1、企业人力资源解决方案之管理概念篇4 管理决策版权所有管理决策学习目标：学习完本章后，你将能够了解：1 作为管理者，你将面临的决策类型2 怎样做出理性决策3 决策是应避免的决策陷阱4 使用群体决策的利弊5 领导决策团队的步骤6 怎样鼓励创造性决策7 组织内决策制定的过程8 在危机中如何决策一、 管理决策的特点管理者不断面临着问题。有些问题只是需要简单的决策，而有些则复杂得多。一些决策是需要马上实施的；一些决策是需要马上实施的，而有些决策可能是数月或者数年后才能显示出来。事实上，管理者经常忽视问题，由于以下一些原因，他们经常避免采取行动。第一，管理者不能确认一旦他们开始解决问题需要花多少时间和精力
2、，或者会有多少麻烦出现；第二，会卷入风险，一旦开始解决问题，但是没能成功，这样会损害它的职业纪录；第三，因为问题太复杂，容易拖延，或者解决问题是自己变得紧张，因而缺少行动。 大部分的管理者都面临着结构欠缺、承担风险、不确定性和冲突 。1 结构欠缺结构欠缺是管理决策制定过程中的一种常态，虽然有些决策是日常和明确的，但大多数是没有自动程序的。问题是新奇的，但是没有自动结构，只是管理者无法确定如何解决他们。程序化决策是可以确定的，在以前曾经做过的决策，他们有客观正确的大案、可以使用的简单规则、政策、数学计算来解决。如果遇到一个程序化决策问题，可以按照清楚的程序或者结构来进行正确的决策加以解决。但是通
3、常管理者面对的非程序化的决策，他们是全新的、复杂的、无章可循的，他们有各种各样的解决方案，并且每个方案都有各自的优缺点。为了解决这样的问题，管理者必须闯新或者改进一种方法，没有事先制订的结构（章程）可以遵循。非程序化决策是哪些重要而复杂的、需要闯新的方法进行解决的决策。2 不确定性和风险如果能够得到需要的所有信息，并且能够预测到每个行动的后果，那么表明你是在一个确定的企业人力资源解决方案之管理概念篇4 管理决策版权所有条件下工作。当管理者不满意听到可能发生了什么活着将要发生什么，而是坚持要听到作了什么或者将做什么，实际上是在强调对确定性的偏好。对于重要的非程序化决策来讲，不确定是一条规则。不确
4、定性意味着管理者在不完全信息下知道每个不同行动的一系列结果。不论决策者多么自信，他们都是在不确定条件下运作的，因为，他们缺乏相关信息并且不能估计出每个行动的可能性结果。当不能估计每个行动的结果，而且不能确定发生什么的时候，你就面临的风险，风险就像不确定性一样，是管理者决策面临的现实，但是它不同于冒险。好的决策者应选择贵庇护着管理风险，这意味着他们接受决策所带来的防线，尽一切努力对抗风险，是风险得到控制并最小化。3 冲突因为管理者面临着冲突，所以管理的决策就变得更加困难了。当管理者不得不处理来源不同并且相互对抗的压力时，就会有冲突。冲突表现在两个层次：第一是个人决策者经历心理冲突。当不同观点发生
5、矛盾或者某人的不同观点之间有矛盾时，就会出现冲突。第二发生在在不同的团队和个人之间。二、 决策阶段理想的决策过程要经过六个阶段。在施乐公司，他们已经确立了这个过程，这个步骤要解决一下这些问题：我们向变化什么？阻碍我们达到希望状态的阻碍是什么？如何进行变化？什么是最好的变化方法？我们在按照计划行事吗？怎样做才能得到结果？更正式的表述如下图：确认并诊断问题产生备选方案评估备选方案进行选择实施决策评价决策企业人力资源解决方案之管理概念篇4 管理决策版权所有1 确认并诊断问题在决策过程的第一阶段就是要确认出现的问题，而起这个问题必须是要解决的。典型的事，一个管理者认识到目前状态与希望状态之间的差距。这
6、些差距组织或者部门的业绩可以通过比较目前的业绩与下列业绩来查明：过去的业绩；其他组织和部门的业绩；计划和语气中表明的将来业绩。认识目前的问题只是步骤地开始，决策者还必须愿意解决问题并且确认解决问题所需要的资源和能力。然后决策者必须深挖和诊断这些表面问题的深层的真正的原因，在分析的基础上提出解决方案。这个步骤要提出和回答的有效问题包括： 正在发生和将要发生的情况有什么不同？ 怎样才能具体的描述这个偏差？ 偏差的原因是什么？ 具体要达到的目标是什么? 那些目标对决策的成功是绝对关键的？2 产生备选方案在第二阶段，对问题的诊断与确定可能的方案相关联，管理者是少根据过去的经验确定一些备选方案。备选方案
7、包括已有的和新形成的。决策者寻找已有的方案就是采用他们以前见过的或者尝试过的主意，或者听从曾经遭遇过类似问题的人的建议；另一方面，定制方案，就是必须根据具体问题涉及，这需要将主意融入新的、有创意的方案中。选择一个已有的方案比设计一个新的定制的方案容易得多，因此，大多数决策者在已有的方案中打转，甚至在已有的方案已经明显无用的情况下。如果结果是上述情况不能解决问题，那么艰苦的、设计独特的方案就必须开始。对于非常重要的并且不可逆转的决策而言，定制的方案往往导致高质量的决策。在这一阶段包括下列有用的问题： 是否有可供评估的特定选择方案？ 我们还要考虑其他的吗？ 谁能帮助我们出主意？ 我们怎样才能创造性
8、地增加备选方案？3 评估备选方案这个阶段主要是预测各种观点付诸实践后的结果是什么？管理社要考虑不同类型的结果。显然，他们预测不同方案的财物或者其他方面的业绩，但还是要注意一些容易忽略的结果，决策要建立一种先例：这个县里对未来是有益的还是有害的？还有，成功地或者失败的决策会成伟管理者职业纪录的一部分。企业人力资源解决方案之管理概念篇4 管理决策版权所有重新对照一下在第一阶段确立的组织目标，看一下那些被选方案符合或者不符合目标？对于你和其他利益相关者而言，哪一个被选方案是最可接受的？如果几个被选方案都能解决问题，那个方案是花费最少的？如果没有被选方案能够达到所有的目标，比可能结合两个或者几个最好的
9、。主要问题包括： 关于被选方案的信息是否完善和现实？如果不是，我们能得到更好的信息吗？ 这些被选方案符合我们的目标吗？ 在实施这个被选方案时，我们会有什么问题？当然，不可能有完全精确的预测。但是有的时候，决策者通过考虑不同的情况下的潜在结果，可以建立一个安全门来应对将来的不确定性。这样他们建立权变计划基于将来如何发展的基础上的不同备选方案。4 进行选择一旦开始考虑某种观点的可能性结果，那就意味着你在作决策了。在这列有几个重要的概念：最大化、满意、最佳。最大化意味着最大的正面结果和最小的负面结果，用最小的成本换取最大的利益，获得最大的汇报。最大化就是寻找所有的解决方案，并对每个方案进行仔细的评估
10、和比较，之后选择一个最佳方案。满意就是要选择一个最能接受或者承认的方案，选择的方案要满足目标或者标准。你要根据目标比较你的选择而达到满意。满意意味着寻找并停止在一个满意的方案上，一般来讲，人们不会花费时间和精力来收集完全的信息。取而代之的是在已经获得的信息基础上进行选择。满意有时是懒惰的结果，而另外一些时候则是由于时间短，没有充分的信息，或者其他限制没有其他方案， ，不能进行最大化。最佳化是在几个方案中寻找最佳平衡。例如在购买机器的决策中，你的兴趣集中在质量、耐用性和价格上。那么不是购买一台最便宜的机器，而是在一种基于价格标准、质量标准、耐用标准等性能组合的折衷方案。这种现象也会出现在实现组织
11、目标上，一个营销战略可能是销售的最大化，另一个战略可能是利润最大化。最佳含略是在几个目标中取得平衡。5 实施决策实施决策必须知道决策的内容和为什么这样决策，而且必须对能成功的决策过程达成共识。这就需要在决策过程的早期要吸收执行决策的人参加进来。管理者要认真的计划和实施决策，恰当的计划应该包括以下几个步骤：企业人力资源解决方案之管理概念篇4 管理决策版权所有 当决策完全实施时应是什么样子？ 进行时间安排，需要要有一个时间表？ 列出每个步骤所需要的资源和行动。 估计每个步骤所需要的时间。 明确每个步骤的负责人决策者必须假设到事情在实施的过程中会不太顺利的，这对于花一些额外的时间来确定潜在的问题和潜
12、在的机会是非常有用的。这样你就能采取行动去预防问题和准备去衡量没有预料到的机会，以下是一些有益的问题： 什么问题是由这次行动引起的 预防这个问题需要采取什么行动 能带来没有预料到的机会或者利益 我们如何确认他们会发生 当机会来临时我们采取什么行动6 评价决策评价过程的最后阶段就是评价决策，这意味着要收集关于决策是如何运行的信息。不论是正反馈还是负反馈，决策评价都是有用的，反馈可以显示出是否按照决策运行以及在组织的那个部分运行。负反馈意味着失败，它可能出自下列原因：实施需要更多的时间、资源、努力和思想；是一个错误的决策。如果决策显示出比恰当时，就意味着需要反馈到策划阶段，于是回到策划阶段，重新定
13、义问题，需要更多的信息和建议，以及一种方法避免在第一轮中所犯的错误。三、 最佳决策管理者如何告诉下属他们的决策是最好的？一种昂法就是等到结果出来以后。但是如果决策已经制定，可是还没有执行的时候就会没有什么保证这是一个最佳的决策，管理者最低限度应该确信决策遵循了预定的步骤，这个步骤保证了在目前状态下是最好的可能决策。这就意味着决策者在决策制定过程中保持了相当的警惕性。当决策者在决策制定的六个阶段中包括为实施和评价做准备时都保持小心和责任心。甚至管理者意识到决策活动已经被负责任的事实，他们依然不知道决策是否有效。总之没有一个什么可以保证一个好的结果。但是他们应该知道是在作最大的努力来选择最佳方案。
14、许多企业失败的案例就是由于没有在决策过程中保持足够的警惕性，必须充分注意决策中的陷阱。四、 有效决策的障碍在决策的六个过程中都必须保持足够的警惕，与其说是管理决策原则不如说是例外。但是研究表明当管理者使用如此理性的过程可能带来好的决策结果。管理者应该确信采用这样的过程是非常有效的。企业人力资源解决方案之管理概念篇4 管理决策版权所有管理者为什么不能自动采用这样的决策过程呢？因为决策者面临心里偏见、时间压力、社会现实所影响。1 心理偏见决策者在收集、评估、应用信息来作出决策时会偏离可观，人们的偏见会干扰理性。控制幻想。控制幻想是一种信念，在这种信念下人们会相信能够影响客观事件的进行。赌博就是一个
15、例子，对于以前很多人都已经证明是不可能赢的赌博，有的人还相信自己又能够赢的技巧。在商业中，这样由于过分自信而忽略风险的以及对客观评估处于侥幸心理均会导致失败。相关的事，这些人对自己的公司以及自己的位置没有明确地认识，人们他们不会做错事，对于未来抱有乐观的态度，相信能够避免失败和风险。框架效应。影响问题和决策方案形成的一种心理偏见，是指问题与决策的选择是如何被理解和看待的以及这些主观影响如何超越了客观事实。这些被框架了的看问题的方法限定了管理者的选择，因此框架在人们的决策过程中施加了无原因的、非理性的影响。2 时间压力在今天迅速变化的商业环境中，最宝贵的行动就是行动敏捷并保持稳定。如果管理者花很
16、长的实践来决策的话，就会带来严重的后果决策时不相关的，甚至是灾难。管理者如何才能迅速决策呢？至少对与北美来讲有一些自然倾向，包括分析不足、压制冲突，在没有其他管理者建议的情况下单独做出决策，这些方法显然能够提高决策速度但是会降低决策质量。管理者在有时间压力的情况下如何作出高质量而又迅速的决策呢？第一，坚持依靠长期计划和未来信息。他们关注实时信息，即几乎在没有时滞的情况下获得流动的信息；例如，他们用连续性的监视，诸如工作进程的日常运作衡量，代替了传统的使用的诸如利润率指标的阶段性检查；第二，他们使决策过程的人更加有效率和效果。他们注重和信赖那些在自己领域中能提供良好建议和排除不确定性行动敏捷的专
17、家。对于冲突，他们采用现实的官衔，他们对于不同的观点给已有价值的评价，管理者最后做出选择。于此相反，慢速反应的企业却被冲突所困扰，分歧是不能做出决策。3 社会现实许多企业的决策不是由某个管理者做出的，而是有一个群体做出的。在慢速反应的企业中，个人之间的关系因素损害了决策的有效性，他们在行动中甚至需要考虑其他人的反应和偏好。重要的管理决策都带有不同利益群体冲突的痕迹，因此，许多决策是社会相互作用、讨价还价和政治交易的结果。企业人力资源解决方案之管理概念篇4 管理决策版权所有五、 群体决策工作团队连续的解决问题和对策，管理者又是发现召集一群人解决问题是必要的，因此，管理者需要了解群体和团队是如何运
18、作的，即是如何使用他们来改进决策。如果不考虑时间因素的话，群体经常会比单独个体作出根高质量的决策，然而，群体县对于最优秀的个体而言通常是处于劣势的。群体极小的好坏依赖于如何有效的发挥他们的潜在能力优势以及使潜在的问题最小化。1 群体决策的潜在优势 当多人在进行决策时可以获得更多的信息。如果某个沉冤不具备完全的信息或者相关的专业知识时，其他人可能具备； 可获得对某个问题的大量看法或者解决问题的不同途径。问题对于某个人来讲可能是全新的，但是对于其他人可能是熟悉的。群体可能需要考虑其他的诸如财务、法律、市场营销、人力资源等方面来达到最终的解决方案； 群体讨论为激发智力提供了机会，这样就能促使人们思考
19、并产生比个人决策更大的创造使用群体决策的衣裳潜在优势带来的结果使更充分的信息和高质量的决策。因此管理者应该让那些不同观点、信息渠道、背景的人们，而不是和他们具有同样思维的人参与。 参与讨论的人理解为什么要做决策。他们应该听到赞成方案和反对方案的相关讨论； 群体决策的典型往往是高水平的对决策的认同。通过方案的参与和带来对方案时是成功的信心和激励；后两个优势促进了方案得以有效的实施。因此，管理者应该尽早和尽可能得让那些对方案的实施负责的人参与决策。群体决策的利与弊潜在优势 潜在劣势1 大量信息2 更多的观点和方法3 智力激发4 人们理解决策5 对决策的认同9 个体主导10 满意为主11 群体思维1
20、2 目标置换2 群体决策的潜在劣势 群体成员中某个人的个体主导。一旦发生这种情况时，例如当一个强势管理者明显的表现出欺偏好时，其结果就是支配的个体在进行单独的决策，个体主导有两个缺点：第一，主导者不必有最有效的观点；第二，即使支配者的偏好能够带来好的决策方案，群体决策就是在浪费别人的时间；企业人力资源解决方案之管理概念篇4 管理决策版权所有 群体决策更多以满意为主。许多人不喜欢会议，因此希望尽早结束会议，这包括批评成员继续阐述他们更好的选择方案，结果产生的不是最佳或者最大化的方案，而是一个满意的方案； 避免不同的压力导致群体思维的现象。当人们不愿打破现有的团队气氛，因此选择避免争论和异议时就产
21、生了群体思维。有些群体希望成为只有一种思维、没有争议、努力保持热诚的群体，这样的群体过于自信和自满，而且不愿意冒风险。在这种群体压力往往会遏制创造力，扼杀能够进行有些决策的行为； 群体决策经常出现目标置换。群体目标本来是寻找解决问题的最佳方案，但是，当目标法升置换后，新的目标替代了原有的目标。在两个和两个以上的群体成员有不同的观点并提出了冲突的观点后，理性的说服就成了互相攻击，在争论中获胜成为新的目标，保住面子，推翻别人的方案就变得比解决问题更加重要。有效的管理者对群体过程非常注意，他们会细心的管理他们。六、 管理群体决策下图中列决了如何有效的管理群体决策的要求：适当的领导类型；建设性的使用争
22、议和冲突；提高创造性。1 领导类型决策的领导者应该减量最小化与过程相关的问题，他们应该避免控制讨论而让其他人控制。这意味着鼓励少数派发表他们的观点和建议并且要求不同的观点。与此同时，领导者不应该允许群体通过压力来保持一致，当群体出现群体思维和满意迹象时领导者要发出警告。同时，当群体成员表现出失去主要目标时给与适当的调节，让他们回到解决问题的最佳方案上来。这意味着两件事情，第一，不要失去问题的意义；第二，作决策。一定要记住那些反应慢速的企业是在群体成员不能进行争论中被麻痹的。企业人力资源解决方案之管理概念篇4 管理决策版权所有领导避免领导鼓励输入避免群体思维和满意记住目标建设性冲突忽略地位不同保
23、持与任务相关不针对个人使用恶魔建议有效群体决策创造性头脑风暴避免批评删除主意和并注意2 建设性冲突群体成员权益一致同意的结果可能是灾难，它能导致群体司委、非创造性解决并浪费个人带给群体的知识和各种可能的观点。因此，在一定程度上的建设性冲突是应该存在的。冲突中具有建设性的类型是对观点的批判和理解的不同带来的认知型的冲突。与此相反，影响型冲突是情绪型的对别人没有导线作用。影响型的冲突由于导致愤怒、憎恨、目标置换和低质量决策往往导致对群体的破坏作用。另一方面，认知型冲突允许不同观点会产生比较好的解决方案，因此，比个人发挥更大的作用。许多管理团队没有任何冲突，他们的文化是由老板支持的并排持不同的意见，
24、在那里人们极力主张一致和不起波澜，这样的团队就会失去建设性的潜在利益。建设性冲突山生与开发参与型环境表面的公开分歧。管理者通过安排不同类型的人在一个团队地中提高生产建设性冲突的可能性，也可以通过创造日常的相互作用和建设性建议，或鼓励从不同的角度出发产生的多种选择方案。冲突可以通过结构化过程来达到统一。有两种故意安排的认知冲突的技术，用于决策过程，那就是恶魔建议和辩证法。恶魔建议是一种批评建议的工作，群体的领导者正式安排人员来担当这个角色，要求这些人提出相反的建议以减少精致泰伦并使冲突不是那个个性化与情绪化。辩证法与恶魔建议不同，他要求产生两派的结构化争论，提倡一个综合的命题和反命题的冲突企业人
25、力资源解决方案之管理概念篇4 管理决策版权所有观点。计划和反计划的结构性争论对于制定战略的决策时非常有用的。一定要记住产生建设性冲突不需要是那么正式的，也不是领导者单独的责任，任何一个群体成员通过以下方式参与到建设性冲突中：开诚布公的发表意见；不必担心与别人的争论；如果已花费太长的时间就推动群体采取行动：如果需要就让群体放慢速度；如果群体过于关心短期结果就要提倡考虑长期利益；在改进群体决策的有效性上，所有的组织成员都有必要的责任和义务介入建设性冲突。3 鼓励创造性当你已经意识到解决问题的预备方案时不充分的和无益的，需要一个特定的解决方案时，就意味着这个群体在产生方案时，要有创造性。一个超越工业
26、、农业和信息革命的革命，在创造革命中价值的最基本元素就是创意。创造性比一个观点更加重要，他是生命的本质。让人们去创造是一个管理者最重要和具有挑战性的责任。如何才能获得创造性呢？就要认识所有的创造性的无数个微小的机会。如果你去努力就会有创造性。获得足够的资源，包括机器、设备、信息和资金，脱离以下工作，广泛的阅读，尝试新的工作经验，不断地与人们讨论你苦闷的观点和注意，并找来一本关于创造性思维过程的树好好阅读。如何从别人那里获得创造性呢？让他们进行创造努力并相信他们能够努力，不要为创造失败而痛苦。如果可能，放松短期目标的压力；刺激和挑战人们的智力；给人们创造的自由，给予充足的时间来产生不同的注意；让
27、具有不同思维和行为类型的人结合成一个团队；让你的人与顾客接触并有反馈意见；从那些需要马上开除的、不了解创造贡献的重要性、只是向别人证明自己成功的那些管理者手中保护他们。你自己要保持创造性，因为你会以身示范。还有一个通常使用的技术是头脑风暴法。头脑风暴法就是让群体成员能产生多少主意就产生多少主意，一旦某个注意被提出来后，就写在黑板上让所有的组织成员都能读到，成员们能自由的使用他们作为基础。而且还鼓励成员想说什么就说什么，其他人不对主意进行评价，任何注意都是被允许的。在适当的头脑风暴环境下，人么无拘无束的发表不同寻常的、创造性地甚至是激进的主意，这样，人们释放出他们的观点，能产生一长串的选择方案。
28、只有到评估方案的阶段，多数的主意才被评价、修正或者结合来产生一个解决问题是创造性地、定制的方案。虽然头脑风暴法是常见的做法，研究显示群体面对面的商讨与他们单独地进行思考相比要产生比较少的主意，这是因为：在群体中总有一些人总在担心其他人的想法，这会限制他们表达意见；人们在群体中的思维积极性比他们在单独的情况下要低；花时间听别人阐述会降低生产率。头脑风暴是公司日常运作的重要组成部分，基本的原则是：服从裁决；建立在其他主意的基础上；一次有一个主题；始终聚焦于主题；鼓励激进的想法。这些原则写在墙上并具企业人力资源解决方案之管理概念篇4 管理决策版权所有有约束力。头脑风暴法可能为公司的利益带来增长，第一
29、，增加了工作的多样性和兴趣；第二，当参与者意识到他们知道什么不知道什么时，会更加谦虚和自信，同时帮助大家获得灵感；第三，鼓励人们尊重别人并在工作中得到别人的尊重，这样人们就能走出自己的小天地区贡献和帮助别人。七、 组织决策个体或者群体的决策随时随地在组织中进行的，要了解组织中的决策，必须清除下列概念和过程。决策者面临的约束；组织的决策过程；谈判和政治；危机事件践中的决策；危机战略。1 决策者的约束组织更准确的来讲是人们进行重要决策的地方，不能像他们所期望的那样做事。他们面临着各种各样的诸如财务、法律、市场、人力资源以及组织性的约束。这些约束限制了某些行动。假设你有一个能为银行的客户提供一种革命
30、性服务的创意，你不能马上把他实施。你不得不向那些能够阻碍这个项目的运行以及给予帮主的人进行兜售。你可能先要你的老板明白这个创意的好处，接着，你们两个人要和副总裁进行长时间的讨论并让他们同意。每一个阶段，你都要听取别人的建议和观点，并把他们的建议加入到你的初始概念中。最后，你的倒是不得不使每个人都能接受你的计划。另外，法律和商业伦理也需要仔细地加以考虑。2 组织决策过程模型决策的联合模型认为当人们对目标分歧或者何必人竞争资源时，决策过程就很变成政治过程，个人会结成帮排对决策施加集体影响，两个或者多个的帮派会有不同的偏好，都努力施加影响力和谈判来左右决策。决策的垃圾模型认为人们不能确定目标或者对目
31、标有分歧时，以及对做什么不能确定和有分歧时，就会因为问题过于简单或者负责不能很好的处理他们，而决策者还有许多的事情要处理，就会对决策的过程比较随意，这个模型揭示了为什么有些决策时混乱的和几乎是随机的。你会发现他们对理性决策过程的戏剧性偏离。3 谈判和政治决策者经常需要谈判、讨价还价和妥协。有些方案必须同诸如政府、消费者群体、环境群体等组织外部的人谈判。即使在组织内部，方案也需要和组织的其他人进行谈判。事实上，方案通常是政治性谈判，因为方案会在竞争性群体和个人之间引起波澜。由于有影响力的个人推出的优先方案使得在客观上最好的方案不能被通过。在组织政治中，人们试图影响组织方案来实现自己的利益，运用影
32、响力来实现自己隐含的目的，这会降低决策的有效性。减少这种政治性的最好方法是建立和确保建设性任职冲突，不要产生影响性冲突，为群体创造共企业人力资源解决方案之管理概念篇4 管理决策版权所有同的目标。这样群体决策过程就是一个集体合作过程而不是竞争过程。4 危机事件中的决策在危机环境中，管理者必须在大量的压力下决策。危机事件很少能够被有效的处理。心理压力和缺少时间是决策者的思路单一，进而难以考虑大量的选择方案，或者忽略行动的长期后果。组织应该为处理危机事件做好准备。一个有效的文集处理计划（CM）应该包含下列因素： 战略活动：要把危机处理计划纳入到战略计划和企业政策中； 技术和结构活动：建立危机处理小组
33、并给予预算支持； 评估和诊断活动：要知道诸如威胁、责任、环境影响审计以及建立早期预警系统； 沟通活动：要提供处理与媒体、地方机构、井产、政府部门的关系的培训； 心理和文化活动：要显示高层 CM 的高度重视，以及提供在危机中对人的情绪和心理的支持和培训。以上管理能力的培养能解决下列问题： 你的公司面对什么样的危机 你的公司是否能够发现早期的危机 如果危机发生，如何处理 在危机过后有什么收益最后一个问题给予我们一个重要的启示：即有效的管理危机能够产生收益。新老问题被解决，会出现新的竞争优势和新的战略，发生积极性的变化，如果一个人能故处理危机，就会成为英雄。5 突发战略马上你就会学到更多的关于企业如
34、何制定战略。再次强调，在理想状态下决策过程被描述成理性模型，但是在现实组织中决策往往是不同的。突发战略就是公司不仅在原来的计划，而是在实际整个组织成员活动的演变的基础上产生的战略。突发战略可能从高层管理者的计划开始，但是也可能是试行错误、试验、从错误中学习、衡量里外的机会等。这些活动可能是在组织的任何地方、任何单位和任何层次中发生。学习目标小结通过本章的学习，以应该知道：1 作为管理者，你将面临的决策类型。大多数重要的管理决策都非结构性的，主要特点是不确定，有风险和冲突。管理者要在这种挑战下作出管理决策。2 怎样作出管理决策。理想的决策过程包括六个阶段。第一，识别并诊断问题，需要认企业人力资源
35、解决方案之管理概念篇4 管理决策版权所有识到现状和期望状态之间的差距，并深入到表层之下，发现问题的深层原因；第二个阶段，产生被选方案，需要采用已有的或者设计针对性地解决方案；第三，评估被选方案。意味着预测不同被选方案的结果，有时间里对未来不同的假定方案；第四，选择方案，解决方案可能是最大化的、满意的或者乐观的。第五，决策者实施决策，这个阶段需要比平常更加细心的方案和计划；最后，管理者应该评价决策的有效应如何，这意味着收集有关决策影响的客观的有效的信息。如果事实证明问题并没有解决，或者指定一个更好的决策，或者制定更好的行动计划。3 决策应避免险境。情景和人的限制导致大多数决策者采取满意而不是最大
36、化的原则。新心里偏见、时间压力和组织生活的社会现实可能阻止六个决策阶段的理性执行。但对如何解决决策群体和组织限制的理解和警醒将改进过程并带来更好的决策。4 使用群体决策的利弊。优点包括带来更多的信息、视角和方法，激发治理，对所有最终决策的更好理解以及一旦决策确定更好的认同。潜在的危险时讨论的个人主导，满意为主，群体司委以及目标置换。5 领导决策团队的步骤。决策团队或者群体领导者避免主导导论，鼓励其他人贡献，避免群体思维的满意为主，并一直关注群体目标。他们鼓励建设性冲突，并对问题的解决方案从多方面考虑，他们通过一系列方法管理创造性；6 怎样鼓励理性决策。当需要创意时，领导者应该身先士卒，他们应该
37、认识到创新的无限小集会并对自己的创造能力感到自信。他们能够使他人有创造性，通过推动创造自由，奖励创造性而不惩罚创造失败等形式。他们应该鼓励与顾客的联系，加法他论，保护员工面授阻挠创造过程的管理者的职责。头脑风暴是产生创意的最流行的方法。7 组织内决策制定的过程。组织内的决策是一个高度复杂的过程。个体和群体受一些不同因素的制约。实践中，决策者是有限理性而不是完全理性，一些决策是在累进的基础上做出的。联盟形成代表不同的偏好，过程也是混乱的。决策是谈判的结果，危机产生，战略出现并演变着。8 在危机中如何决策。在危机的情况下作出有效的决策更加困难。但还是有可能将微机处理好，危机管理的战略可以提前制定好
38、，即指处于准备状态，所以一旦危机产生，决策者是有准备的。【综合案例】欧洲迪斯尼的错误决策法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼景观每月有 100 万游客，每天却损失 100 万美元。迪斯尼在什么地方发生了错误呢？迪斯尼一支充满了雄心，结果造成严重的战略和财务失误。在利率开始上升时过分依赖负债。他们假设乐园会继续火爆，那时就可以卖掉一些股份用于偿还债务。乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策（在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的） 、太少的淋浴卫生间、错误地认为法国人不再餐厅用早餐等。公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎上升等造成了这些问题，但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持
39、降之强加于员工。法国建设与工业部的一位官员说：“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂” ，欧洲迪斯尼的管理者也认为他们是总公司管理的副手而已。迪斯尼在很多方面表现得过于自信。管理者夸口他们已经能够预测到未来欧洲的生活方式，他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼痕迹的东部来；他们相信能够改变欧洲人的生活范式企业人力资源解决方案之管理概念篇4 管理决策版权所有和习惯。例如，欧洲人不像美国人那样对孩子逃学认可，他们宁愿再吃放上少花时间也要在休闲上花更多的时间。美国迪斯尼人未能改变这些习惯。迪斯尼的一位前任者认为在佛罗里达能够做到的，在法国一样能够做到。过分批评、过分骄傲、批评的压力、工人低落的士气等使得已开
40、始就是游客远离。欧洲迪斯尼的财务风险是基于利润过于乐观的孤寂的。评论家曾经指出财务结构已经偏离了正确的轨道，迪斯尼应该注意老师的欧洲思想是不能和美国式的自由市场经济相比较的。尽管如此，公园还是如计划中一样有很多游客，但是成本却太高了。同时，经济环境也发生了变化。为了克服成本，乐园当局设定的门票为 42.25 美元，这要比美国的门票高。迪斯尼完全没有但看到欧洲的经济处于不景气中，一名高层管理者说：“由于受到计划规定的开元日期的压力以及开元的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临” 。迪斯尼主席米歇尔埃斯纳曾经鼓励过欧洲迪斯尼要在计划中大方一些，他执著的保证迪斯尼的质量，忽视了做事情的酸和评
41、论家的警告。新的管理层降低了门票并削减了成本，欧洲迪斯尼开始恢复并在财务上走向正规。但是，迪斯尼又一次惹怒了欧洲人。在动画片大力神和THE HUNCHBACK OF NOTE DAME对原著的歪曲激怒了欧洲人。一家欧洲的报纸中评述说：卡通歪曲了和滥用了欧洲文化的一个基本传说，美国虽然对政治上是否正确非常敏感，在素材来源的地方也是一样。只顾赚钱，他们真的这样做了并赚了上亿的钱，好莱坞为了自己比迪斯尼更加歪曲欧洲文化。讨论问题：1 在这个案例中你能找出多少次决策？对于这样一个绝大的决策那些应该做而没有做？2 在这个案例中有哪些概念和本章相关？你认为在迪斯尼高层有什么错误？3 为了长期利益，迪斯尼可以做哪些工作？4 你认为如何在最有一段中所描写的欧洲人的反应？迪斯尼应该怎样做？
