1、1项目管理复习资料一、名词解释1.项目：为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力。2.项目管理：在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人对项目的需求和期望。3.项目管理范围：为成功地实现项目目标，规定或控制哪些方面是应该做的，哪些是不应该做的。产品范围：确定项目最终产品或服务中所包含的功能和特征的总和；项目范围：为了交付具有一定特征和功能的产品或服务所应做和必须做的工作。4.项目干系人：项目所涉及的或受项目影响的一些个人和组织，他们积极地参与到项目之中，或者他们的利益会由于项目的实施或完成而受到正面或负面的影响，同时，他们反过来也可以对项目及其结果施
2、加影响。5.资金的时间价值：资金在使用过程中产生的价值增值。6.年金：等额、等时间间隔的收入或支付的现金流量序列。7.影子价格：增产某一个单位产品的边际成本。8.总时差：又称总浮动时间（TF） ，在不延误项目完成时间的情况下，一项活动从其最早时间算起，可以延迟的时间。总时差=LFEF 或总时差=LSES9.自由时差：又称自由浮动时间（FF） ，在不影响紧后工作最早开始的前提下，本工作所具有的机动时间。自由时差=minES（紧后工作） EF（本工作）10.关键线路：网络计划中，自始至终全部由关键工作组成的线路或线路上总的工作持续时间最长的线路。11.项目成本管理：为保障项目实际发生的成本不超过项
3、目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。项目成本：项目形成过程中所耗费的各种费用的总和。12.费用基线：一项面向阶段时间的预算，主要用于测量和监控项目费用执行情况，这是将按阶段估算的费用汇总后制定的，一般用 S 曲线表示。13.挣值方法：对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值方法的三个基本参数：计划工作量的预算费用（BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled） 。BCWS 是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用） 。BCWS=计划工作量预算定额BCWS 主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是
4、反映应消耗的工时（或费用） 。已完成工作量的实际费用（ACWP:Actual Cost for Work Performed ） 。ACWP 是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用） 。ACWP=已完成工作量 实际单位费用已完工作量的预算成本（BCWP, Budgeted Cost for Work Performed） 。BCWP 是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用） ，即挣值（Earned Value） 。BCWP=已完成工作量 预算定额14.项目质量：一方面指产品质量，即项目所提交的产品或服务是否符合客户的技术性要求，它是项目
5、的终极目标，产品的质量会在项目结束后很长时间产生影响；另一方面，质量是某项活动或过程的工作质量，即在规定的时间内、在批准的预算内、在规定的范围内完成2任务。15.风险：损失发生的可能性；所有影响项目实现的客观不确定性事件或因素的集合。项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。16.风险规划：项目风险管理的一整套计划。主要包括定义项目组及成员风险管理的行动方案及方式，选择合适的风险管理方法，确定风险判断的依据等。17.风险识别：将项目风险的因子要素归类和分层地查找出来，包括确定风险来源，风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响项目。18.风险估计：在风险规划和识别后，通
6、过对项目所有的不确定性和风险要素的充分、系统而又有条理的考虑，确定项目的各单个风险。19.风险应对：对项目风险提出处置意见和办法。风险应对可以从改变风险后果的性质、风险发生的概率和风险后果大小三个方面提出以下多种策略：减轻风险、预防风险、转移风险、回避风险、自留风险和后备措施等。20.风险监控：通过对风险规划、识别、估计、评价、应对全过程的监视和控制，从而保证风险管理能达到预期的目标，它是项目实施过程中的一项重要工作。跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估风险减轻的效果。21.风险定性分析：对项目管理全过程中已经识别了的风险通过定性方法进
7、行评价的过程。主要任务是通过判断以作出项目风险需要进一步定量分析或是采取相关风险应对措施的决策。风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，评估它们对项目的影响。22.项目人力资源管理：根据项目目标，采用科学的方法，对项目组织成员进行合理的选拔、培训、考核、激励，使其融合到组织之中，并充分发挥其潜能，从而保证高效实现项目目标的过程。23.责任矩阵：一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。24.沟通：凭借一定符号载体，为了设定的目标,把信息、思想、情感在个人或群体之间传递,并达成协议的过程。25.项目沟通管理：保证项目信息及时、正
8、确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通的一系列过程。26.项目冲突：是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。27.采购：从项目组织外部获得产品或服务的完整购买过程。28.自制外购分析：决定是在组织内部制作某些产品或进行某种服务，还是从组织外部购买这些产品或服务的一种管理技术。自制：在组织内部进行的某一项目工作；外购：从组织外部获得产品或服务。29.寻价：从潜在的卖方获得建议书或标书。30.项目决策：是指投资者和项目经理人员根据既定目标和实际需要，确定投资方向，解决项目问题的过程。2、简答及论述（一）项目管理的知识体系3知识
9、体系主要包括两个层次、4 大阶段、5 个过程、9 大职能和 42 个要素及多个主体。1.两个层次：企业层次；项目层次。2.多个主体：业主；各承包商；监理；用户。3.从项目生命周期角度，4 个阶段：概念阶段；开发阶段；实施阶段；收尾阶段。4.从项目管理的基本过程看，5 大过程：启动过程；计划过程；执行过程；控制过程；结束过程。5.从项目管理的职能领域看，9 项内容：范围管理；时间管理；费用管理；质量管理；人力资源管理；风险管理；沟通管理；采购管理；整合管理。这些知识领域描述了项目经理必须具备主要的工作能力。 4 个核心的知识领域决定一个特定项目的活动内容（范围，时间，成本和质量）4 个辅助的知识
10、领域是完成项目活动的工具（人力资源管理，沟通管理，风险管理和采购管理）1 个知识领域（项目整体管理）与其他 8 个知识领域的相互关系 四个阶段：1）概念/启动阶段：确立项目需求和目标收集数据；识别项目需求；对产品和服务进行描述；确定目标、项目干系人、策略；拟定备选方案；确定项目的实施条件、风险水平；资源的初步估算；提交建议书或可行性研究报告；编写项目章程；选择项目经理。2）开发/计划阶段：检验项目需求和目标，并开发出一套切实可行的项目计划任命项目团队的关键人员；确定项目的任务、工作和活动；编制项目的工作分解结构（WBS） ；确定项目的总体规划、预算、规定/程序；规划项目的组织结构；进行风险评估
11、；确认项目的验证；获得开展项目后续工作的许可。3）执行/实施阶段：将项目计划付诸实施建立项目的组织和沟通；项目团队的开发与建设；细化项目的技术要求；项目绩效报告的编写与分发；采购产品或服务；跟踪项目的执行；进行过程控制；指挥、调度与协调。4）结束/收尾阶段：最终产品的交付与验收，项目文件的整理与归档审查和验收项目；项目移交；把项目结果形成文件；进行项目评估，总结经验教训；解除项目的资源，并对项目资源进行重新分配；解散项目团队，并对项目成员进行重新分配。项目管理工具和技术：范围管理：项目章程、工作分解结构(WBS)时间管理：甘特图、网络图、CPM 、PERT成本管理：挣值管理(EVM) ，项目预
12、算质量管理：Pareto 分析、鱼刺图HR 管 理：责任分配矩阵(RAM)沟通管理：干系人沟通分析、绩效报告采购分析：需求建议书(RFP)、采购合同管理风险分析：风险识别、风险应对计划整体管理：变更控制系统、工作授权系统（二）管理项目范围的五个过程41、项目启动。把客户需求转化为对项目的初步定义。组织项目的启动会议，制定项目章程。2、范围计划编制。依据组织文化、基础设施以及市场状况等事业环境因素和组织方针、组织程序等组织过程资产，运用产品分析、专家判断等工具和技术编制项目范围说明书，确定项目产品、项目的主要可交付成果。3、项目范围定义。依据组织章程、项目范围说明书，用工作分解结构的方法，把范围
13、说明书继续细化，将项目的主要可交付成果划分为更小的、更加容易管理的单元，提高对成本、时间及资源估算的精确度，进行明确的职责分配。4、项目范围审核。利益相关者对已完成的项目范围及相应的可交付成果正式验收的过程。通过范围审核，成果主要有验收的可交付成果，请求的变更及纠偏措施。核准的 WBS，是项目组行事的指南。5、范围变更控制。对造成范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果，防止范围蔓延是项目整体变更控制的关键内容。（三）项目时间管理过程1、活动定义。把工作分解结构进一步细化,开发基于 WBS 的更详细的活动清单以及活动的相关解释，使得对必须完成的工作有一个完整的理解。2、活动排序。任何工
14、作的执行必须在某些工作完成之后才能执行，即工作的先后依赖关系。在活动排序时，要考虑强制性逻辑关系、资源制约和外部制约关系。3、活动历时估计。要综合考虑工作量和复杂程度、资源数量、资源能力、项目约束和限制条件、历史信息等因素。估计活动清单上的每项活动所需时间。4、制定进度计划。应用时间管理所有前述过程的结果，来决定项目活动的开始时间和完成时间。此过程的最终目标，是建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的时间进展情况提供一个基础。主要方法有里程碑图、甘道图、网络计划图。5、进度计划控制。控制项目进度变化。进度计划的实际检查与跟踪，举行项目进展会议，清楚而诚实地向项目干系人汇报项目的状态，利用 EV
15、M 工具进行控制，项目进程中不能期望项目成员一直满负荷工作。（四）项目成本管理过程1.资源计划编制依据项目范围管理文件和项目进度计划，在项目范围计划、项目进度计划以及项目质量计划的基础上，通过专家判断、资料统计等方法编制完成，以确定完成项目活动所需要的物质资源的种类，以及每种资源的需要量，包括人力、设备和材料，主要的任务是进行资源的分配。影响因素：组织的性质（组织是否有执行类似任务的经历；为完成该任务是否需外包；组织有否相应的人员、设备和物资，能否提供给该项目使用） 、项目任务的性质（执行这一项目的具体任务的难度在项目的范围说明书中是否存在影响资源的特殊事物）2.成本估算根据项目的资源需求计划
16、以及各种资源的价格信息，通过自上而下、自下而上、参数模型估算法等工具，估算和确定项目各项活动成本的工作。 成本估计过程中，应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作时间通常是与减少工作的直接费用相联系的，相反，追加费用将缩短项目工作的时间。因此，在费用估计的过程中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。3.成本预算5依据成本估计、工作分解结构和项目进度，将整体成本估算配置到各单位工作，并建立一个衡量绩效的基准计划。成本预算把进度计划与成本结合起来，分析出项目周期内的资金流。成本预算可以分为以下三部分：直接人工费用预算；辅助服务费用预算；采购物品费用预算。成本预算的主要结果是获
17、得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个 S 型曲线。4.成本控制检查成本执行情况、监控成本执行绩效；发现实际成本与计划成本的偏差；确保所有正确的、合理的、已经核准的变更都包括在项目成本基准计划中，并把变更后的项目成本基准计划通知相关的项目干系人；分析成本绩效从而确定是否需要采取纠正措施，并且决定要采取哪些有效的纠正措施。成本控制改变系统：费用线改变的基本步骤。文书工作、跟踪系统及变应该与其他控制系统相协调。实施的度量：挣值分析法（最常用的分析方法） 。确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正误差。（5）成本估算方法：自上而下和自下而上自上而下
18、法：由项目的中上层管理人员收集类似项目成本的相关历史数据，在相关成本专家的帮助下对项目的总成本进行估算；按照工作分解结构的层次把项目总成本的估算结果自上而下传递给下一层的管理人员，在此基础上，下层管理人员对自己负责的子项目或子任务的成本进行估算；继续向下逐层传递它们的估算，一直传递到工作分解结构的最底层为止。在自上而下估算中，中上层管理人员能够比较准确掌握项目整体费用分配，将费用合理地控制在一个水平上，一定程度上避免了项目的费用风险。但是特别需要建立好畅通的沟通渠道。自下而上法：从 WBS 的底层开始进行自下而上的估算形式，底层工作人员先估算各个活动的独立成本；然后层层累加汇总到 WBS 更上
19、层的概要任务；最后加上管理费、项目储备金等，从而得到完成整个项目的总成本。比其他估算更为准确，可以避免以后费用预算过程中的冲突和不满，但是，各项目组在估算时可能发生虚报现象。（6）成本控制的输出1.修订费用估计：修订费用估计是为了管理项目的需要而修改费用信息，费用计划的修订可以不必调整整个项目计划的其他方面。2.预算更新：预算更新是一个特殊的修订费用估计的科目，预算更新是改变已有的成本线，预算的更新仅当所负责的范围改变之后才给予修订。3.纠正活动：使得项目恢复原有计划目标的努力。4.完工估算 EAC：按照完成情况的估计来预测在目前实施情况下完成项目所需的总费用，最通常的预测技术是预测分析一些变
20、动情况。（七）全面质量管理的主要观点1、用户满意是检验和衡量质量优劣的基本尺度。衡量项目成功最主要的标准是用户满意度.2、预防为主的观点。质量管理的目的，不在于检查、剔除废品，而在于根除和预防错误事件的发生。63、质量管理必须坚持“三全管理” 。 “三全管理”即要求做到全员、全过程和全方位管理。4、质量管理必须坚持 PDCA 循环。PDCA 循环的核心是质量改进。 PDCA 循环是质量管理的基本方法，它不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决了一部分问题，可能还有其它的问题尚未解决，或者又出现了其它问题，再进行下一次循环。PDCA 的含义：P (plan)计划、D (do)执
21、行、C (check)检查、A (action)处理。（八）风险的特点普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前我们的组织普遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。随机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都是不可准确预知的。相对性：同一风险对于不同的组织、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。可管理性：风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。（九）风险应对的方法和策略风险应对可以从改变风险后果的性质、风险发生的概率和风险后果大小三个方面提出多种策略。对不
22、同的风险可用不同的处置方法和策略，对同一个项目所面临的各种风险，可综合运用各种策略进行处理。1、减轻风险。对于已知风险，可以在很大程度上加以控制，使其风险减轻。对于可预测风险，可以采取迂回策略，尽量将每个风险因素都减少到可以接受的水平上。对于不可预测风险，要尽量使之转化为可预测风险或已知风险，然后加以控制和处理。在减轻风险中，要集中力量专攻威胁最大的风险。2、预防风险。预防策略通常采取有形或无形手段。工程法是一种有形的手段。工程法预防风险有多种措施：一是防止风险因素出现；二是减少已存在的风险因素；三是将风险因素分离分割。无形的风险预防手段有教育法和程序法。3、转移风险。转移风险又叫合伙分担风险
23、，其目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。采用这种策略所付出的代价大小取决于风险大小。4、回避风险。回避风险是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也很严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。5、自留风险。当采取其它风险规避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取自留风险的方法。6、后备措施。有些风险要求事先制定后备措施。一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备措施。主要有费用、进度和技术三种后备措施。一是预算应急费。二是进度后备措施。三是技术后
24、备措施。（十）职能式组织结构的优缺点优点：职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援；政策、工作程序和职责规范十分明确；在已有的专业化生产上容易采取大规模生产。7缺点：当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及其多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡；当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间的沟通比较困难。（十一）项目沟通管理的过程1、编制沟通计划。确定项目干系人的信息需求和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样发送。2、信息发送。将需要的信息及时发送给
25、项目干系人，包括实施沟通管理计划以及对突发的信息请求做出反应。3、绩效报告。收集和传播绩效信息，包括状况报告、进展报告和预测。4、管理收尾。产生、收集和发布项目或项目阶段完工的正式文件。（十二）采购原则1、成本效益原则：项目采购时应注意节约和效率，充分体现成本效益的原则；2、符合性原则：采购的货物和服务的质量、数量、性能参数必须符合项目的要求，避免滥竽充数和以次充好；3、进度一致性：采购货物的抵达、服务的提供必须与项目的实施进度一致；4、公平竞争原则：即给所有符合条件的承包商提供均等的机会。（十三）项目采购管理的六个过程1、采购计划编制。编制出详细可行的项目采购计划，确定项目的哪些需求可以通过
26、采用外部的产品或服务得到最好的满足。2、编制询价计划。制定项目的询价计划，准备需求邀请书（用于征求潜在卖方建议书的文件）和报价邀请书（用于征求潜在卖方报价或标书的文件） 。3、询价。搜寻市场行情、获得投标报价或者供应商的报价单4、供方选择。询价工作完成后，选择潜在的供应商。包括评估投标商的建议书，选择最佳投标商，进行合同谈判，签订合同。5、合同管理。保证卖方的行为符合合同的要求，专业人员要参与合同管理。6、合同收尾。采购合同完毕后开展的各种结算和交接决算。包括产品审核以验证所有工作是否被正确的、令人满意的完成，更新反映最终成果的记录，归档信息为将来所用。（十四）确定型、风险型和不确定型决策确定
27、型决策：在稳定条件下进行的决策。 （已知确定状态的发生）常用的确定型方法是线性规划法，即在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。其中量本利分析法是进行确定型决策时主要采用的一种方法。风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率。常用的风险型决策方法是决策树法。不确定型决策：知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。适合不确定型决策的方法主要有华尔德法（小中取大法） 、最大最大法（大中取大法） 、萨凡奇法（最小最大后悔值法） 、赫威斯法（折衷原则） 、拉普拉斯法（等概率准则）等。（十五）项目决策原则8要使项目决策科学合理，必须满足三个条件：1.投资方案必须合理2.决策结果必须满足预定投资目标的要求3.决策过程必须符合效率和经济性的要求。科学的决策一般必须符合五个准则：第一，决策目标必须明确。第二，决策必须有可靠的依据。第三，决策必须有可靠的保证。第四，投资决策必须符合经济原则。第五，投资决策还要有一定的应变能力。
