 同 的 交 易 模 式企业薪酬战略的构建步骤：评价整体性薪酬战略的内涵（评价分析内涵） ；使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应（提方案） ；将企业整体性薪酬战略的目标具体化，并转变为实践活动（细化方案并实施） ；重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性（调整方案）影响薪酬战略的因素分析方向：企业文化与价值观；社会、政治环境和经济形
12、势；来自竞争对手的压力；员工对薪酬制度的期望；工会组织的作用；薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用；薪酬战略影响因素：企业的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求、以及薪酬与其他人力资源体系的适应性、企业财务承受能力薪酬战略及其竞争力的检测和判断方向：薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值；企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响；企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性；企业薪酬体系运行的系统性和可靠性薪酬战略地位及转变：企 业 外 部 环 境与 文 化 价 值 观企 业 发 展 方 向与 经 营 战 略企业外
13、部环境与文化价值观人 力 资 源与 薪 酬 战 略企 业 竞 争 优 势薪 酬 战 略 地 位企 业 外 部 环 境与 文 化 价 值 观企业外部环境与文化价值观人 力 资 源与 薪 酬 战 略企 业 发 展 方 向与 经 营 战 略企 业 竞 争 优 势薪 酬 战 略 地 位 的 转 变薪酬管理研究成果分析和比较三个推论：薪酬战略没有最好的只有最合适的；薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更具重要性；包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业竞争的优势现代西方工资决定理论：边际生产力工资理论（克拉克）：最广泛流行的工资理论，前提一个充
14、满竞争的静态社会，劳动和资本是两个重要的生产要素。用劳动边际生产力递减来解释工资的决定，用资本边际生产力递减来解释利息的决定。WISN-WIND-WOLF4 100 2 4 6 8 1 0 员 工 人 数W8642A产 量边 际 生 产 力 曲 线均衡价格工资理论：从劳动力的需求方面揭示了工资水平的决定，而没有考虑劳动力供给方面对工资的影响作用。马歇尔工资是劳动力供给和需求均衡时的价格。O Q 劳 动 力 数 量 （ 雇 佣 量 ）EP劳 动 力 供 给 曲 线工 资水 平劳 动 力 的 供 给 与 需 求劳 动 力 需 求 曲 线从劳动力供给，工资取决因素：劳动者及家属的生活费用以及接受培训
15、和教育的费用；劳动的负效用（由劳动引起的不舒适和不愉快程度，劳动的负效用需要用金钱或闲暇来补偿）边际生产力工资理论、均衡价格工资理论是工资理论的主流，都是构成现代西方工资理论的主要基础理论。集体谈判工资理论：以工会为一方，以雇主或雇主组织为另一方进行的谈判。工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。工会提高工资的方法一般有四种：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断短期提高工资水平的希克斯模式：O 预 期 罢 工 或 关 厂 停 产 持 续 时 间P雇 主 让 步 曲 线工 资 率集 体 谈 判 的 希 克 斯 模 式工 会 抵 制 曲
16、线P 1人力资本理论：不是工资决定理论，但对工资具有影响舒尔茨人力资源投资：人的劳动能力不是与生俱来的，而是通过家庭和社会的培养以及个人的努力，通过大量稀缺资源的投入而形成的。通过人力资本投资形成的，包括有形支出（教育） 、无形支出、心理损失劳动力供求模型修正的三种理论：1、 薪酬差异理论，负面特性：培训费用很高、工作安全性差、工作条件差、成功的基于少2、 效率工资理论，高薪高效（基本假设薪酬决定努力）：吸引高素质应聘人员；减少跳槽认输，降低员工的流失率；员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作；因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工” ；减少管理及其相关人的配备3、 信号工资理论
17、，基本工资低而奖金高的企业，给应聘者一个明确信号，即希望员工勇于承担风险对劳动力供给模型修正的理论：1、 保留工资理论：不得不支付的薪酬2、 劳动力成本理论：解释薪酬差异最优影响力的经济理论，研究成果证明学历或工作经验与薪酬之间的WISN-WIND-WOLF5正比例关系3、 岗位竞争理论：劳动成本增加承担额外的培训费用工资效益理论：工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。每百元工资产品产量= 产品产量/工资总额（百元）每百元工资产品产值= 产值/工资总额（百元）每百元工资利润额= 实现利润总额/工资总额（百元）工资效
18、益：工 资 效 益 =产 出工 资=劳 动工 资总 产 值 - 物 耗 价 值劳 动薪酬水平：企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数薪酬外部竞争力：不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平影响企业薪酬水平的因素：产品市场、劳动力市场、企业组织企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：企业劳动力成本的控制；各类专门人才和一般员工的吸纳和维系薪酬策略：类型 适用时期 特征跟随型 平稳发展期薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降；薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力；不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题领先型 影
19、响产品服务竞争力；高新转嫁到消费者；也不一定能挑选到最优秀员工滞后型 经济萧条时期 低于或落后市场的薪酬水平，保证未来的更高收入混合型 非传统型，根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略经济萧条时期：创业、转型、衰退激励理论：1、需要层次理论：马斯洛 生理需要、安全需要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的需要。以被满足的需要不再具有激励作用，低层次满足后才追求高层次2、双因素理论：赫茨伯格 保健因子（薪酬、较好的工作环境） 、激励因子（工作的丰富化、承担责任、成就感、认同感、有挑战性的工作机会）3、需要类别理论：麦格莱 成就需要、权利需要、亲和需要。每个人都有着三类需要，只是不同的人身上这三种需要
20、的比例有所不同4、期望理论：佛罗姆动机取决于效价（一个人需要的报酬数量） 、期望（个人对努力所能产生成功绩效的概率估计） 、工具（个人对绩效与得到的薪酬之间的估计） 。动力=效价期望工具分享理论：魏茨曼一种工资形式，使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式利润分享的形式：无保障工资纯利润分享；有保障工资的部分利润分享；按利润的一定比重分享；年终或年中一次性分享内部激励的特征：人的内在动机、自我实现、获得愉悦和满足外部激励的特征：在外界的需求和外力作用下人的行为、需要外力驱使、通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的外部激励分：物质激励（工资、奖
21、金、其他福利待遇） 、社会感情激励（友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉）员工激励措施：激励 内部激励 工作本事 喜欢的工作；富于挑战性；工作丰富化；工作自主性；工作稳定性；工作交流与反馈；学习与成长机会WISN-WIND-WOLF6工作结果 业务成就、创新、团结、参与个人因素 个人目标设置、个体发展、自我实现、帮助他人的意愿其他因素 闲暇时间、与领导的关系物质报酬因素 基本工资、绩效工资、奖金、福利待遇、分享系数非物质报酬因素 赏识、荣誉、地位、培训、晋升、良好的工作条件外部激励其他因素 惩罚、监督薪酬分配的难点：职位 研发人员 高级主管 销售人员工作价值的衡量 取决于创
22、造力、解决问题的能力及专业职能难以在短时间予以衡量取决于部门的职权及管理幅度取决于企业整体绩效及部门团体绩效取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能取决于企业整体的绩效人员素质的特殊要求 高学历且经验丰富重视工作成就和工作内容自我期望较高，对工作环境要求也高较资深且多专长的人员多重视“名”甚于“利”擅长沟通、领导及规划年富力强、知识面广多专长的人员重视激励成果及承诺擅长沟通和对信息的顶多薪酬政策和策略 外部竞争性，取决于市场的供需情况市场供应不足，薪酬较高特别的激励措施，成功时给予奖金、利润分享较高的分红及奖金享有特别的绩效奖金或达成奖金享有额外之福利享有非财务性补偿取决于企业效益，通常有
23、利润分享中高级营销人才相对短缺，薪酬较高对市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金评价薪酬制度的目的：不断完善企业员工薪酬激励方案、提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案、充分发挥薪酬福利制度的保障与激励职能薪酬制度的要求：劳动者 企业简单明了、便于核算工资差别是可以认同的同工同酬，同绩效同酬至少能保证基本生活对企业外来有安定感，能调动工作积极性提高企业的经济效益发挥员工的劳动潜能有助于员工之间的团结协作能够吸引高效率、合格的劳动力薪酬制度的评价：员工薪酬满意度调查、调查分析、对工资方案进行评价工资方案评价内容：对工资方案管理状况的评价；对工资方案明确性的评价；对工资方案能力性的评价；
24、对工资方案激励性的评价；对工资方案安全性的评价经营者年薪制：以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度经营者：具有法人代表资格的企业厂长、经理年薪制设计：以年度为单位对经营者收入所做的全面系统的考虑和安排，并以文字性方案表述出来，形成一份确定和处理经营者收入直接一句的具有法律效力的文件WISN-WIND-WOLF7经营者年薪制的特点：核心和宗旨是企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益；能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性；能够较好地体现企业经营者的工作特点；使经营者的收入
25、公开化、模范化经营者年薪制方案设计涉及的内容：经营者的方位，适用企业的范围，年薪构成与支付形式，基薪水平、效益收入及其业绩考核指标的确定，年薪收入的支付与列支渠道，风险抵押金，企业领导班子其他成员的收入水平我国三种年薪制：S 模式：市属国有全资企业、国有独资公司、国有控股的有限责任公司和股份有限公司N 模式：国有企业以及国有资产占控股地位的股份制企业Y 模式：政府授权经营、省市重点公司、国有独资、好的国有控股股份有限公司经营者年薪的支付形式：基本年薪+效益年薪（基本形式）基本年薪+效益年薪（其中效益年薪部门用于购买本企业股份）基本年薪+认股权其他的年薪结构模式：年薪收入=基本收入 +风险收入
26、+年功收入+特别年薪奖励年薪收入=基本年薪 +增值年薪 +奖励年薪年薪收入=年薪工资 +风险工资 +重点目标责任工资基本年薪的设计模式：分类定级综合指标模式、单一企业规模类型绝对水平模式、单一企业模式类型系数模式、 、单一企业模式倍数模式、单一所有者权益指标确定岗位系数模式、单一企业净利润指标模式效益年薪不同模式：G 模式（经营者效益收入即是其经营的风险收入） 、S 模式（效益收入=增值年薪（根据企业主要经济效益指标的增长情况确定）+奖励年薪） 、Y 模式（效益收入=增值年薪（根据增强企业发展后劲情况确定）+ 奖励年薪） 、WH 模式（效益收入=风险收入+年功收入+特别奖励） 、WX 模式（效
27、益收入=风险工资+重点目标责任奖金）期权：一定的时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利股票期权（购股权计划、购股权选择）：企业富余某类人员购进公司一定股份的权利，指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。经理股票期权（ESO ）：公司赠与经理人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票股票期权的特点：权利而非义务、无偿“赠送” 、不能免费得到、不确定收入、与投资者利益高度一致国外公司经理人员的薪酬计划：基本工资+年度津贴/奖金+授予经理股票期权/业绩股薪酬计划：起源 20 世纪
28、 70 年代美国ESO 的授予：由薪酬委员会决定美国 ESO 分类： 激励型期权（法定股票期权税收优惠） 、非法定股票期权赠与计划的内容：股票期权的授予，即确定期权的获受人；行权，即行使股票期权；股票期权的赠与时机和数目；股票期权行权所需股票来源渠道；对股票期权计划的管理股票期权计划：一般 10 年，强制持有期 3-5 年ESO 对象范围： 扩大到子公司决策层成员和科技开发人员。获受人的具体范围由董事会选择股票期权的行权价，执行价格方案（关键）：低于限值、高于限值、等于限值（激励型期权的执行价格，不能低于股票期权授予日的公平市场价格，这是构成激励型期权的一整个重要条件。目前美国一般实行现值等利
29、法）赠与时机：经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权。授予数量确定方法：BS 模型（根据期权的价值推算出期权的股份） 、达到的目标决定期权的数量、利用经验公式，通过计算期权价值倒算出期权数量ESO：无偿授予的，通常没有下限有上限WISN-WIND-WOLF8股票期权行权所需股票来源：发行新股票、通过留存股票账户回购股票股票期权的执行方法：现金行权、无现金行权、无现金行权并出售行权严格规定：重大信息被披露前后 10 个交易日不得行权等期股：企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式获取适当比例的本企业股份，在兑换之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期
30、兑现的一种激励方式期股的特点：当期购买，未来兑现；可以购买也可通过赠与与奖励活动；有激励作用，又有约束作用；试用范围所有企业股票期权与期股的区别：不同 股票期权 期股购买时间 即买即卖 当期购买，未来兑现获取方式不同 出资购买 出资购买、赠与、奖励约束机制不同 购买权利，不受任何损失 已支付一定资金，到期前只有分红权，没有转让权和变现权使用范围不同 只适用于上市公司 使用所有企业经营者期股试点原则：坚持按比例有偿认购的原则期股的试用范围：S 模式、B 模式、J 模式。须经企业出资人或公司股东会同意期股激励的对象：董事长、总裁、总经理期股激励的主体：B 模式：董事长激励的主体是公司股东会或出资人
31、S 模式：国资授权经营公司董事长的激励主体为出资方、对国资授权经营公司所属国有独资企业董事长的经理主体为国资授权经营公司；对国有资产控股企业董事长的激励主体为股东会或出资方S、 B、J 模式均规定：对经理期股激励的主体是公司董事会期股的形成：企业改制的基础上，调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股（股改） ；通过企业股权转让形成经营者的期股（股权转让） ；通过增资扩股中形成经营者的期股（增资扩股） ；企业经营者业绩延期兑现转换的股份（延期转换）员工持股制度（ESOP）：企业员工持有本企业产权的一种股份制形式（起源于美国）员工持股计划的原则：广泛参与原则；有限原则；按劳分配原则员工
32、持股的分类：福利分配型员工持股、风险交易型员工持股福利分配型员工持股特点：一种福利并分配赠与，因此往往不需要个人作出长期决策福利分配型员工持股形式：年终分享利润以股票形式发放；美国的员工持股计划（ESOP，形式非借贷型、传统型。无须个人出资） ；按月、季或年终时向员工赠送股票或期权；向员工提供购买企业股票的权限和优惠；储蓄换取购买股票的权利风险交易型员工持股情况：日本模式、美国模式、合作制企业的员工持股员工持股还濒临倒闭的原因：有些成为公司股东后的雇员，导致公司对员工的管理出现困难；导致员工采取偷懒或其他利己的行为，形成“大锅饭” ；干预企业的正常生产经营业务活动，扰乱了企业日常管理秩序的现象
33、；公司的不规范行为也是导致 ESOP 失败企业内部员工持股特点：内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送；内部员工持股自愿原则；内部员工股同其他股份一样同股同权同利，坚持风险共担、利益共享的原则员工持股实施步骤：员工持股计划可行性研究、对企业进行全面价值评估、聘请专业咨询机构参与计划的制定；确定员工持股的份额和分配比例；明确员工持股的管理机构；解决实施计划的资金筹集问题；制订详细的计划实施程序；制作审批材料，履行审批程序员工持股制度侧重：长期激励，要求参与人员与企业有长期相对稳定的劳工关系员工持股比例和股份认购：合理确定员工总股金及其占总股金的比例（员工持有股份在初期一般占到5%，经营
34、者持股数额一般以本企业员工平均持数的 515 倍为宜） ；认购股份的数量必须有上下限的限制决定员工持股的因素：需要员工在多大程度上参与经营决策和管理；员工认购股份的积极性和出资能力如何；企业具备素质较高的能够顺利运行员工持股制度的人才，管理水平高，可以赢得员工和企业的信WISN-WIND-WOLF9任，提高员工持股的比例；确定个人的股金及其在总股本中的比例员工持股股金来源：员工个人出资购买；历年工资储备金节余或公益金节余；企业担保员工个人贷款；用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工；科技人员科技成果折股专业技术人员薪资制度设计的原则：人力资本投资补偿与回报原则；高产出高报酬的原则；反映科
35、技人才稀缺性的原则；竞争力优先的原则；尊重知识、尊重人才的原则专业技术人员的薪资模式选择原则：收入水平要高；重在激励，鼓励科技创新；激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在讲实效专业技术人员的薪酬模式：单一的高工资模式；较高的工资加奖金；较高的工资加科技成果转化提成制；科研项目工资制；股权激励外派员工的薪资制度设计：定价方式 使用对象 优势 劣势谈判法 特殊情况下，外派员工比较少的企业 比较简单 外派员工人数增加以后，操作难度会加大当地定价法长期性的外派任务初级外派人员管理简便保持与当地员工之间的公平性外派员工的经济状况与当地员工之间本来就存在较大的差异常常需要通过谈判来加以补充平衡定价法有经验
36、的中高层管理人员外派管理人员保持与国内同事之间的平衡便于员工在企业内部的流动和重新返回管理起来难度相对较大会产生既得享受资格的要求会侵蚀外派人员的经济收入一次性支付法只执行短期任务（少于 3 年），并且会回国的外派员工比平衡定价法更有利于保持与国内同事之间的平衡不会侵蚀外派人员的经济收入汇率的变动使得其无法适用于所有的外派人员，只能适用于相当短期的外派任务自助餐法高层外派管理人员相对于基本薪酬来说，总体收入较高的外派人员比其他做法的成本有效性更高很难满足那些需求各异的传统外派员工的需要管理人员的薪酬构成：基本薪酬；短期奖金；长期奖金、福利与服务高层管理人员的薪酬管理：总来的来说，在高层管理人员
37、的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相对较小，而短期奖金和长期奖金所占的比重往往较大。首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析；其次，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用；再次，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大，其中主要是各种股票选择权计划；最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用高层管理者的薪酬管理策略：将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起；确定正确的绩效评价方法；实现高层管理者和股东之间的平
38、衡；更好地支持企业文化销售人员薪酬方案：纯佣金制、基本薪酬+佣金、基本薪酬+奖金、基本薪酬+佣金+ 奖金销售人员薪酬方案的设计步骤：评估现有的薪酬计划、设计新的薪酬方案、执行新的薪酬方案、评价新的薪酬方案双通道职业阶梯：在企业中发展的两条不同的路径。即管理阶梯的晋升，通过监督或指导责任的加重中而获得升迁机会；即技术阶梯的晋升则是通过专业贡献的增大来实现的成熟曲线：专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系成熟曲线的应用：明确企业工资水平的市场地位；决定员工的工资等级；工资调整企业可以采用多种方法将员工和不同的成熟曲线对应起来（优秀、胜任、合格）：WISN-WIND-WOLF10获 得 学
39、 士 学 位 后 的 工 作 年 限能 够 胜 任 者 5 0 P工 资 率工 作 年 限 与 工 资 率 的 成 熟 曲 线 图表 现 合 格 者 2 5 P表 现 最 佳 者 7 5 P如何进行企业薪酬系统竞争力评价：诊断法、满意度调查、招聘结果调查、骨干员工流失率调查企业福利制度：灵活、适时、适度（福利不能给企业增加负担）福利：企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬福利特点：稳定性、潜在性、延迟性福利作用：满足员工的某些需要，解决后顾之忧；增加员工对企业的认同感、忠诚度；可以塑造良好的企业形象，提高企业的知名度福利的种类：非工作日福利、保险福利（因工保险、非因
40、工保险、医疗保险、养老保险、生育保险） 、员工服务和额外津贴（住房福利、交通福利、饮食福利、文艺休闲福利、培训和教育福利、其他福利）福利方案：福利总量的选择、福利构成的确定、灵活性福利制度弹性福利计划福利构成影响因素：总体薪酬战略、企业发展目标、员工队伍的特点灵活性福利制度弹性福利计划“好处 不足员工可以自主地选择更能满足自己需要的福利项目，无形中增加了福利对员工的价值，在一定程度上让员工感觉到自己被企业所尊重，进而激发员工为企业的发展服务潜能费用高管理难设计难提供福利的考虑：了解国家立法；开展福利调查；做好企业的福利规划与分析；对企业的财务状况进行分析；了解集体谈判对于员工福利的影响为谁提供
41、福利：不同的员工群体就有可能会得到不同的福利组合。一种适用于管理人员，一种适用于其他普通员工福利沟通：定期向员工公布有关福利的信息、编写福利手册、小规模的员工群体中作福利报告、建立网络化的福利管理系统福利监控：检查是否适合某些法律法规的规定；员工的需要和偏好也会随着员工队伍构成的不断变化以及员工自身职业生涯发展阶段而处于不断变化之中；与外部市场的直接薪酬情况变化类似型，对其他企业的福利实践了解；外部组织提供的福利成本所发生的变化弹性福利计划制订的基本方法：了解员工的需求；对所有福利项目进行明码标价；除政府规定的福利项目，其他福利项目并非无限度供给，而应依员工的等级制订每人福利费用的预算，职等越高福利越高
