1、中国区域品牌集群效应探析之晋江篇晋江的一切竞争力源自品牌，“做品牌” 是这个地方企业独特的能力禀赋，而且它们已经建立起了难以逾越的竞争门槛。不过，品牌真的是晋江内贸企业获得市场成功的最重要因素么?层出不穷的晋江品牌在未来是否还具有更广阔的生存和扩张空间?跟劲霸男装里的很多人一样，劲霸副总裁连进是个十足的“茄克迷” ，即使是此次由次贷风暴引发的全球经济危机，经过他的一番诠释，也跟茄克衫息息相关：“这次的经济危机说到底，就是穿茄克的打败了穿西装的” 在他的眼中，“穿茄克的 ”代表那些干实业的人， “穿西装的”则代表那些从事金融地产交易的人，这一次的经济危机，最终会让人们放弃凌空虚蹈的资本运作，重新
2、回到胼手胝足的创业时代。尽管去年灾难性的股市表现延缓了它上市的步伐，但 2008 年劲霸的销售并没有太受到经济形势的负面影响，仍然呈现出强劲的增长势头。毕竟现在内贸企业比外向型企业的日子要好过很多，而且根据劲霸富于中国本土特色的市场定位，它的目标客户群是包括“领导干部、公务员和中小企业主” 在内的本土“创富族群”，他们也是此次受经济危机影响最小的群体。春节刚过，跟往年一样，劲霸就在晋江镇上的厂门口前支起了一块招工的牌子，三三两两的工人时而走来询问，丝毫不见萧瑟气象。跟东莞等外向型经济集中地区的企业目前大批陷入减产、裁员的状况相反，今年的晋江企业跟往年一样，仍然在为劳动力的短缺而发愁。在一场招聘
3、会上，晋江三大鞋材巨头之一、现在也开始自创品牌的国辉光针车工就要招 800人，成型工 400 人;乔丹一口气也要招 1000 多人;为了招到合适的熟练工，特步等厂商甚至在晋江劳动和社会保障局的帮助下，跑到了广东等地去招工。不过，这种风景这边独好的气象只是晋江的一半，另一半则也是环球同此凉热。从去年开始，曾经一度占据晋江经济总量 60%以上的外向型经济部门，跟国内其他地区的外贸企业一样，也遭受到了全球市场需求急剧下滑的冲击，陷入了停工停产、资金链断裂等窘境，虽然具体的情况因行业、因企业、因产品而各不相同，但从总体上来说，晋江的外贸和内贸经济部门呈现出了冰火两重天的对比。这种鲜明的对比状况无疑将会
4、让晋江的品牌神话更加深入人心，那就是晋江的一切竞争力源自品牌，“做品牌” 是这个地方企业独特的能力禀赋，而且它们已经建立起了难以逾越的竞争门槛。不过，往往越是认为不言而喻的东西也就越值得一探究竟，品牌真的是晋江内贸企业获得市场成功的最重要因素么?层出不穷的晋江品牌在未来是否还具有更广阔的生存和扩张空间?泉州、石狮以及晋江如果我们按照惯常从时间和空间的角度来对一个地区经济进行分析的思路来看待晋江，首先试图对晋江的历史追根溯源，对晋江的地理区位优势进行分析，那么我们恐怕会大失所望，这个地方的底子实在是太薄弱了。晋江原来是大泉州的通称，它的名字源于泉州旁的一条江。古时的晋江涵盖了今天的泉州、石狮和晋
5、江三地，而前两个地方都拥有比晋江更为悠长的文明和商业史：泉州是马可.波罗口中的“世界之城” ，著名的海上丝绸之路的起点 ;石狮在改革开放初期则是商品经济最早的热点地区之一，石狮的服装市场在很长一段时间内都吸引着全国的商人去进货。而现在，这两个城市的经济被晋江远远甩在了身后。我们现在所说的晋江市设立于 1992 年，当初是一个由泉州代管的县级市。它位于福建省东南沿海，东北临泉州湾，东接石狮市，东南濒临台湾海峡，与金门隔海相望。跟大部分闽南地区一样，晋江自古人多地少，土地盐碱化厉害，有效耕地的稀缺严重掣肘了当地农业经济的发展。为了生存，很多晋江人在“下南洋”的大潮中去菲律宾、新加坡等地谋生，菲律宾
6、首富陈永载就是其中的代表。闽南人有着强烈的“ 根源 ”文化，新中国成立后，南洋华侨开始了大规模回流。在影响一个区域经济发展的四个最重要因素(人才流、物流、信息流、资金流)中，侨乡的回流直接带来了信息流和资金流。尽管当时归国侨胞带来的零碎信息与今天信息流的概念不可同日而语，带回的资金流也远不是海外侨胞衣锦还乡回报故里的大投资，很多仅仅是购买必要生产工具的初期投入，但这却成为拉开晋江与其他区域经济发展差距的起点。由于没有规模化生产的成本投入，也没有生产技术，此时大部分晋江企业做的事情就是对国外服装、玩具等技术要求不高的产品进行仿造，俗称“国产小洋货”。短缺经济造成的市场需求与供给形成巨大差距，这使
7、得“ 国产小洋货”大受欢迎。高额的市场回报激发了当地农民多年来一直被压抑的经商积极性，而改革开放使得这种积极性合理释放。很快，晋江就形成了利用侨乡海外资金、技术，大办联户集资乡镇企业，开展来料加工、来样加工、来件配套和补偿贸易的独特发展模式，也就是我们常说的“晋江模式” 。在上世纪 80 年代，“晋江模式”作为求解乡村工业化的有效范式与“温州模式” 、“苏南模式”、“ 珠三角模式”一起并称为我国四大农村经济发展模式。至上世纪 90 年代中期，晋江已经成为福建省的第一经济强县，形成了纺织服装、制鞋、陶瓷石材、食品、制伞及玩具业等五大传统支柱产业。其中服装、制鞋、食品形成了从原材料采购到产品包装的
8、完整产业链，产业集群初具规模。随着生产规模的扩大与外部经济环境的开放，晋江企业开始主要出口海外市场，尤以为国际代工为主，与中国制造的另一个代表城市东莞十分相似。但正如我们现在看到的，这两个城市的现状却迥然相异，造成这种差异的就是从上世纪 90 年代开始崛起的晋江自创品牌企业。品牌：从零到过剩 上世纪 90 年代初，晋江陈埭镇的农民丁和木变卖了家里一切可以换来钱的东西，在族亲的资助下成立了自己的制鞋作坊，依靠承接国外订单获取利润。在陈埭镇，类似于丁家这样的作坊数不胜数。1994 年，丁家次子丁志忠迎娶了丁幼锦，岳父丁思忍以注册地在香港的安踏公司为名，出资 490 万元在晋江创办安踏(福建)公司。
9、至此，丁家的作坊有了真正的品牌名与厂名。“安踏” 的意思就是希望丁志忠能够安安心心、踏踏实实地发展企业。丁家人如其他晋江人一样吃苦耐劳、勤勤恳恳，但即使这样，到了上世纪 90 年代中后期，安踏也仅仅是陈埭千万家制鞋作坊中不起眼的一家。1999 年，安踏用上年利润的 1/5 聘请了当时最著名的运动员孔令辉作为产品代言人，其余的利润则全部用在为央视支付广告费上。第二年，原本只有千万元级收入的安踏年收入即突破亿元，此后六年间这个数字不断增长。2006 年安踏的年收入已经达到了 40 亿元，成为晋江乃至全国最大的运动鞋生产企业。安踏的成功让其他的制鞋作坊看到了一个值得学习的榜样，于是，一大批晋江运动鞋
10、品牌迅速接连诞生，这些后来者亦步亦趋地模仿安踏在此前所做的一切。在他们眼中，品牌=明星代言人+ 央视广告轰炸+ 渠道扩张，见效最快的打品牌方式就是请明星代言，同时通过密集的全国性媒体平台进行广告投放，辅以渠道的不断增加和下沉。似乎就在一夜之间，晋江的运动鞋品牌从零走向了过剩，原本帮助企业形成区隔的品牌迅速演化为了一场激烈的同质化竞争，大多数人根本分不清谁是谁的代言人，而这个品牌与那个品牌之间又有什么区别。他们能朦胧感受到的，似乎只是广告的疏密和渠道的多寡，于是，更多广告、更多渠道就成为了晋江企业品牌竞争的主要手段。高峰时期，从晋江泉州机场到市区的路上，每隔 10 米就有一张不同明星代言的广告牌
11、，成为了晋江的独特一景;由于晋江企业与央视体育频道极其密集的合作，体育频道因此被戏称为“晋江频道”; 渠道更是晋江企业的优势，早在名声大噪之前，安踏就已经占据了几乎国内所有二三线城市的黄金商业街的最佳地段，三六一度、特步、劲霸、七匹狼等企业也在终端规模上位列全国企业前列。从实践经验来看，一个行业的前几名品牌往往加起来就占据了大部分市场份额，其他小品牌就只能依靠市场细分和差异化来谋得一席之地，但晋江却一下子涌现出了如此众多但差异甚少的品牌。一方面，中国市场的容量和深度给了它们生存的空间，那时候全国企业的品牌意识普遍比较淡薄，而当时的晋江市政府也富于前瞻性地做了一把品牌推手，它通过高额悬赏等非常规
12、手段来鼓励晋江企业创立名优品牌，有些品牌意识本来不强的企业发现，不论能否带动销售，高额奖金本身也能够弥补一部分品牌投入，那么又何乐而不为呢?尽管品牌数量过剩和过于同质化的弊病已经开始浮现，但密集的品牌分布无疑还是让晋江跟之前那个单纯外贸导向型的城市有了根本的改变，这些品牌的目标消费者大都是针对国内二三线城市中主流人群，不管是实至名归，还是对城市自身的一种品牌定位，晋江开始被越来越多地称为中国的“品牌之都” 。的确，如果当初继续沿着“晋江模式” 的路走下去，现在的晋江恐怕也只是诸多等待“腾笼换鸟 ”的城市之一，政府的适度引导和企业家品牌意识的萌发对此功不可没。解魅品牌神话早在晋江的运动鞋品牌崛起
13、之前，李宁就已经牢牢占据了中国第一体育品牌的位置，阿迪达斯和耐克两大全球体育巨头经过多年耐心的耕耘，也开始分享迅速增长的中国体育市场。无论它们中的哪一个都比安踏拥有更强大和成熟的品牌，这种品牌上的优势一直保持到今天，无论是明星代言还是广告投放，它们都有能力比安踏做得更好。安踏的品牌优势只是相对于身后当初那些全然没有品牌的企业而言的，但安踏却表现出了比阿迪达斯、耐克和李宁更加快速的成长态势，甚至在销售量上都已经开始威胁李宁的领先地位。安踏抢夺的其实并不是阿迪达斯和耐克所占据的那块金字塔顶端的市场，它的产品定位瞄准的是中国广袤的二三线城市市场，实际上，安踏并不认为自己在和阿迪达斯、耐克直接竞争，与
14、其说是品牌，还不如说是更为主流的市场定位让晋江运动鞋跑得如此之快。另一个成功地给产品进行定位的晋江企业是劲霸男装。在劲霸之前，全球范围内还没有出现过以茄克衫为单一产品的企业，原因很简单，茄克衫并不是西方主流消费者的主流服饰，因此企业也不会选择这样的细分市场进行深耕。即使是在上世纪 90 年代之前，劲霸也没有专注于男装茄克，跟晋江很多从事三来一补的服装企业一样，只要有订单，劲霸的前身大明服装厂什么都做，甚至包括女性内衣。但劲霸的经营者们在当时就已经意识到，服装是一种身份标志，生产社会主流人群的主流产品市场容量最大。比如香港是一座职员之城，西装就是这里的通行证，而草根化的台湾更喜欢穿着随意的茄克衫
15、。在改革开放之前，中国人的主流服饰是中山装和军装，而在改革开放之后，受海派文化影响的江浙服装代表企业雅戈尔、杉杉选择了西装和衬衫作为主要产品，而受台湾文化影响的劲霸则选择了茄克衫。跟很多服装企业依据年龄、收入、受教育程度等人口统计特征来定义目标客户群不一样的是，劲霸对于目标客户的界定更加侧重于他们的社会身份和所属阶层，这个目标客户群是包括了“领导干部、公务员和中小企业主” 在内的“创富族群”。因为这些人既需要一种能够不失身份的服装出席正式场合，也需要挽起袖子干活时的轻快便捷，起源于法国工装的茄克衫就以介于非正装与正装之间的两面性成为了他们的选择，这一产品定位精确地捕捉到了一个极具消费能力的中国
16、社会主流人群，以劲霸为代表的晋江男装企业也由此占据了一半以上的国内茄克市场，全球成年男性每 100 件茄克衫中，也有至少 12 件来自晋江。尽管在对外界的宣传中，品牌的神话仍然是晋江奇迹的重要一章，但晋江的政府官员和企业家早已认识到品牌的局限性。每次提起晋江品牌时，人们都可以拉出一个长长的列表，但是这个列表却显得纷乱芜杂，既有位居国内一线的主流品牌，也有大量居于二三线的小品牌，甚至还有不少鱼目混珠的“山寨品牌”。其实晋江市政府早已经开始盘点晋江的品牌资产，现有的 107 个品牌在数量上“绰绰有余 ”，只有处于一线的三四十个品牌会获得政府资源的支持以做大做强。即使没有政府的指引，市场也会进行无情
17、地优胜劣汰。以往那些无差异化竞争的晋江品牌中脚步快的已经开始重新定位以进行市场细分。比如特步是最早以时尚明星代言的晋江品牌，刻意将自己定位于时尚体育的细分市场，鸿星尔克则希望打造专业网球装备的形象;即便是在外人眼中看不出什么差异的茄克衫，也出现了柒牌的中华立领和利郎的商务休闲等新品类，这意味着晋江企业的品牌理念也在趋于成熟，但问题并没有到此就结束根据晋江政府官方的统计，晋江现在已经有 107 个知名品牌。那么，还会有第108 个吗，下一个晋江名牌的机会又在哪里?我们不妨对晋江品牌做一个简单的SWOT 分析。安踏、三六一度、特步、劲霸、七匹狼、柒牌晋江的名牌已经如此众多，根据晋江政府官方的统计，
18、晋江现在已经有 107 个知名品牌。那么，还会有第 108 个吗，下一个晋江名牌的机会又在哪里?我们不妨对晋江品牌做一个简单的 SWOT 分析。优势：定位准确，渠道强势晋江企业的定位大都是国内的大众市场，又具备一定品牌意识的人群。这个市场不但是中国消费者基数最大的市场，还避免了与国际成熟品牌的直接冲突。并且晋江品牌宣传简单直接，易于理解，贴近消费者。渠道是晋江品牌毫无疑问的优势所在，无论是安踏还是劲霸都曾表示，作为市场第一批自建渠道的企业，他们拥有最好的加盟商资源，毕竟早期可选的品牌代理还不是很多，公司可以挑选加盟商而不是相反。这些加盟商实力雄厚，在当地拥有最好的店面，对于定位于二三线城市，又
19、希望能够显得高端点的品牌，这些商业地产的资源很重要。对渠道的掌控它们也同样强有力，三六一度从别克更换成现在的品牌名称时，仅仅用了半年的时间。劣势：缺乏底蕴，辨识度低无论是阿迪达斯、耐克这样的一线品牌还是彪马、卡帕、匡威这些定位某一细分市场的品牌，其产品特征都很鲜明，即使遮挡住标志消费者也可以认出是哪个品牌的产品。但是，晋江企业大都没有自己独特的设计，品牌辨识度差，“大家都是看到谁家哪款单品卖得不错，就生产类似的” ，这已成为大部分晋江企业心照不宣的共识。对于服装、制鞋等行业，产品价值很大一个比重依靠产品设计来实现。如果只是做货品化的商品，设计也许还没有那么重要，但是，如果做品牌企业，设计的缺失
20、很难建立起消费者长久的品牌忠诚度。服装、制鞋所属的时尚行业对于企业文化底蕴的要求比较高，这也是为什么国际名牌都出现在米兰、巴黎、纽约、东京这样的文化中心城市。威胁：同质化竞争严重，消费升级区域内品牌的同质化竞争严重，晋江企业优势在于渠道的深挖和定位，然而，随着很多国际品牌开始逐渐对国内市场重视而参与到竞争中来，使得原本相对稳定的市场变得更加复杂。市场随时在变，耐克和阿迪达斯低折扣后的产品已经跟安踏处于同一价位，而随着中国消费者消费能力的逐渐升级，他们对于产品品质和品味的判断将更加有见地，这恰恰是晋江企业的短板。机会：最后还是回到我们的问题上，第 108 个晋江品牌的生存空间在哪里?它是会选择差
21、异化的市场定位，还是细分出一个利基市场，以高质量或者超低价格作为卖点即使晋江被称为“ 中国品牌之都 ”，即使“做品牌”似乎一下子就成了众多晋江企业共同的生存方式，但这也并不意味着所有晋江企业的进化方向都指向品牌这同一个终点。实际上，晋江的经济结构中依然有 60%的外贸型企业它们或是直接为海外品牌代工，或是直接生产货品化的商品向国外销售。而在剩下 40%的内贸企业中，也有很大一部分是直接服务于产业链下游，比如生产辅料、配件的企业们。 这些企业有一个共同的特征，那就是它们不需要直接面对消费者，我们暂且将其归结成为“ 非品牌”类的企业。由于它们在产业链上所处的位置，这类企业向下游转嫁成本的能力更弱，
22、对于现在外部世界需求紧缩和国内生产要素红利消失所带来的冲击，它们的感受更加刻骨。生存环境所发生的巨大改变，逼迫着这些企业做出改变来回应，而它们选择的路径则各有不同。那么，这一类企业的进化需要遵循何种逻辑?并非坦途的品牌之路在晋江浓重的品牌氛围中，打造消费者品牌成为晋江企业家最擅长的能力，也是企业获取更为丰厚利润的方式之一。于是，将自身也打造成为消费者品牌似乎成了晋江非品牌企业顺理成章的选择。然而，这是否真的是他们最优的选择?晋江早期有三大鞋材巨头：宏伟、恒强和国辉，它们直接服务于安踏、三六一度等成鞋制造商。由于其产品主要是原材料，因此它们在消费市场的知名度和影响力甚微，但企业规模较大，资金雄厚
23、，发展稳健。身处晋江这座城市从“制造中心” 向“品牌之都”转变的大环境中，眼看着那些同城规模还不如自己的企业，仅仅因为创立了品牌而回报丰厚时。三大鞋材巨头中的国辉、恒强也决定向产业链下游延伸，自创运动鞋品牌。2001 年，国辉与中国篮球协会北京中蓝体育开发中心合作推出雷速 CBA 品牌，希望能在运动鞋中的篮球细分市场有所成就。也是在那时，恒强推出美克运动鞋，并高薪聘请了世界跳水冠军伏明霞出任公司品牌形象大使。2003 年，美克又聘请流行音乐小天后孙燕姿代言，试图为品牌注入打造运动休闲的概念。2007 年，美克与中国女子曲棍球队签约结为“战略合作伙伴 ”。虽然恒强、国辉有厂房、工人、资金，但是它
24、们在品牌建设方面并无经验可言，品牌建设的方式也与同城其他企业毫无差异。于是，在“顺理成章” 地陷入了同质化竞争的泥潭后，它们又无力向消费者提供独特的品牌价值的体验。雷速 CBA 虽然从成立之时就有意将自己锁定在细分市场中，但还是没能将自身打造成为真正的篮球品牌，甚至不敌同城的匹克。而美克的代言从体育明星到娱乐明星，再到赞助国家女子曲棍球队，可以看出其定位的摇摆，不能有明确的自我认知。因而，雷速 CBA 和美克至今都没有从晋江的诸多运动品牌中脱颖而出。雪上加霜的是，当晋江那些以品牌运作见长的企业发现恒强、国辉也开始自创品牌，与自己抢占同一个市场时，自然而然开始减少与之合作的订单。恒强、国辉陷入了
25、鞋材业务收入逐渐萎缩、而自主品牌又不能撑起企业发展的尴尬境地。“如果恒强和国辉坚持做制造，做成鞋材的富士康 也许更能基业长青。” 劲霸男装副总裁连进这样评价这两家企业的进化。近年来富士康向世界证明，即使处于微笑曲线的底部，依然可以成为一家强大的公司2007 年富士康公司的年利润为 50 亿元。但富士康所说的制造加工早已不再是仅仅依靠低廉的人力成本或是其他红利就可以支撑的简单制造。在富士康，概念到样品的实现只需 48 小时，而样品到量产也超不过一周。富士康利用自己高效的大规模制造组织能力，使其生产出来的产品价格具有很强的优势，再因为规模效应，利润同样丰厚。没有品牌不等于没有未来 在香港，就有一家
26、全球内衣制造里的“富士康” 维珍妮国际有限公司。维珍妮并不是晋江的企业，把它跟晋江联系起来的是祖籍晋江的创办人和总裁洪游奕(11 岁时随母亲定居香港)，他同时也是晋江青年世界联合会的会长。1998 年，洪游奕创立了维珍妮服饰有限公司，主要生产女性内衣的配件。1999 年洪游奕参观香港生产力促进局时，主办方演示了如何通过 3D 扫描仪技术完成首任特首董建华铜像的过程。天生对技术以及设备感兴趣的他，于是联想到为什么不能用相似的工作原理来解决手工制作内衣模具尺寸不精确的问题?随即，维珍妮投入大量资金联合香港生产力促进局共同研发 3D CAD/CAM 系统。这套系统的开发完善可以使内衣模具的开发时间从
27、 82 小时缩短到 14小时，也就是说生产效率提升了 4.8 倍，最主要的是，通过这套系统可以增强模具尺寸的准确度，而生产模具的改善直接影响到产品质量的提升。对技术改进和产品创新的追求，维珍妮从未停止过。2000 年，维珍妮研发生产出来世界首创的无缝内衣。这项技术很快受到了世界各大著名内衣品牌的肯定，纷纷找到维珍妮要求代工合作，就连世界顶级内衣品牌维多利亚的秘密也递来橄榄枝。由此，维珍妮迎来了一个高速发展的时期。如今，维珍妮已经成为了一家拥有 16,000 多名工人、产值高达几十亿的制造企业。维珍妮一改过去内衣配件供应商的身份，开始成为国际大牌的成衣提供商，例如 CK 女士内衣 70%都出自维
28、珍妮之手。面对维珍妮今天的成功，不少人问到洪游奕是否会自创内衣品牌，洪游奕的回答很简单：“我还是就做制造吧，这是我的擅长。”与洪游奕有着相似坚定梦想的还有一位晋江年轻人蔡著龙，他的著龙公司与洪游奕同处于内衣行业。在蔡著龙眼中，“中国制造” 繁荣的背后不仅仅是脆弱的低端产品和微薄的利润空间，坚持制造不做品牌一样可以获得高利润。沿着这个思路，著龙公司的进化代表着非品牌企业的另外一条路径。就在几年前蔡著龙还和晋江内衣名乡深沪镇的其他人一样经营着“有单大生产，无单小生产” 的小公司。让蔡著龙脱颖而出的机会恰巧是同行认为最困难的日子。2003 年，正当多数深沪内衣企业停下脚步，驻足观望市场的发展时，蔡著
29、龙与他们做出了相反的决定，大规模购买厂房，扩大生产。在蔡著龙看来，规模在制造业中占有的分量甚至凌驾于低成本和高效率之上。“如果一张大的订单是 2000 人工厂才能完成的，那么，采购商不会找 10 家只有 200 人的小工厂。为了控制质量和供货期，一定会选择规模、生产能力与之相配的大厂。” 蔡著龙这样解释着规模的重要性。当然，想要专做制造，仅仅有规模上的优势还远远不够。“精品和次品往往只在一念之差” 。从小陪父亲一起为别人画门柱的蔡著龙，看到父亲总是在空中勾勒好动作才下笔，而在眼珠部分总要留一点点白以传神。他明白了，他们的画之所以比别人的贵就是在这一点留白之处。因此，在企业的管理中，无论是产品的
30、设计还是生产的流程，他都一再强调精致和细节。跳出产业品牌 浔兴拉链股份有限公司是晋江千千万万家产业链配套企业之一。过去的二十年来，在关于企业如何发展的思索上，浔兴也如其他生产配件的企业一样，思考的是如何在一个劳动密集型的行业内提高产品质量、降低生产成本，如何尽量紧密地与下游厂商合作。然而，近些年，无论是在融资的方式上，还是企业的资源配比以及对消费品牌的投入上，浔兴所表现的都已经不再是一个所处进入门槛很低的传统配件企业所思考的。浔兴所做的一切似乎在回答另外一个问题，就是一个产业品牌如何进化以适应生存环境的改变。上世纪 80 年代末期，晋江在“村村办企业” 的大潮中涌现出很多服装、制鞋、箱包作坊。
31、1984 年，怀揣着创业梦想的深沪镇村民施能坑没有盲目投入到创办服装厂的行列中，而是带领着家里的兄弟姐妹成立了光华五金制品厂。生产“SBS”牌拉头，服务于晋江广泛的服装、箱包厂商。到上世纪 90 年代中期，晋江形成了以服装产业为支柱的产业集群。下游厂商的迅速发展为浔兴带来了快速扩大的市场。“由于当时拉链是卖方市场，只要生产就可以盈利，企业不但不用考虑品牌，甚至有些小企业连质量都不控制。”浔兴拉链总裁吴乐进这样开始对记者介绍浔兴的发展历程。在拉链行业还是一个比较单纯的劳动密集型行业时，浔兴通过对生产的优化、成本的控制和渠道的构建，一步步发展壮大，成为全国最大、全球第二的拉链生产企业。2006 年
32、，浔兴登陆资本市场，为日后的生产扩张解决了资金上的后顾之忧。但是，浔兴与全球最大的拉链龙头企业古田拉链(YKK)还相差甚远，古田拉链占有全球 35%左右的市场，年产值超过 30 亿美元。而浔兴即使排名第二，也仅占有不足 10%的市场份额，年销售收入 5 亿元人民币。通过这两组数据的对比可以看出 YKK 占领的是产品溢价较高的高端市场，而浔兴还是以服务于中低端市场为主。由于国内拉链行业大都依靠低价竞争，产品同质化严重;长期缺失的研发和创新能力又使行业整体附加值过低，加之这几年生产成本的上涨和下游服装厂商出口退税的降低，很多拉链企业举步维艰。虽然外部因素以及竞争的恶化还没有威胁到浔兴的生存。但浔兴
33、逐渐认识到“优秀的企业之所以高利润，不是因为他们特别聪明、勤劳，而是因为他们的公司转型到了产业价值链的高端。”在 2008 年浔兴的年会上，吴乐进这样向员工解释着为什么浔兴必须重新思考自己的未来。如何才能向产业链高端行走?如何才能说服下游厂商接受浔兴未来的高端定位?浔兴在行业内、行业外寻找着解决的方案。行业内，龙头企业 YKK 的一条拉链几乎成为了高质量衣装的代表，甚至是鉴别服装真假的重要标志。行业外，同是产业品牌的英特尔，也成为了消费者判断电脑品质的标准。值得注意的是，这样的地位都是由消费者而非厂商给予的。按照这个思路，如果浔兴能够打造成为消费者喜欢的品牌，成为消费者选择判断一件衣服的标准，
34、那么浔兴与下游厂家的合作就能够超越了简单的买卖关系。浔兴就可以说服下游厂家，选用浔兴品牌的配件可以提升对方品牌的价值。这样，浔兴也就给了下游厂商接受自己高溢价的理由。为了让消费者了解浔兴，2001 年，浔兴创立了福建浔兴 SBS 篮球俱乐部。一方面，浔兴现今的一个庞大客户群体是体育用品厂商，赞助篮球队可以让下游厂商的目标消费者更多接触到浔兴这个品牌;另一方面，中国篮球体现出积极向上的精神与浔兴想要传达的诉求相似。而且，浔兴毕竟还是一个制造企业，不能像消费类厂商一样，一掷千金地投入广告，所以赞助篮球比赛还是一个性价比比较高的宣传方案。浔兴还更多地参与到时尚活动中来，增加在设计师中的曝光率。与时尚
35、活动挂钩的方式并非生拉硬套。2008 年，浔兴在中国国际服装服饰博览会上成功举办 SBS 拉动时尚 中国拉链流行趋势发布会，这个以拉链为主角的流行时尚发布会，赋予了拉链早已超出仅仅是一种服装配件的价值和内涵虽然我们很难现在就对晋江的前景做出断言，但通过对晋江政府部门和各种类型企业的多次深入采访，我们可以看到，这个地方的企业和企业家们的确具有不少适合生存竞争的特征，他们都在压力之下选择了痛苦的进化，包括晋江这座城市本身。 过去十几年间在晋江发生的一切接近于一个奇迹：一个偏居福建南隅、本地人口不足百万的县级小城为全世界提供了将近五分之一的运动鞋和八分之一的茄克衫，还有数不胜数的其他产品。不过这并不
36、是我们如此关注晋江的原因，在中国这个海量产能的世界工厂里，类似于晋江这样的超级车间还不算是绝无仅有。只是随着金融危机带来的全球性需求缩减，原本的优势骤然成为负累，不少外向型经济比晋江更为发达的城市都一下子集体陷入了困境。好在除了巨大的外贸产量，晋江还拥有一百多个定位于国内主流市场的知名品牌，这让它占据了半壁江山的内贸企业可以继续保持高速成长，也让它的奇迹也许能够得以延续。虽然我们很难现在就对晋江的前景做出断言，但通过对晋江政府部门和各种类型企业的多次深入采访，我们可以看到，这个地方的企业和企业家们的确具有不少适合生存竞争的特征：丰富的层次和多样性、灵活快速的反应机制、绝不僵化的世界观。即便在外
37、部环境的骤变之下，他们也表现出了极强的适应能力：原来纯做外贸的现在开始学会两条腿走路，原来就两条腿走路的现在把外面那条腿彻底收了回来，原来主要占领国内二三线城市市场的开始进军一线城市，原来只做产业品牌的开始做消费者品牌总之，他们都在压力之下选择了痛苦的进化，包括晋江这座城市本身。晋江的政府和企业都已经开始意识到那些商业之外的因素对于商业的意义之所在，晋江企业与晋江品牌的提升，到头来离不开晋江这个城市的升级，而这种升级绝不仅仅是要让晋江成为一个更好生产的地方(这一点上晋江已经相当成功)，同时也是一个更好生活的地方。跟福建的很多地方一样，晋江并不富饶的土地上曾经只能出产地瓜和花生，后来又多出了一样
38、品牌。放眼全国乃至全球，恐怕再也难找到晋江这样品牌遍地丛生、肆意疯长的地方，单说运动鞋和茄克衫这两种商品，年销售额超过 10 亿数量级的就能数出好几十个牌子，年销售额在亿元以下还不太出名的小品牌更是多不胜数，用劲霸副总裁连进的话来说，在晋江做个牌子，“随随便便” 也能卖个上亿。所以这个直到 1992 年才撤县立市、占地面积还不到 650 平方公里的小地方(至今仍然是县级市)，仍然有充足的底气堂而皇之地树起“中国鞋都 ”、“世界茄克之都”乃至“中国品牌之都 ”的招牌。不过，繁多并不意味着高品质，密集也不一定就能保证可持续。尽管这些晋江的大小品牌们现在看上去还并未受到外部大环境不景气的负面影响，仍
39、然处于高速成长之中，但它们毫无疑问已经开始感受到来自自身内部阻碍继续成长的阻力，尤其是对那些在行业中处于领先地位的企业来说，比如茄克衫里的劲霸、七匹狼和利郎等等，运动鞋里的安踏、三六一度和特步等等，突破这种自身成长阻力的挑战尤其迫近。无论是动力还是阻力，都与晋江这个地方本身息息相关。晋江在几十年发展历程中围绕服装和运动鞋产品所形成的完备的上下游产业链和协调的产业集群环境，在产品的制造环节无疑奠定了巨大的规模经济优势。但随着越来越多的晋江企业选择将品牌建设作为经营的重心，原本基于生产的城市架构和不具备优势的文化氛围就开始显现出它的限制和弊端，要知道，晋江的主要品牌生产的不是闹钟和毛绒玩具这些凭借
40、低价就能取胜的产品，而是注重时尚和个性化的服装消费品。夯实晋江产业基础的向心力和转换发展空间的离心力同时并存，无论是留守还是出走，理由似乎都同样充分。实际上，两家惯于先行的企业已经带头迈开了走出晋江的步伐，劲霸男装已经将包括研发设计、市场营销和经营管理等几个中心智能部门在内的劲霸公司营销总部从晋江搬到了上海，安踏公司则把运营中心搬到了晋江邻近的厦门市。甚至“去晋江化” 也开始成为晋江企业家们的话题之一。表面上看，这种企业外迁的冲动主要是源于税负的不均等。不用说上海等一线城市，厦门在企业所得税上几个点的优惠，也足以让那些利润率挣扎在零附近的企业趋之若鹜。但将眼光放长远一些，税负不均只是一时一地的
41、事情，更为深层次的问题在于晋江这个地方对于晋江品牌的容纳和支撑是否已经达到了极限，作为地域品牌的晋江还能够推动晋江品牌们的前行么?软资源的硬成本 晋江经济发展局副局长林永红给记者讲了一个故事。一位晋江本地企业家从北京雇了一个高端人才过来，但这个北京来的人才做了一段时间后整天有些闷闷不乐，企业家问他为什么不高兴，他说这边除了工作还是工作，生活质量太差，没有什么休闲娱乐。企业家于是宽慰他说，休闲娱乐好办，让我带你去，然后企业家开着宝马载着人才来到了一家 KTV，买了两瓶蓝带啤酒，一人倒上一杯干掉，这就是晋江的休闲娱乐了。这故事也许有点夸张，但描述的问题却是实实在在的。尽管晋江从上世纪90 年代后期
42、就已经是福建最为富裕的县级市，其经济发展水平在全国也排名前列，但这座城市在基础设施建设和文化娱乐生活等方面却远远落后于它的工业产值，呈现出极不协调的面貌。这种城市建设相对经济水平发展的滞后对晋江企业的第一代本土创业者来说，也许并不是一个很严重的问题，在采访中我们发现，不少晋江的第一代创业者们仍然保持着极其本色的生活方式，他们衣着简单随意，吃、住都在自己创办的工厂里。但这种生活作风毕竟只是他们个人的选择，不可能作为一种要求来对待外来的职业经理人和高端专业人才。这些人在选择自己的职业生涯时，必然会考虑到大量个人待遇之外的因素，比如家属的安置、自己的知识充电以及生活的乐趣等等，这些晋江城市现在处于供
43、应短缺的非物质条件，只能由企业通过支付工资溢价来进行补足。类似上面说的那个小故事肯定具有相当的戏剧性，实际上，它的后果早已经在劳动就业市场上得到了充分的体现。长期以来，晋江企业雇佣职业经理人和高端专业人才的人力成本明显高于市价，很多晋江企业在招徕这些外来人才时，待遇需要提高到其他地方同行的两到三倍;甚至包括工人们住的宿舍、食堂和活动场所等，晋江企业也需要一肩挑，这跟以前“国企办社会” 的现象着实有些相似。在其他地方，这类非生产性的配套资源至少有一部分可以被公共投资所消化掉，但在晋江企业几乎需要独立承担，如果这类成本高到一定程度的话，就可能足以抵消晋江通过产业集群现象形成的制造成本优势。但现在想
44、要改变这个局面却并不容易。由于晋江走的是一条自下而上、草根化的发展路径，最开始起步阶段的创业者都是村里刚刚洗脚上岸的农民，几个人凑上几万块钱，等赚到第一桶金后再在民居里建上一栋厂房，生意做大了就围绕着原来的厂房进行扩张。直到 1990 年代末晋江人才开始把市政建设摆上日程，而此时这个城市星罗棋布的分散格局已经形成，加上国家土地政策的收紧，再想大规模地征集土地成本已经太高，于是城市规划专家们只能因势利导地提出了所谓珠链式的城市布局，其结果就是晋江的大小企业分布在十三个镇上，每一个镇上都有看起来像是市中心的地方，而市中心看起来又跟镇上差不多。城市起源于聚合与集中，没有能够聚集人群的中心地带让高端的
45、购物、娱乐场所都缺乏形成的条件，同时，高端的教育、医疗机构也没有随着经济的发展而相应建设起来，这是晋江的外来者们无法不去考虑的后顾之忧。一直以来，晋江的企业只能依靠自己的投入来弥补这种差距，除了隐性成本的提高之外，还有一些条件是企业单凭自身无法创造的，比如服装设计人才所看重的城市艺术氛围。在这一点上，不用说北京和上海这样的大城市，就跟邻近的厦门比起来，晋江都相差太远。于是，工作在晋江、居住在厦门，奔波于两地之间也成为了不少人无奈的选择。品牌的最后“那点儿意思” 北京奥运会开幕之时，万众瞩目的点火仪式上，前著名体操运动员、现任李宁公司董事长李宁有些出人意料地担当了最后一棒火炬手并且点燃圣火。在正
46、式点火前，他被一根钢丝悬吊在巨大的鸟巢体育馆上空，在数万名观众的头顶做出象征性的奔跑姿态。那一时刻，安踏品牌管理中心总监徐阳也在鸟巢的现场观众之中，他回忆说：“李宁就在我的头顶上跑啊跑，跑啊跑”徐阳的奥运记忆很难不让人联想起这两家公司的竞争态势。其实，从很多角度上来讲，安踏公司已经跑在了李宁公司的前面。根据这两家同在香港上市的公司 2007 年的财报，尽管李宁公司 43.48 亿元的营业额在本土体育品牌中仍然排名第一，但安踏凭借 31.824 亿元的营业额就实现了高达 5.378 亿的净利润，高出李宁 4.73 亿元的净利润一截，利润率则不用说肯定高出更多。不过除了头顶上的那个火炬手李宁，李宁
47、公司至少还有一点在安踏之上，那就是它的品牌价值。尽管这几年的发展有些停滞不前，但李宁在消费者心目中仍然是提起中国体育时第一个联想起的品牌，一个能够跟阿迪达斯和耐克进行正面抗衡的民族品牌，这是安踏在它的战略规划中 2011 年希望能实现的目标，徐阳承认，想要实现这个目标难度很大。安踏的境况也是几乎所有晋江品牌的一个缩影。尽管这个被称为中国品牌之都的福建县级市在过去十几年间已经诞生了超过一百个中国名牌和中国驰名商标，品牌总价值近千亿，但对于那些雄心勃勃试图占据中国一线城市市场的晋江企业而言，品牌仍然是它们的软肋而非强项。很多晋江的牌子在消费者心目中仍然是一副“ 山寨品牌 ”的形象，即使是七匹狼、劲
48、霸、安踏和三六一度等等这样在品牌上已经有了长期系统投入的企业，它们的品牌形象跟一线服装品牌相比仍然不能同日而语，目前主要占据的也仍然是国内的二三线城市市场。即使是竞争对手也乐于承认晋江企业在目标消费者定位上的精准，在渠道铺设上的强势，但在品牌建设上，即便是最含蓄的批评也指出它们“还是差了点儿意思”。不过， “这点儿意思 ”恰恰就是品牌价值中最难以用逻辑和语言来表述的东西，最难以通过系统性的工具方法来提升的东西，也是中国动向和李宁公司宁肯花重金租借卡帕(Kappa)和乐图(Lotto) 这两个意大利品牌来进行经营，也没有选择自创一个新品牌的原因。安踏现在已经不太愿意回忆当初凭借重金聘请乒乓球明星
49、孔令辉代言而一举从众多晋江品牌中突围而出的往事，因为这给人一种做品牌很简单的错觉。也许一家两家企业这样做还能奏效，毕竟中国市场大，但当几十家甚至上百家企业都这么做的时候，无论谁都会受到市场容量的挤压。徐阳有时候在高速公路上开着车，远远看到前方安踏的户外广告牌，心里正美着，等走近了才发现那广告原来不是自家的，但除了品牌名，似乎看不出其他的区别。不过，徐阳并不会把这些“山寨安踏” 带来的挑战看得过于严重，这个从国际 4A 广告公司跳槽到安踏的品牌操盘手心里明白，品牌形象建设是个系统工程，它首先需要摒弃的就是制造企业那种不断寻找低成本替代和规模经济导向的思维方式。在这一点上，安踏比起其他晋江品牌的领先之处绝不仅仅在于它做得更早。当初他来到安踏后不久，就曾经因为花 100 万购买一首广告歌曲版权而在公司内引发了一场观念冲突，如果不是安踏开放的企业文化氛围和充分的授权信任，在别的晋江企业这事很可能就做不成随便想一想就心疼，得卖多少双鞋才能挣回这 100 万，何况还仅仅只是花在一首背景音乐上?而在徐阳看来，这实在是再正常也不过，几亿的广告预算都砸进去了，还在乎这 100 万?从专注制造到打造品牌，企业战略的变化带来的是从组织结构到企业文化的全面变化，很多声称在“做品牌” 的企业也并没有真正转过这个弯，最后差的 “那点儿意思” 就像传说中可口可乐的
