1、房地产营销战略思考笔者曾应邀到清华大学房地产总裁班去讲营销课程，对方要求讲房地产营销战略，于是也就促使了笔者对房地产营销战略的思考。思考中国房地产的营销战略，肯定首先要从中国目前的房地产大鳄们入手，因为“成功一定有道理，失败一定有原因”。而且作者认为中国目前思考这个问题的开发商还真不多，大多数企业还处在简单开发、单纯运作项目的阶段，真正上升到企业战略和营销战略的真是屈指可数。所以，笔者首先研究了房地产的领跑者万科。品牌地产之万科万科作为中国品牌地产的倡导者可以说在中国地产业是全面领先，笔者也曾经和很多业内资深人士仔细探究过万科成功的原因，我们简单归纳成以下几点：1、万科有中国少有的规范化治理结
2、构。万科是中国最早一批股份化改制和上市的公司之一，而且是一个典型的大众持股公司，股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚，比较早走上规范化的管理道路。2、万科有清晰的适合中国国情的专业化战略。万科的“减法战略”业内尽知，它不仅把所有的力量集中到中国目前最具潜力的房地产行业，更把专门在城乡结合部为新兴白领提供成片居住社区作为自己的专业方向，这与那些一味求全求大的企业形成鲜明对比。3、万科很早和资本市场联手。在国内很多地产企业还不明白房地产怎么玩的时候，万科就极有预见性的意识到房地产一定是大象的游戏，没有资本的支持肯定无法长袖善舞，万科一开始就摆脱了对银行的绝对依赖。4、万科
3、创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度。因为有了王石的大度和气量，才有了万科规范的经理人运作机制。5、万科有优秀的企业文化和先进的人力资源管理制度。在万科人力资源部门的地位是很高的，人力资源管理也是相对科学规范的。而且万科强势的企业文化也在企业扩张、吞并中发挥巨大作用，万科的强烈的社会责任感也为其赢得了良好的社会口碑。还有吗？我们自己问自己这个问题。虽然万科还有很多成功的原因，但我们都认为没有这几个重要。比如有人说，万科的品牌也是其成功的关键啊，但是我们最终还是觉得清晰精准的定位、持续一致的品牌策略、精益求精的质量、优质完善的服务、与时俱进的创新、优化
4、的文化和企业公民的社会责任感等才是建立这个品牌的支撑点，而品牌本身只是一个结果。大家可能有疑问了：万科的营销如何呢？因为对于大多数的房地产企业，营销和工程是老板最关心的两个问题啊，为什么万科的成功营销就不重要了？我也试着来剖析一下万科的营销战略。1、万科城市战略布局。首先，不得不承认万科在城市战略布局上是犯过错误的。万科走出深圳后，迅速在全国各大城市遍地开花，截至 2005 年底战火蔓延到全国 20 多个城市，但是一算帐才发现，虽然都是赚钱的，但并不是每个城市的利润率都一样，而且遍地开花也导致每个项目的边际效应大大减小。但万科就是万科，在大家还没有发现他这个错误之前他就改正了。经过比较，他们发
5、现三大经济圈才是最赚钱的，而且品牌效应、边际效应都很强，于是提出“3+X”的战略，即以珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾区域三大城市经济圈及其它重点城市为中心的发展策略。我不知道这个“3+X”的战略到底值多少钱，但是我们发现今天的富力地产、中海地产、招商地产、金地地产、星河湾等都是按照这个战略去做的，万科拿自己做了实验田，得出的战略结论让大家都少走了弯路。但是，随着中国经济的发展和市场的变化，万科在 2006 年又将 42 个百万人口城市定为企业未来五年内发展的目标。这次的战略扩张和十几年前的大扩张有着本质的区别，当初是盲目的、随机的结果，而今天是战略的布局，市场在十年前发生了翻天覆地的变化，万
6、科也从拓荒者变成了领跑者，无意中当初所布的棋子在将来也会起到重要的作用。2、以客户为中心的客户营销万科是中国第一家高度重视客户关系的房地产企业。在万科的第 2 个十年，即 1998 年万科学习香港新鸿基的“新地会”建立了“万客会”， “万客会”是住宅行业的第一个客户关系组织。在万科的第三个十年，万科学习美国的帕尔迪公司，帕尔迪公司已细分出首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置业四大块，并在每一个领域占据主导位置，万科学习之后也将从目前以项目为核心的方式，转向以客户价值为中心的运营方式。 万科是国内第一家聘请第三方机构每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。调查结果，万科 2006 年客户满意
7、度为 87，忠诚度为 69。至 2006 年底，平均每个老客户曾向6.41 人推荐过万科楼盘，实际成交率为 23.7。而帕尔迪公司达到 40以上的客户实际重复购买率，万科还有很长的路要走。这是一次革命，一次思维方式的革命，一次完全颠覆房地产以往思维方式、运作模式的革命。可能今天他的威力还没有完全表现出来，但从万科深圳的业主追到广州来买万科房子的举动已经初显成效。3、产品营销的产业化道路。万科在细分客户的基础上，形成自己独有的住宅产品体系，并且建立了相应的住宅标准，通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比。 万科经过多年的积累和摸索，建立了如“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”、“金域蓝湾”等
8、 9 条产品线，旗下“情景花园洋房”是中国住宅行业第一项发明专利产品。从以前无序、随机的状态转变成有意识、有规律、有模式的开发状态，而且这些产品线也日趋成熟，顾客群也基本趋同，深受市场追捧。万科是国内少有的拥有自己建筑设计院的房地产公司，所以万科的产品也总可以给你眼前一亮的感觉，同样的地段、同样的洋房万科的产品比别人贵 2000 多元很正常，我想这里面除了品牌因素以外，万科的产品也同样立下了汗马功劳。我个人觉得，能够谈得上万科营销战略的就是上述三点了。万科的成功的确是多方位的，但是否是唯一正确的呢？或者说是我们唯一的学习标准呢？带着这个疑问我又开始了对另一个大鳄富力集团的思考。南派地产之富力
9、谈起万科，中国地产界几乎没有人不知道，但说起富力，了解他的人可能就少了很多。但是，万科的王石曾经对两家房地产企业非常关注，其中一个就是富力集团，他曾经表示这个公司未来将是万科的竞争对手。能够引起王石的重点关注，有理由相信一定有他的过人之处。富力是谁？1993 年，富力以 2000 万元进军广州房地产业，拆旧厂，建新房，在业内被称为“旧城改造大王”。 2002 年富力集团进军北京，如今已位居北京地产前三名。2005 年 7 月，富力地产集团在香港联交所上市。05、06 连续两年，荣获国家统计局颁发的“中国房地产企业综合实力第一名”的荣誉称号。1996 年到 2002 年，富力集团销售额平均每年翻
10、一番, 19992001 年连续三年是广州市房地产销售冠军。2006 年，营业额达到 101.9 亿元，增幅达 74；毛利率由 05 年的 28%升至 31.9%；纯利亦增长69达到 21.45 亿元；土地储备现时土储为 2,600 万平方米。富力地产已完成在广州、北京、天津、重庆、西安、海南六地布局。截至 2005 年底，富力以近 60 亿元营业收入创造了近 13 亿元的净利润；而万科则以过百亿的主营业务收入获取了 13.5 亿元的净利润。二者过去的盈利能力，富力确实更高一些。如此凶悍，难怪万科会对他另眼相看。这就引发了我们的思考，为什么富力会发展这么迅速？王石到底顾忌富力什么呢？带着这个问
11、题我们来剖析一下富力。比较富力和万科，富力就简单很多，我们也依寻剖析万科的思路来看看富力。1、富力的城市布局富力已顺利进入的城市是广州、北京、天津、西安、重庆五大核心城市，目前也已经成功进军上海，是典型的“扇型”布局，正是扇型布局战略成就富力地产中国综合实力第一的地位。我们发现富力的扩张战略与万科的“3+X”有相通之处，我们也不去研究是相互借鉴还是英雄所见略同。但两者也有不同之处。万科前期是全国遍地开花，后期是城市圈聚焦，重点是三大经济圈；富力是扇型布局，城市精耕细作。富力最典型的就是在广州 CBD 珠江新城，一口气拿下 12 块地成为最大的地主，并且放言有一块拿一块。在北京也是一样，以近 3
12、2 亿元拍下北京广渠门外地块、成为全国“标王”的一场战役使富力在全国的房地产行业中一夜成名。如今，在北京同时销售着四个大型项目，位居北京地产前三名。两大中心区域对企业的营业额贡献率都分别达到了 30，区域精耕细作策略非常明显。而且在区域市场占有率以及利润挖掘上，万科也不如带有鲜明港派精明作风的富力。2、旧城改造模式的发展战略富力早期的开发模式具有鲜明的特色，奉行着“生地不碰、郊地不拿”的策略，此类土地或许价格高昂，但交通便利，配套极为完善，使项目不必过多炒作“区域价值”而被普通大众接受。因此，富力集团一直都在致力于对老城区旧厂房的拆迁和新居住社区的建设。但是随着老城区的不断开发建设，旧厂房资源
13、日益减少，发展势头正旺的富力集团，适时选择了向广州外围、老城外边寻找“生地”的战略转移，而进军北京也正是这一战略的内在驱动。基于相同地块价值和同类客户群的基础上，在短时间内积累丰富的开发经验，并提供产品保障，由此实现快速扩张。我个人觉得这个战略对很多开发商的借鉴意义是很大的，我们不要进入了“大盘”的陷阱，不要认为越大越有面子，越大越赚钱，我们简单的看到大盘开发土地增值利润可观，却没有意识到资金快速滚动给企业带来更多的机遇，这两者是矛盾的，而开发商必须找到其中的平衡点。当然，王石害怕富力的原因之一也正在于此。3、产品营销战略熟悉富力楼盘的人都会有一个共识，就是富力早期的楼盘一般没有太多亮点可看，
14、容积率一般比较高，建筑密度一般也比较高，地块一般也不大，产品也谈不上创新，就是简简单单的、方方正正的。有些人甚至瞧不起富力，而我却认为这正是富力的聪明所在。富力的房子面向的是大众化的市场，不会走豪宅路线，当然很多地块也未必具备走豪宅路线的条件。他们就是做最简单的产品，因为简单所以才快，因为简单复制所以在规划、设计、园林、样板房、售楼部、户型等等环节才可以节省很多时间和资金。这一点上富力和星河湾是截然相反，前者把房子当作赚钱的工具，而后者更象是打造心目中完美的艺术品，一定程度上我更认可前者。富力在产品设计上也颇费功夫，其户型设计多为“紧凑户型”，虽然舒适度降低，但面积相对较小，总房款因此较低，高
15、性价比的产品对消费者尤为有吸引力。高销售速度也缩短了大盘的运作周期，有效降低大盘运作因经济周期的波动而产生的风险。这里也显示了富力的性格和深谋远虑，有人爱领跑就领跑好了，他不是领跑者，所以他也不张扬，很低调，他只是闷着头赚钱，慢慢积蓄力量。了解长跑比赛的人都知道，往往领跑的人都不是最后拿冠军的人，我不知道富力是否也有这种韬略。4、富力的客户营销虽然在品牌价值方面，富力依旧无法超越万科，但富力也有一套自己的方法。其实富力在广州人心目中的口碑是很不错的，为什么呢？首先是因为富力一直在做中价的房子，在为大多数人盖房子。而对于富力而言，为市场提供“高性价比”的产品是其进入市场屡试不爽的法宝。这也是由其
16、目标客户消费群特性决定的，早在“旧城改造”的时候，富力的产品最吸引消费者，凭借的是优质地段的高性价比产品；富力同样知道“水能载舟，亦能覆舟，得人心者，方能得天下”的道理，从企业的社会责任感衡量，富力总裁李思廉与王石推崇的知识分子般的“企业公民”形象不同，他更多借鉴了香港同乡们的慈善捐助行为。如 2005 年 11 月，李思廉作为广东省慈善会推荐的唯一代表获得中华慈善总会颁发的“中华慈善奖”。其实这一点也是很值得我们大家思考的，很多开发商产品是越做越豪华、越做越奢侈，越做越不是给老百姓做的，真的这是最好的或者说唯一的选择吗？在广州的几个大开发商，如：合生创展、富力、恒大、万科，他们在同一个市场环
17、境下竞争为什么会相安无事呢？仔细一分析，我们会发现：合生创展因为早期眼光独到，在市区囤积了很多非常优质的地块，所以他的产品基本都是中高档的，客户也是喜欢生活在城市的中上流客户；恒大在市区的土地很少，多集中在广州市郊，郊区项目多是中高档，所以客户是喜欢生活在郊区或者喜欢第二居所的中上流客户；万科始终喜欢表现得书卷气浓一点，喜欢小资，喜欢品位和格调，他现在在广州的项目是市郊、市区兼有，中高档、高档兼备，他的客户群是那些有钱、追求品位和生活素质、追求底蕴和风雅的那群人，和前两者又有不同；最后到富力，不知不觉当中他选择了最主流的一群人作为自己的目标客户群，他们有浓浓的广州情节，有南方人的务实和精明，口
18、袋比较殷实但又决不算有钱人，他们习惯了老城区的生活方式，更喜欢门口的士多店而不是大而全的超市，更喜欢一群人去麻将馆而不是高档会所的棋牌室，所以他们依赖公共配套。他们是最多的一群人，也正是他们奠定了富力早期的飞速发展。四只大鹗处同一个市场，但是彼此定位明确，形象鲜明，都有自己的一帮“粉丝”，实在是难得可贵。作为我们，我们可以思考：我该锁定哪一群人？我能锁定哪一群人？是盲目追高还是因地制宜？是投身红海竞争还是发掘蓝海独享？房地产企业能不能持续的保持竞争能力，关键就看能不能把握住客户，同时为客户创造价值。开发商在拿地前如果不研究客户需求，不锁定目标细分客户，也就没法体现客户价值。5、富力的商业战略思
19、考我不知道富力近几年大规模进军商业地产算不算是营销战略的范畴，但一定是富力近几年企业战略中最重要的一个转折。富力一举在广州珠江新城拿下多个商业地块，大规模进军高档写字楼和酒店公寓，目前商场、写字楼、酒店甚至工业厂房，富力都在全国广泛涉猎，几乎覆盖产品线上的所有类型。目标在 5 年内，将投资物业占总收入比重提升至 25%，富力地产在建的商业项目共计 11 个，预计三年后，富力地产将在珠江新城拥有 40 万平方米的长期收租物业。当然，主力仍旧是普通住宅，加大优质持有型物业比重是富力的新战略。也正是因为富力此举，王石在一旁松了一口气，微笑着把富力从最可怕竞争对手中拿开。在此我不去评价谁对谁错，因为实
20、践才是检验一些的标准。看完了富力，我又开始了思考：这两个风格迥异的龙头企业在营销战略的思考上也是差别很大，大到地域选择小到具体拿地，大到产品线小到客户群选择，样样都不同。当然了，只有不同才显出大家风范，只有不同对我们其他开发商的借鉴意义才更大。除了这两家企业特点鲜明以外，还有哪一家企业既是大鳄又有自己独特的风格呢？作者把目光转向了南派专门运作大盘的开发商碧桂园。规模地产之碧桂园随着 2007 年 4 月 20 日上午 10 时代号为“2007.HK”的“碧桂园”在香港成功上市，一个新的中国首富诞生了，碧桂园老板之女杨惠妍以 600 多亿元的身价刷新了中国首富的新记录。这时候，碧桂园才正式进入全
21、国人民的视野中。提起碧桂园，广东老百姓很多都知道，因为他确实创造了无数的神话：1992 年，顺德碧桂园，学校先行的运作成功使碧桂园从原来的寂寂无名到一飞冲天。这是作者看到较少写进中国 MBA 教科书里的房地产的案例之一。1999 年，广州碧桂园不做宣传，不做广告，70 栋楼同时起建，百余台吊车同时操作，造成“黑云压城”之势。2000 年春节，以 3000 元的均价推出自带花园的装修洋房，比旁边的毛怌房还便宜，创造了两个多月销售一空的奇迹。王志刚形容“就像一头大象闯进了瓷器店”。2001 年，凤凰城圈地 10000 亩，首期 2500 亩在 2001 年 10 月开始打桩，工地 24 小时灯火通
22、明，上万名工人日夜奋战 。2002 年“5。1”凤凰城开卖，大规模的现楼，看的见的环境和配套，仿佛一夜之间冒出的一座新城。发售日那天，望不到尾的候车人群、广园东路的塞车长龙、像买白菜一样下单的购房者，用“轰动全城”来形容其火爆已嫌不够生猛，只能呼其为“神话”。据碧桂园 5 月 2 日上午的统计，凤凰城首日售出独立别墅 260 套、联排别墅 120 套、洋房 600 套，日销量金额达 7.5 亿。同日，销售榜第二名、同处广园东板块的另一项目销售额没有超过 2 亿。足以堪称中国楼市永远的经典。碧桂圆从此一发不可收拾：华南碧桂园、广州碧桂园、均安碧桂园到现在全国有近 30 个碧桂园。2006 年碧桂
23、园销售额达 79 亿元，毛利率为 33%，楼盘落成量 130 万，销售额位列在港上市的内地开发商前 5 位。截至 2007 年 1 月，土地储备可建筑面积达 1900 万 ，其中 97%已获土地使用证。从公开资料对比，储地规模在国内开发商中排名第四。预计：2008 年碧桂园物业落成量将达到 300 万平方米，毛利率 40%，纯利将升至 56.76 亿元。仔细研究碧桂园，发现他与万科和富力的战略都不同，甚至可以说完全不同，但我们也不得不佩服他的成功，因为他的毛利率远远高过万科，也略高于富力。1、碧桂园的城市战略布局碧桂园业务目前主要分布在珠三角区域，由“南中国居住领域的旗帜”的定位可看出其根是深
24、深扎在广东省。碧桂园在珠三角及国内其他省市共有 20 多个项目：顺德碧桂园、沙湾碧桂园、碧桂园凤凰城、华南碧桂园、清远半岛碧桂园、均安碧桂园、荔城碧桂园、五邑碧桂园、鹤山碧桂园、高明碧桂园、花都假日半岛、南沙碧桂园、南海碧桂园、阳东碧桂园、新会碧桂园、长沙碧桂园、肇庆碧桂园、台山碧桂园等。上述项目多分布在广州市郊区和广东省二三线城市，基本上和万科、富力、中海、恒大等大鳄们不在一个层面上竞争，这就是他的蓝海战略。2、碧桂园项目选址战略碧桂园住宅项目一般处于大城市的新城区和近郊以及中等城市的中心区。如大城市广州，他以中高档的形象出现；如中等城市阳江、鹤山等，碧桂园以高档的形象出现。碧桂园目前还在加
25、大对广东的一些三线城市的大力拓展，在这些城市或地区碧桂园一般都通过招商引资方式，以低廉的地价拿下众多山水围绕的大面积地块。碧桂园的楼盘都是大盘，规模最少也是几百亩，一般都是数千亩甚至上万亩。 大面积的拿地最直接的结果就是坐享土地升值带来的超额利润。3、碧桂园低地价战略据碧桂园高层透漏，2004 年2006 年之间，集团开发楼盘土地成本占每单位平均售价比例分别为9.2%、7%及 7.5%。业内人士都知道，广州大开发商土地成本比例普遍在 20%左右，近两年地价飙升，广州市区拍出的部分住宅地块，地价成本甚至达到平均售价的 50%！也正是碧桂园主席杨国强一句“公司现时土地成本占楼宇售价 10%以下”这
26、句话，使得深知土地价值的香港市民沸腾。当然，我们也会反思“低地价”的王牌还能打多久？但至少截止到目前为止，碧桂园还依然在坚持这项战略。4、产品营销战略我们先来看碧桂园的几个案例：1999 年，市场上大部分是毛坯房产品发售，广州碧桂园首推全现楼带豪华装修的花园洋房，社区配套、园林绿化同期交付。2000 年，华南碧桂园别墅带装修发售，获得成功。2002 年，凤凰城针对洋房和别墅产品进行了细致分类，制定不同的豪华装修标准。2004 年 5 月，凤凰城推出 300 套单位只针对外籍人士的租赁小区凤凰岛。建筑、装修、园林等全部根据外籍人士的居住和生活习惯设计，受到外籍人士的青睐。2004 年 10 月，
27、碧桂园假日半岛是首个进行大规模 “全现楼”销售的楼盘，收楼即入住。2005 年，凤凰城将私家花园的园林园艺也制定出交楼标准，根据产品和地形地貌的变化规律，设计出近千款产品。我们发现，碧桂园在产品营销这个领域永远是走在市场前面的，不过他的领先又不同于万科的领先，他是抬高产品竞争的门槛，做到别人做不到的细致，体现别人体现不出的实力。碧桂园的产品营销还有一个特点，就是他目前的产品很多都是住宅加酒店，全国有 20 多个住宅项目就配套有近 10 个酒店，为什么在三线城市设置五星级酒店？作者猜想是否与拿地成本有关，因为政府是喜欢大鳄近来的，更何况还带来了代表城市形象的五星级酒店？5、客户营销战略很多人认为
28、碧桂园的战略可以概括为“准确定位，规模制造”八个字，这才是碧桂园 10 多年战无不胜的真正原因。“准确定位”为碧桂园找到了一个对价格敏感的消费者市场，“规模制造”为满足目标市场提供了可能。碧桂园的目标消费群到底是主体市场还是主流市场？主体市场：指的是买得起房但又不是很有钱、对价格比较敏感的一批人，对格调、品味不会考虑太多，而讲究实在、性价比。这类人群基数大。主流市场：针对的是较高端的消费者，他们讲究品味、档次，对生活有更高的追求，其欲望拉动着房地产未来的发展方向。碧桂园擅长的是大规模屋村式的生产，这种大规模的供应量正好适合了主体市场的定位策略。凤凰城的目标市场定位也正好体现了这一战略思想。在目
29、标消费群的划分上，由以“阶层”来划分目标消费群转变为以“阶段”为标准。凤凰城的目标群是“大学毕业后五年、成长中、发展型”的人群，他们向往一种更优雅的生活环境，一种更好的生活方式，但同时对价格又具有很高的敏感性。由此，凤凰城提出了“为每个成功的广州人建造满意的房子”的抽象说法，而通俗的表述是“给白领的别墅”。联排别墅 50 万起，独立别墅 100 万起，凤凰城凭借其低成本优势，为消费者提供价格心动的别墅。将对别墅的梦想和超低价格有机结合，开创了“给白领的别墅”的空白市场。 当然，上述策略是针对大城市，在中等城市碧桂园产品绝对是高端，他所针对的人群又回到主流市场，只不过中等城市主流市场的口味正好与
30、大城市主体市场的口味差不多。由于时间关系，作者就先剖析了这三家企业的营销战略，比较后有什么心得和收获呢？1、我们发现其各不相同，但是各有精巧，每一家企业都有自己鲜明的营销战略，而且企业的背景不同、文化不同、企业资源不同，所以路线自然不同。作为我们很多希望学习先进的企业，也会发现万科并不是绝对的最好的，万科的成功由他的历史条件、企业资源、企业文化等决定的，并不是每个企业都可以简单复制的。我们学习万科，需要明白我们到底要学习万科什么？如果这个没有明白，作者担心很多企业会舍本逐末，因为“我能用的，才是有用的”。其实，与其说上述三家企业分别代表了三种不同的营销战略，还不如说代表了三种企业赢利模式。什么
31、是好模式？适合自己的模式就是好模式。2、营销战略都是绝对服从大企业战略，或者说没有企业大战略的成功，仅仅依靠营销战略我觉得是徒劳无功的。万科的营销战略是建立在企业完善的治理结构、清晰的产权模式、国际化的融资渠道、品牌战略、职业经理人的企业文化、完善的人力资源体系等诸多因素之上的，脱离了母体营销战略也是无源之水、无本之木。因此，我们不能过于迷信营销对企业的作用，对小企业、对项目而言营销是重要的，但是一旦上升到集团企业的规模化运作，我觉得营销反而回归到一些最基本的操作上。不知道这是不是为什么万科一定要有自己的物业管理公司和规划设计院，而把营销外包给别人的原因。好了，对于战略而言，其实对中国房地产企业都还是一个崭新的课题，即使万科专门研究企业战略也只是近三四年的事情，所以，我们差距并不大。一方面我们应该承认“榜样的力量是无穷的”，但另一方面，我们还应该抱着“学习榜样，是为了超越榜样”这样一个信念，在借鉴的同时找到最适合自己的企业战略和营销战略才是最重要的。作者：黄维
