1、案例二十三从根到叶 浪潮 ERP/myGS 全方位创新之路浪潮集团是中国领先的行业 IT 应用解决方案提供商，同时，也是中国最大的服务器制造商和服务器解决方案提供商。2003 年，浪潮连续 8 年蝉联国产服务器第一品牌。浪潮集团拥有“浪潮信息“和“浪潮软件“两家上市公司，业务涵盖以服务器、行业电脑为主的网络终端设备、大型行业应用软件、分行业 ERP与通信运营系统解决方案等领域，用户遍及中国金融、通信、政府、教育、制造业、烟草行业等重要领域。2003 年，浪潮集团的销售收入突破 80 亿元人民币。浪潮 ERP/myGS 管理软件套件是浪潮结合 10 多年来企业管理软件开发经验和项目管理经验，整合
2、中国顶尖企业管理需求，结合企业管理的思想和理论，吸收国外先进的企业管理理念，鼎立推出的一套企业 ERP 全面解决方案，更加适合中国国情，切实帮助企业提高管理水平，提升竞争力。2002 年 9 月，浪潮 ERP 列入国家 863 计划；2003 年 2 月，浪潮通软获得首批国家规划布局内的重点软件企业审批认定；2003 年 3 月，浪潮 ERP 获评中国第一个“优秀 ERP 软件产品”；2003 年 6 月，据国际权威 IT 行业市场咨询和顾问机构 IDC 调查，浪潮 ERP连续两年在生产制造应用市场名列国内厂商第一位；2003 年 9 月，浪潮通软荣获 “ERP 软件服务满意度第一”大奖；20
3、03 年，浪潮 ERP、SCM、CRM 全系列产品列入国家 863 计划；2004 年 5 月，浪潮 ERP 系统在中国航空一集团、中国海运集团、中国航天科技集团、中国兵器装备集团等大型企业集团成功上线推广，成就了高端企业集团管理信息化的典范；2004 年，浪潮 ERP 产品荣获“中国计算机用户二十年信赖品牌”，连续 8年被中国软件行业协会推荐为“中国优秀软件产品”，多次荣获“用户满意产品”；2005 年，应用浪潮 ERP 软件系统的中国航天科技集团财务管理信息系统工程获评“2004-2005 年度信息系统优质工程奖”；2005 年，浪潮 ERP 荣膺中国软件测评中心颁发的“2004-2005
4、 年度优秀应用质量解决方案奖”，成为唯一获奖的 ERP 产品；从克拉玛依起飞 成功进入高端应用领域出身决定发展方向。与大多数从财务软件发展起来的软件公司不同，浪潮通软从 1992 年成立之初依托浪潮集团从 MIS 系统起步，面向的客户主要是中高端的行业客户。也就是说，出身决定了其“定位高端”的发展方向。关于浪潮 ERP 的发展史，不能不提到新疆的克拉玛依。1994 年底，石油部对财务软件的统一选型酝酿已久，也委托过下辖的油田开发，但几年过去了，始终没有结果。很多单位等不急，便自己想办法。新疆石油管理局研究院也想自己做，但苦于缺乏商品软件和财务软件的开发经验，想法便一直搁浅。其时，新疆石油管理局
5、用的是浪潮通软 DOS 版财务软件，感觉非常不错。当时，浪潮通软的新产品也正在筹划中，虽尚未问世，但其孕含的统一管理、统一核算的新的财务管理方式和 C/S 结构的大型关系型数据库的新技术深深地吸引了新管局。出于对新观念和新技术的渴望以及先期与浪潮合作的良好印象，新管局对浪潮寄予厚望。1995 年 2 月，春节刚过，浪潮的开发人员就飞赴新疆，开始了有关的准备工作。尽管已经做好了吃苦耐劳的思想准备，但实际工作的强度之大和对周围环境的不适应还是超出了他们的想象。4 月，调研工作完成。6 月，全部开发工作结束。六个人两个月完成了财务、报表、工资、固定资产、炼油销售、原油销售、炼油成本、油建工程、钻井成
6、本、勘探成本等十几个模块。7 月，开始在炼油厂、采油二厂和钻井处进行试点。9 月，试点结束。10 月，系统开始全面推广，并通过新疆财政厅的评审。至此，浪潮基于大型关系型数据库的 C/S 结构的 Windows 版财务软件终于正式面世。其间的辛苦外人很难体味。冬天的新疆温度在20C 至40C，天空飘着白雪，落地成冰。而夏天，新疆的夜幕要到午夜 12 点才能降临，是真正的傍晚从深夜开始。两个小时的时差让他们一时难以适应。上午 10 点开始工作，凌晨 1 点钟休息，每天连续工作 13 个小时。这种状况一直持续了半年多，这是常人难以坚持的。随着工作的进展，工作地点也在不停地更换，很多单位驻地都在人烟稀
7、少的盐碱滩，周围一片荒凉，打电话要跑出几十里才能找到邮局。除了工作，他们全部的娱乐就是在盐碱地上踢踢篮球（没有篮球场地，也没有足球），活动活动筋骨。但是，没有一个人叫苦。就是凭着山东人特有的韧劲和必胜的信心，他们最终坚持了下来，并且把工作完成得很好，取得了意想不到的效果。95 年底，石油部财务局的两位处长听说了新疆石油管理局的成功经验，便亲自跑到新疆去看，实施成果再一次打动了他们，浪潮人吃苦耐劳的精神也感动了他们。于是，欣然签约，在整个石油部进行推广，浪潮也由此成功进入大型集团企业的高端财务应用领域。1996 年，浪潮协助中石油建立起全国统一、复杂的财务信息系统，并与麦肯锡、普华合作，进行了系
8、统改造，支持了中石油的海外上市。1999 年，与埃森哲合作，浪潮成功实施了中石化的集团财务管理系统。迄今为止，浪潮与中石油、中石化的合作持续深入，由浪潮承建的中石油、中石化财务系统目前仍然是中国最大的两个财务网。通过多年高端市场的精耕细作，浪潮的方案和技术已经具备了明显的综合优势，尤其是在石油、化工、军工、制药、造纸、食品饮料等行业；在集团管理领域，包括 IT 规划与咨询、集团财务、全面预算管理、集团资金管理等方面积累了丰富的经验，成为中石油、中石化、中国储备粮、中航一集团、中国航天科技集团、中国海运集团、中国兵器装备集团公司、中海油、东方航空、美的集团、武汉钢铁、济南钢铁等特大型集团企业信息
9、化长期合作伙伴。从关键问题着手 寻求创新水源任何的技术创新都来自于客户的需求、应用的需求，只有准确抓住客户的需求才能真正实现创新、这种创新也才具备实际价值哪怕是对于最小型的软件开发也不例外，更不用说是类似浪潮 ERP/myGS 这样的大型管理软件套件系统了。然而，谈何容易。国内 ERP 系统受到诟病最多的就在于无法满足客户的复杂需求，在研发和应用之间存在脱节，导致最终软件系统的实施成功率偏低这是行业内最大的问题。 “上 ERP 找死，不上 ERP 等死”,这句流传于企业信息化的“名言”也从一个侧面反应了客户对于 ERP 系统的忧虑，其根本原因也在于 ERP 产品的适合度和成功率。事实也确实严峻
10、。据有关调查显示，在已经实施的 ERP 系统中多为“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”；更有甚者，有媒体声称“ERP 实施成功率为零”。而国外统计又如何？据美国一份报告显示：在参与调查的采用 ERP 系统、年营业额在 5 亿美元以上的公司当中，ERP 系统采用成本超过预计成本 178%，安装时间超过预计时间的 230%，使用后公司亏损率却达到了令人惊讶的 59%！我们不能就此说，其中的因果关系就是“ERP 把企业搞死了”，但是如何做出“好的 ERP”确实是当务之急，而做出好的 ERP 的关键就在于解决软件开发和客户需求之间的脱节问题。在浪潮看来，如果他们无法找到解决这一问题的根本
11、办法，恐怕就无法把浪潮 ERP/myGS 这样大型管理软件真正做好。面对行业的普遍难题，再走老路肯定走不通，唯有创新才是唯一出路。不但是局部的创新，更要寻求创新的“水源”，做到“源源不断”的创新，才能真正想用户所想、随需应变。浪潮找到了；那就是“研发前移”。所谓“研发前移”，就是解决客户需求与企业研发脱节问题的方法论。“研发前移”是客户导向、以客户为中心理念的具体化，也是恰当的解决方式。在产品研发方面，浪潮通过研发前移找到了如何做到客户导向的方法，这就是客户协同研发模式（CCD：Customer Collaborative Development Mode）。CCD是浪潮 SCB（战略性客户拥
12、有）战略的进一步延伸，客户协同研发的基础是SCB。CCD 就是将产品需求分析和产品创新工作向客户一线前移，倾听客户心声，缩短和客户的距离，使客户现场成为软件产品开发的虚拟部分；邀请客户参与需求设计、需求评审和系统测试，打通并完善知识转移的快速通道，加快客户需求转化为产品的速度；让软件工程师们到客户一线去汲取营养，寻求创新的灵感，提高公司的整体创新能力和快速反应能力。耿文豪是浪潮一名普通的研发人员，也就是“编码人员”。采访当天，他正在天津达仁堂制药的开发现场。“我的工作不再只是枯燥的代码，我们还需要不断的与客户交流，与项目其他环节的同事交流。当客户一丝不满意的表情出现时，马上就会引起我们高度的重
13、视。当一个方案产生的时候。我们会马上与实施人员探讨实施的难度和可行性。有些时候我们甚至会因为是否能够让用户少点一下鼠标而讨论到深夜。”在浪潮，程序员的工作已经不再只是每天对着电脑敲打自己的代码。孙文豪说，“研发前移不仅仅是工作方式的改变，同时也改变了他的命运。看到自己研发出的产品能够快速的应用到企业中，是从未感受过的一种幸福和成就感。” 研发前移改变了一种思想，是创新性的方法论：客户不知道自己需要什么的时候，大家则探讨出客户的需求；客户明确了需求之后，浪潮的开发人员也就同步了解了这一点，从而从根本上消除了原有的需求、研发脱节问题。可以说“研发前移”让 ERP 产品研发找到了创新源泉，正是这一研
14、发思想的根本变革使得浪潮 ERP/myGS 软件的研发从一开始就找到了客户需求的根本，解决了这一困扰大型 ERP 设计的首要问题. 在这一思想的指导下，浪潮 ERP/myGS 的研发修改了流程、改进了客户合作模式，也彻底改变了浪潮 ERP/myGS 软件本身的价值。从战略布局 浪潮 ERP/myGS 创新性“集团”作战有了良好的需求研究方法论，就找到了最佳路径；但这不意味着剩下的问题就会迎刃而解因为面对大型管理软件系统当中上百个模块，面对不同类型客户之间千差万别的需求，到底从何处着手才能梳理出一条清晰的思路？到底哪里才是牛鼻子，能够有效牵引呢？“找准关键客户”成为开发浪潮ERP/myGS 之前
15、必须要解决的问题，这是战略问题。浪潮的法宝是 SCB 战略，也就是战略性客户拥有。何谓战略性客户拥有、为什么要注重它们？浪潮发现，在西方企业管理理论中， “SCM”（Strategic Customer Management,战略客户管理）学说相当成功,即不片面强调客户数量规模，而是要筛选真正对自己企业价值贡献最大的客户群。与该学说对应的是，西方管理软件中，在一般的 ERP 基础之上会有一个专门为 CFO 和 CEO 服务的 SCM 模块。类似于国内熟知的“二八定理”，即 20%的客户创造 80%的利润，另外一些客户表面上可能也贡献收入，但扣除全面服务成本、各种资源占用成本后，其对企业的真正价
16、值贡献甚微，其或与企业的投入严重不对称，后者正是造成“数字陷阱”与“速度风险”即企业规模扩大了，客户数量增多了，同时利润却不升反降的重要原因之一。因此，战略性客户代表着最有价值、最主流、最典型的客户需求，必须抓住战略性的客户；而其它很多潜在客户也会逐渐成长为 SCB，能否意识到这一点是成功制定企业战略的关键。通过多年的摸索，浪潮从自身发展经验中提出了 SCB 战略，将优势资源集中投放在战略性客户身上，不断地扩大和夯实战略性客户基础，以此形成独特的企业核心价值。 “SCB 是衡量一个软件企业价值的最重要指标，是一个软件企业实力的集中体现和发展的核心竞争能力。”浪潮集团高级副总裁王兴山如是说。“管
17、理软件厂商的核心竞争力不完全取决与自己，而是取决于你所服务的客户,软件和服务的水平取决于客户的管理水准。浪潮决不走打客户数量、简单圈地的路子，而是在中国信息化尚处在初级阶段之时，战略为 SCB 所谋、资源为 SCB 所用、利益为 SCB 所系，惟战略性客户马首是瞻，与战略性客户共成长。”王兴山进而言之，“高质量战略性客户是国内企业信息化的制高点，他们有着高质量的需求，而高质量的需求正是软件与服务不断提升的发动机。”无疑，SCB 理念在国内独一无二这种战略上的创新让浪潮逐步形成了自身的核心竞争力，即“高端、集团化客户的突出优势”。正是因为在 SCB 方面的战略认识，让浪潮在高端管理软件领域不断凸
18、显优势:早在 1992 年依托浪潮集团的硬件实力，浪潮通软从大型企业 MIS 起步，面向的客户也主要是中高端的行业客户；在财务软件大发展的 1995 年前后，浪潮通软以 C/S 结构、大型数据库脱颖而出，垄断中国大型财务软件市场；1998 年，浪潮集团高级副总裁王兴山提出了集团财务集中式管理模式、分行业开发 ERP 策略，在业界发展中起到引领作用直至浪潮 ERP/myGS 软件，浪潮进一步巩固了在管理软件业的高端领域的领先地位，特别受到大型集团业的青睐；正是始终如一的战略和对该成功战略的不断创新让浪潮 ERP/myGS 实现了“集团”优势。从细节着手 创新无处不在有了方法论上的创新，大型 ER
19、P 开发就找到了通往正确方向的大门和路径；而一旦确立了正确的客户战略、并能够持之以恒的坚持下去，就有望夯实自身的核心竞争力，树立大型 ERP 的合理框架。浪潮 ERP/myGS 立足于此，它已经具备了走向持续成功的必备条件。然而，创新无止境，唯有更加全面的创新，在注重战略的同时更要注重细节、在注重根本问题的时候也不忽略细节问题才能够真正使得浪潮 ERP/myGS “枝繁叶茂”。事实上，浪潮在开发、应用、实施 ERP/myGS 的时候正是这样做的：例如，在功能整合方面，整合了“集中管理”与“协同商务”，这是对最新管理思想的创造性应用。首先，浪潮 ERP/myGS 通过建立企业完整的组织及层次关系
20、，建立多仓库、多地点的物流管理体系，建立多点、多加工厂的生产管理体系，实现企业内部财务、资金、物流配送、生产优化、预算、销售及仓储等各方面的集中管理。从而可以支持多会计主体、支持异地仓库管理、支持分销机构的管理、支持集中采购、支持多地点加工、支持组织重构、支持跨国公司合并等，真正实现了数据、应用、管理及控制的全面集中。同时，浪潮 ERP/myGS 将企业运作的重点从合理安排企业内部资源扩大到合理安排“虚拟企业”的资源。通过协同商务平台，将企业现有的数据和应用无缝地集成到一起，根据不同的角色为每一个员工、管理者设置和提供相应的数据和应用，定制出个性化的应用门户。通过网络和安全机制，使客户、供货商
21、及合作伙伴在任何时间和地点都可以通过该平台访问企业的信息和应用，达到信息共享的目的，实现企业内部各部门、员工、管理者及外部的供应商、客户之间的协同工作。通过将内部和外部各种相对分散、独立的信息组成一个统一的整体，使用户能够从统一的渠道访问其所需的信息，从而达到优化企业运作和提高生产力的目的。可以帮助客户在集团以及上下游企业间实现供应链的协同，其中包括供应商、生产计划、生产能力、库存、客户及服务等协同。进而,浪潮 ERP/myGS 以合理的结构、通用的业务平台及面向专注行业的理念能够快速调整以迅速支持企业应用的要求，能够“实时响应”，帮助客户建成“实时企业”，借助信息技术的手段帮助企业实现随需应
22、变以适应瞬息万变的信息经济社会。又如，在技术创新、再造方面，浪潮 ERP/myGS 充分利用组件化、模块化、平台化技术，真正做到最佳整合。这是对最新行业技术的快速消化和创造性应用。平台化的设计很好的解决个性化问题、需求变化的问题，并使得系统具有良好的开放性、灵活性及及扩展性，真正的帮助企业实现“随需应变”。浪潮ERP/myGS 构架在浪潮通软通用业务平台 GSP 之上，GSP 充分体现了企业管理与实现技术的独立性，提供了最底层的基础类库、封装业务逻辑的公共商业对象及最上层的企业应用架构，这为企业提供满足当前管理需要并适应企业不断变革的企业管理应用系统。具体得说，通过浪潮 GSP 平台可以实现企
23、业建模自动化，GSP 中的企业应用架构（EAA）包含了大量的吸收先进管理思想的数据模型、业务模型及规范的业务流程，EAA 还提供了快速建模的方法。基于这一平台，以企业模型为基础，以业务蓝图为指导，可以轻松灵活地构建出企业的组织架构模型、业务模型、数据模型等。同样，利用 GSP 强大的业务建模工具、丰富的资源库以及灵活的业务流程定义，使客户可以根据企业的实际情况和应用需求的变化，打造出适合自身管理所需的企业应用系统。即便当企业发展变化了，灵活的业务构建方式同样也能保证用户对应用系统进行适应性调整。诸如此类的创新无处不在无论在最新管理思想、最新技术方向还是在实施、服务层面皆是如此。浪潮 ERP/m
24、yGS 之所以能够实现创新致胜，与这些“枝叶”上的创新也必然是休戚相关。创新无止境 浪潮 ERP/myGS 进步无止境浪潮通过方法论、战略思想、技术等层面全方位的创新取得了丰硕的成果，在中高端领域形成了真正的 SCB（战略性客户）优势，众多行业中数一数二的企业与浪潮建立了稳固长期的合作关系，这些客户包括，在江苏省制造业信息化示范企业方案评比中获得第一名的江苏恒瑞制药、重庆 144 家政府支持的信息化项目首个通过全面验收的中国核工业建峰化工总厂等，同时还包括中石油、中石化、中海油、东方航空公司、中国航空一集团、中海运、中国航天科技集团、中国储备粮集团、中国兵器装备集团公司、中国一拖集团等国字头中
25、央大企业集团，以及美的集团、石药集团、哈药集团等民营企业的佼佼者。国内 20%的上市公司和 35%的证券公司成功实施了浪潮 ERP/myGS 管理软件系统，其中中石油、中石化财务管理系统通过卫星联网，是国内最大的财务管理系统，浪潮ERP、SCM、CRM 全部被列入国家 863 计划，成为唯一三项软件产品全部入选 863的管理软件厂商，进一步巩固了浪潮 ERP 的技术优势。作为从山东成长起来的浪潮，将自身的发展牢牢扎根于十万家用户，2004年浪潮集团软件收入达到了 21 亿元。ERP 软件与企业信息化一样都是一个持续创新、持续完善的过程。浪潮 ERP 产品经过了十余年市场应用的验证，得到众多企业的认可。中国企业信息化还处于初级阶段，要进一步提高客户满意度，提供更加适合中国用户的产品和服务，还有很长的路要走，中国的软件产业、软件企业还需要做出更多有益的探索和尝试，与此同时也给中国软件企业和软件产品的创新和发展带来机遇和挑战。对于浪潮而言、对于浪潮 ERP/myGS 而言，创新没有止境，这是他们不断向上的车轮。案例分析：1. 浪潮 ERP/myGS 如何帮助企业成功实施企业信息化的？2. 浪潮为什么能确立在管理软件业的高端领域的领先地位，并受到大型集团业的青睐？从中你得到什么启示？
