1、企业管理咨询复习资料分析选择题案例（1）雪豹的“三部曲”雪豹集团地处浙江钱塘江畔，是一家创办于 1984 年 11 月的乡镇企业。它凭借 5000 元资金、24 名职工和借来的两间旧房艰苦创业，以灵活的机制在市场竞争中迅速崛起，成为中国服装行业的“八强”之一。自创业至 1989 年，雪豹公司的生产、销售走的是代人加工、请人代销的路子，企业难以有大的发展。自 1989 年起，雪豹人开始根据市场变化，自建销售网点进入市场。从那时起，他们不断根据形势的变化改进营销策略，演义出开拓市场的“三部曲”。自建网点进市场”是雪豹开拓市场的第一步。1989 年，雪豹公司在充分调研市场的发展趋势后，认为今后几年将
2、是国内皮衣市场的快速发展期，要想占领市场就必须改变当时求人代销的营销体制。他们首先瞄准了作为国内经济中心、文化中心的上海市，认为上海消费者层次高，客流量大，占领上海市场可以辐射全国。当年 11 月，专营“雪豹”皮衣及其系列产品的上海雪豹皮草行正式成立，并以优质的产品和服务迅速在上海站稳了脚跟，很快创出了“雪豹”牌子。随后，雪豹公司在杭州、北京，沈阳、成都等国内 20 余个大中城市建立了雪豹皮草行或分公司，这些皮草行、分公司牢牢把握质量、价格、服务等市场竞争环节，迅速地占领了当地市场。在质量与款式上，各地每日向集团公司反馈市场信息，集团建立了销售信息处理系统，何种款式、何种色彩的产品销势如何，一
3、目了然。集团公司则根据市场信息安排生产，真正做到了以销定产。企业全体职工生产围绕销售转，销售跟着市场走，形成了产销良性循环的发展局面；在价格上，集团公司严格控制出厂价、批发价与零售价的差率，使雪豹皮衣不因货紧而价扬，在消费者中树立了良好的形象；在服务上，上海雪豹皮草行在全国首家推出“皮衣保修五年”的服务内容，随后，集团公司又在同行中独家推出“雪豹回娘家”服务，即每年春末夏初，由各地分公司、皮草行回收雪豹皮衣进行去污、上光、上色并免费保管，到秋天再发还消费者。1990 年以来，“回娘家”皮衣已累计达 20 余万件。这些服务措施免除了消费者的后顾之忧，在社会各界弓起了强烈反响，有利地促进了企业营销
4、工作。1989 年至 1994 年，这些内销网点销售了该公司 70的内销产品。雪豹”也因产销合一的营销机制在国内很快创出了名牌。许多同行业企业群起仿效，纷纷在上海开设皮草行。在高峰时，上海仅石门路一带即达百余家，形成”了“皮草一条街”，这些皮草行的销售与服务方式也纷纷效仿“雪豹”。上海新闻界与工商界将其称为“雪豹现象”。但是，从 1994 年下半年起，市场发生了明显的变化。雪豹人认识到，完全以来内销网的营销机制已难以适应市场的变化和企业发展的需要。因此，集团公司决定转变已有的销售体制，变单腿走路为多管齐下，走工商联手开拓市场之路。首先，该公司加强了对自有内销网的管理，保优弃劣，对一些竞争激烈、
5、内部管理不善的皮草行或分公司如哈尔滨、长春、南京等网点实行关停并转，对其它一些皮草行、分公司则实行重点倾斜，从货源到资金予以充分保证，增强其竞争力，巩固已占领的内销社会。通过加强管理，内销网形成了以沪、京、杭为中心的销售“金三角”以及沈阳、成都两个重点销售城市。其次是变等客上门为招客上门。自从组建内销网以来，由于产品供不应求，部分营销人员乃至管理人员误认为“雪豹”皮衣是“皇帝女儿不愁嫁”，逐步养成了“等客上门”的作风。雪豹的管理者认识到，现在“门”太多，顾客的选择余地太大甚至无所适从，必须变等客上门为招客上门。再次是调整结构，向中西部拓展。前几年，该公司生产皮衣以中高档为主，产品主要面向东部经
6、济较发达地区。从 1994 年起，公司开始调整产品结构，力争产品高、中、低档齐全，以满足各消费层次特别是中西部地区市场的需要。同时，他们还积极寻求与中西部大中型商场的合作。这些大中型商场出资金、出场地，与该公司在合肥、荆沙等地新办了5 家销售网点，从而使产品内销网覆盖面进一步扩大，促进了企业营销形式的多元化。1996 年，这几个没有资金投入的销售网点的销售额达 3230 万元。通过这些措施，雪伺俗杂心谙葡陆档木置妫谌率谐纤嫉姆荻钜泊?994 年的 21左右上升到 1995 年的 235左右，产品产销率连年达 98以上。自 1995 年起，国内皮衣专业市场异军突起，这些皮衣专业市场以其低廉的价格
7、和灵活的经营方式截留了不少客源。加之作为皮衣之乡的雪豹公司所在地浙江省海宁市，中小型皮衣生产企业众多，据 1996 年初步统计，有近 2000 家。专业市场及中小型企业对该公司构成了新的竞争压力。针对这些情况，雪豹人又迈出了第三步，即：划区销售，积极扩大市场覆盖面。雪豹公司原有 8 家下属皮衣生产企业，这些生产企业规模不一，技术与管理水平参差不齐，过去由集团公司统一安排生产、统一销售，一些企业滋生了吃“大锅饭”的想法。从 1996年 9 月起，集团公司对这 8 家企业实行了调整、合并、搬迁，重新组建为 3 家具有独立法人资格的企业，赋予其独立生产权与销售权，集团公司在用料、质量、价格、服务“四
8、统一”的原则下，给各企业下达生产经营指标。为鼓励各企业自行开拓市场，他们对 3 家企业分别指定销售区域，在各自销售区域内开辟的销售网络与渠道均归其所有。3 家企业各显神通，目前雪豹产品已覆盖国内 28 个省市区。1996 年，雪豹在全国近5000 家同行企业中的市场占有率再度提高到 24左右。选择题：1雪豹集团在各地的分公司与集团销售信息处理系统之间的信息沟通方式是：（ ）A链式沟通 B环式沟通 C轮式沟通 D全通道式沟通2在 1989 年至 1994 年间，雪豹集团生产的皮衣：（ ）A价格下降 B价格稳定 C价格上升 D质量有了较大的改进3雪豹集团在东部地区的市场定位是：（ ）A低中高档皮衣
9、 B中高档皮衣 C中档皮衣 D低档皮衣4自 1995 年起，国内皮衣市场：（ ）A竞争加强 B价格上升 C需求增加 D皮衣质量下降51996 年 9 月起，集团公司将下属的 8 家企业重新组建为 3 家具有独立法人资格的企业，其依据是：（ ）A地理位置 B职能 C产品特点 D消费者的消费习惯6他们对 3 家企业分别指定销售区域，在各自销售区域内开辟的销售网络与渠道均归其所有。这种做法会产生下述后果，除了：（ ）A能够鼓励各企业积极开拓市场 B可以扩大市场覆盖面C有可能妨碍各企业之间的协作 D有利于统一集团的销售政策参考答案：（1C；2B；3B；4A；5A；6D）分析选择题案例（2）逐渐巩固了领
10、导地位的首席执行官土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就象闹着玩，高层管理人员穿着 T 恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而，当公司财务出现了困境，局面有了大的改变，原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久？！看来，冲突矛盾是不可避免的了。第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。会议定于上午8 点半开始，可有
11、一个人 9 点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午 5 点之前向我递交辞职报告。从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着，你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午 5 点，十名高层管理人员只有两名辞职。此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事物向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，在这些面临着挑战的关
12、键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15，这引起公司一些高层管理人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败 IBM 对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。”事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹，他说：“琼斯要我把原料成本削减15，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。但干这个活简直就
13、不可能，从现在起，我另找出路。”但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解，霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天到首席执行官的办公室去抱怨和指责其它部门。琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久，霍普金斯开始更多地跑基层而不是琼斯的办公室了。随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缓绳。土星公司再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了，人们
14、对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人但他确实领我们上了轨道。选择题：1琼斯进入土星公司时所采取的领导方式和留任的董事会主席的领导方式：（C ）A同是民主式的 B分别是民主式和放任式的 C分别是专制式和放任式的D分别是专制式和民主式的2土星公司中经过琼斯审批的重大决策是以何种方式传递的？（A ）A下行沟 B上行沟通 C横向沟通 D斜向沟通3研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？（C ）A安全需要 B尊重需要 C自我实现需要 D社会需要4琼斯肯定生产部工作干得棒，这是针对何种需要采取激励措施？（C ）A社交方面的需要 B权力上的需要 C成就上的需要 D生理上的需要5生产部经理
15、愿意留下跟着琼斯干，而采购部经理却想离职，对其原因的分析哪个是正确的？（ A ）A琼斯允诺的物质奖励不被采购部经理所看重，而生产部经理刚好看重所提供的精神奖励B采购部经理对琼斯的允诺持不信任态度，认为即便将成本降下来，琼斯也不会兑现奖金C以斯望理论来分析，采购部经理和生产部经理对琼斯向他们提供的激励的效价很不相同D采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样6琼斯对销售部经理霍普金斯采取了何种激励方式？（C ）A正强化 B惩罚 C自然消退 D负强化7琼斯以其对各项业务的无懈可击的决策赢得了公司员工的尊敬，这是来自于哪一方面的影响力？（B ）A法定权 B奖励和强制权 C个人影响力
16、D专家权力参考答案：（C，B，A，A，C，C，C，D，C，D，A，C）案例分析选择题案例（3）海盐衬衫厂的兴衰海盐衬衫厂成立于 1956 年(当时称红星成衣社)。全厂职工不过 30 来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有 2.2 万元，全部自有资金不足 5 万元，年利润 5 千元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地甩掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发出了“双燕”男女衬衫、 “三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌;衬衫生产实现了现代化，并成立了衬衫的花色。款式设计研究室;对劳动工资进行了改革，打破“大锅饭” ，提
17、高了工作效率到，1980 年，该厂已拥有固定资产净值 107 万元，全厂工业产值达 1028 万元，实现利润 52.8 万元，比改革前增加了 100 多倍，一跃成为全省同行业的位使者。1984 年，中国刮起了一股“西服风” 。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过 2 个小时作出的，而且决策作出之前并未对市场进行科学的分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了 200 万元的投入。但好景不长，国家由于宏观经济过热而不得不采取
18、紧缩性的政策，并对基建规模进行了控制。海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。在此之前，该厂匆匆上马的印染车间由于技术不过关而停留在半停工状态。在 1985 年的“全国衬衫评选会”上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。一项草率而又盲目的决策使海盐厂元气大伤。而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五、六个小时，厂里无论大事小事他都要亲自过问，职工也说他是厂里“工作热情最高的人” 。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究
19、脱离不了小生产者的思维方式。例如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套” 、 “小而全”的生产，结果造成了严重的损失。这是小作坊生产的意识，无法适应现代化大生产的要求;在企业的组织结构上，他推行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。这种事无巨细的管理方式，不仅容易造成决策上的偏颇，更无法调动其他人员的积极性。特别是一些年轻有为的中层管理者感到事事插不上手， “英雄无用武之地” ，只好离开海盐厂另谋高就。在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为企业规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应的提高。企业过去制定的一些规章制度，有一些已不能适应生产的要求，但并未对其进行及时的
20、修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫。西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料，造成严重的积压。不久，财务科便发出了危机的信号：无钱购进衬衫面料。1986 年，海盐厂帐面亏损 300 万元，企业负债数百万元。步鑫生倍尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。选择题：1.海盐衬衫厂厂长步鑫生的领导方式属于：()A.独裁式领导采集者退散 B.民主式领导 C.放任式领导 D.都不是2.步鑫生决定进入西服市场，该决策属于：()A.确定型决策 B.风险型决策来源：C.不确定型决策 D.都不对3.由于国家采取了紧缩性的政策，对海
21、盐衬衫厂的西服生产造成了很大的影响，它属于企业的：()A.政治环境来源：B.社会文化环境 C.经济环境 D.技术环境4.西服市场的变化对海盐衬衫厂的生产经营产生了一定的影响，这属于企业的：()A.政治环境 B.社会文化环境，C.宏观经济环境 D.微观经济环境参考答案：(1.A;2.C;3.C;4.D)案例分析选择题案例（4）澳新银行的墨士行长曾为著名的壳牌石油公司效力多年的化学家唐墨士.1984 年加盟澳大利亚的澳新银行，并于 1992 年出任行长，成为澳新银行的掌舵人。在他的带领下，澳新银行从一个效率低下、赢利微薄的机构，变成了今天亚洲最大的澳资银行。独特的经历、出色的业绩使墨土成为当今澳大
22、利亚乃至国际金融界的知名人物。墨士 1941 年 4 月出生于英格兰的曼彻斯特，很小的时候就随全家迁到了苏格兰。他的父亲是一名制药专家一，也许是受家庭的影响，也许是秉承了苏格兰人热爱科学的传统，墨士从小就迷恋于自然科学。从圣安德鲁斯大学化学系以优异的成绩毕业后，为开阔思路，墨士又考入了曼彻斯特大学，攻读人类学硕士学位。多年后，墨士在回顾自己的这段求学经历时说：“在科学方面受到的良好教育令我受益匪浅，那是生活和就业的起点。而在攻读人类学的那几年里，我又认识到读书与思考对一个人的成长是多么的重要。 ”墨士这种不同寻常的知识结构吸引了著名的壳牌石油公司，毕业后他应聘进入该公司的研究部。之后，他又在金
23、属部和煤炭部工作多年，并被派驻荷兰、加拿大、印度尼西亚和澳大利亚等地工作。正是因为来到了澳大利亚，墨土在 43 岁时加入澳新银行。几年中，他先后担任过战略计划部、经济研究部以及零售业务部的总经理，并在 1992 年出任行长一职。众所周知，一个人中年之后再另起炉灶决非易事，尤其是闯入银行这样一个相对稳定和保守的行业，需要更多的勇气和胆识。很多人在一家银行供职多年，且在职务升迁的台阶上爬了大半辈子，他们对新人的抵触情绪可想而知。不过，也算是机缘巧合，墨士于八十年代中期加盟澳新银行时，澳洲的银行业正发生着前所未有的变化。金融自由化的发展和信息技术的突飞猛进，使银行在经营观念、业务操作和组织管理等诸多
24、方面，都与以往大不相同。这种深刻而迅速的变化，迫使所有的银行对自身进行全面的调整。墨士在多年以后才认识到，正是这种历史变革为自己进入金融界并有所作为创造了难得的契机。1992 年，墨士刚当选行长时，由于经济衰退，加上经营不善，澳新银行正处于严重困境：资本不足、开支庞大、存带利差缩小，国内机构纷纷亏损。1992 年该行共亏损 3.92亿澳元。墨士上任后，从整治信贷资产入手，大力核销坏帐，对信贷业务实行一套严格的管理制度。同时，积极发展国际业务，特别是扩大在亚洲的机构网点和经营规模。正是这一战略使澳新银行大大受益。随着近几年来亚洲国家经济的快速增长，澳新银行在这一地区的资金管理、贸易融资和零售业务
25、发展迅猛，利润丰厚。1996 年，该行赢利已达 10.50亿澳元，其中近一半来自亚洲。如今，澳新银行已在西起地中海，东至日本的广阔区域内建立了庞大的业务网络。同其他澳资银行相比，该行在亚洲的经营规模和业务实力已成为其最大的竞争优势。澳新银行出色的业绩不仅取决于正确的战略决策，也归功于墨士先生注重在银行内部培养凝聚力。上任伊始，面对机构臃肿。效率低下的难题，墨士并没有仿效其他经营不善的银行的做法，靠大量裁员来节约开支，摆脱困境。他的做法是重新调整机构，让人员合理流动，将“过剩”的雇员安排到更胜任的岗位上。事实证明，这一做法是很明智的。据外界评论，墨士在澳新银行很有人缘。人们喜欢他的坦白和直率，说
26、他像一位“快乐的大叔” 。即使是一些最尖刻的市场评论家也对他深怀好感，认为同其他银行家相比，墨士十分平易近人，这使他身边的人有了安全感。由于从事过化工和金融两种截然不同的行业，墨士先生对银行工作有着独特的感受。他相信，在科学研究中所养成的素质，对从事银行工作大有稗益。虽然曾在很多国家工作过，又已在澳大利亚定居多年，但墨士先生始终认为自己是一个典型的苏格兰人。那里是他的故乡，苏格兰的传统浓厚地熏染着他的性格，那就是崇尚自由，尊重科学;重视教育。当人们问他，典型的苏格兰人是不是总爱捏紧双拳，一毛不拔?墨士先生就会笑呵呵地回答说：“那只是英格兰人的说法，就像墨尔本人和悉尼人，总爱开对方的玩笑。 ”其
27、实，苏格兰人有点像荷兰人，十分理智。他们非常谨慎，但从不吝啬，这使得他擅长于财务管理。还是在圣安德鲁斯大学念书的时候，墨士认识了一个学习法语的姑娘，也就是他现在的妻子安吉拉。直到现在，两人还总喜欢争论到底谁在大学里最用功。墨士常常开玩笑地抱怨道：“我们这些可怜的理科学生，学习紧张得要命，每天不是上课就是做试验。而我妻子除了偶尔上两节课，就是看看书，或者想点儿高深莫测的问题，真是过得悠闲自在。 ”墨士喜欢打高尔夫球，也喜欢音乐和桥牌的奇妙境界。他深诸忙里偷闲的乐趣。选择题：1.八十年代中期，金融自由化的发展和信息技术的突飞猛进，使银行业：()A.最高领导人需要更 B.竞争程度加强采集者退散 C.
28、产生了对化学家的需求D.插手企业界2.墨士在上任伊始的改革，显示出他的领导方式是：()A.贫乏型 B.俱乐部型 C.任务型 D.战斗集体型3.壳牌石油公司的组织结构形式是：()A.直线制 B.直线职能制 C.事业部制 D.委员会制4.墨土的成功经营说明()：A.要想成为银行行长，就必须先学好化学 B.领导者应该具备多方面的素质和技能C.一个人的成功，在很大程度上取决于机遇D.一个与众不同的领导者，应懂得忙里偷闲，以保持愉快的心情5.澳新银行的经济研究部与零售业务部分别是：A.直线机构和直线机构 B.直线机构和参谋机构 C.参谋机构和参谋机构D.参谋机构和直线机构参考答案：(1.B;2.D;3.
29、C;4.B;5.D)案例分析选择题案例（5）通用的组织结构创新1916 年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔弗雷德斯隆出任通用副总裁。作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的间题。他先后写了 3 份分析通用内部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。到了 19201921 年的经济危机期间，“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔S杜邦兼任总经理。斯隆在他的支持下，开始了改革的进程。这场改革从1921 年一直持续了 10 年。斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上，他们事无巨细，大包大
30、揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。他认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。1920 年 12 月 30 日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年 1 月 3 比这个计划开始在通用公司推行。斯隆以后的 10 年中，改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面
31、的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在 19 世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好象一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队
32、一样。“我们的车在一些地方太多，而在另一些地方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各个阵地上对付挑战。斯隆认为，通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌最后到雪佛来牌。这时 20 世纪 20 年代早期的产品阵容。以后有了改变，即：1925 年增加了庞蒂艾克牌,以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间缺口；奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件，但价格和式样有重叠之处。这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比
33、尔牌也感兴趣，反之亦然。这样，斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力。斯隆的战略及其实施产生了效果。1921 年，通用汽车公司生产了 215 万辆汽车占国内销售的 7；到 1926 年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到 120 万辆。通用汽车公司现在已拥有 40以上的汽车市场。1940 年该公司产车 180 万辆，已达该年全国总销量的一半。相反，福特公司的市场份 1921 年是 56，而 194
34、0 年是 19，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯勒公司而成第三位，后者在 1921 年时甚至还不曾出现。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。选择题：1斯隆认为，在通用的组织结构方面：（C ）A集权有百害而无一利 B传统的集权式组织结构必须让位于现代的分权式组织结构C应在集中管理与分散经营之间取得平衡 D它与通用当时的问题关系不大2关于事业部制，下述说法中不正确的是：（ ）A它是一种集中指导下的分权管理形式 B它又称为斯隆模型C各事业部具有相对独立的利益和自主权 D各事业部之间协调方便3斯隆对通用汽车公司的部门进行划分时，主要是按：（ ）A工艺 B人数 C产品 D营销渠道4在 19
35、40 年前后，美国汽车市场是一种典型的：（ ）A完全竞争市场 B垄断竞争市场 C寡头垄断市场 D完全垄断市场5对于参谋职权与直线职权，下述说法中不正确的是：（ ）A直线职权是上级指挥下级工作的权力 B参谋职权旨在协助直线职权有效地完成组织目标 C二者之间是“参谋建议、直线命令”的关系D参谋职权应受直线职权的领导6在产品方面，斯隆：（ ）A把高档车作为目标市场 B把低档车作为目标市场 C把所有的汽车作为目标市场D对原有的产品品种不作改动参考答案：（1A;2D;3B;4C;5D）案例分析选择题案例（6）总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于 1916 年，是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠。它于 2
36、0 年代开创了世界上最早的航空邮政业务；30 年代建立了自己的全金属运输机系列，二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳，二次大战后率先把喷气式客机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个惊人的成绩。到 1991 年，波音镜南鄱畲?9314 亿美元，利润额为 1567 亿美元，雇员 16 余万，在世界 500 家最大的工业公司中排名第三十二位。然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音公司的事业并非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是 60 年代末期，蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就达 2000 多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司领
37、导人陶醉于已取得的赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一；两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机，曾有 18 个月公司竞无一张订货单，此时公司的老板们才惊恐的发现曾一度拥有的高效率已不存在。与此同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲“空中客车”工业公司和老对手麦克唐纳道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音，波音公司面临强劲的挑战。威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。30 多年的实际工作经验使他深指企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出了被人称为“威尔森五招”的措施，使波音公司迅速摆脱了困境，再
38、次走向辉煌。1精兵简政。“新官上任三把火”，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。他从庞大的公司办事机构中调出 1800 名技术人员和管理人员充实到生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁剪雇员，仅西雅图地区的105 万雇员就裁掉 38 万人，这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速得到提高。 2研究与开发。为了振兴波音，公司在 60 年代末共投入了 69 亿美元的研究和开发经费，70 年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入 30 亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全
39、的“波音 757”、“波音 767”两种新型客机。波音公司的 RD经费逐年提高，1988 年为 751 亿美元，1989 年为 754 亿美元，1990 年为了开发产品和新技术投入了 160 百万美元的新仪器和设备费用以及 827 亿美元的科研开发费。1991年 RD 经费增到 1417 美元。在愈来愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究和开发放在了首位，力争走在同行的前面。3质量就是生命。对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的“生命”和前途，而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此，波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准是质量本身。公司要求
40、每一个职员都要牢固树立质量第一的观点，每一个工厂，每一部门都建立了严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲：质量是飞机的生命，质量不合格就意味着杀死人的生命。 此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修，机组人员是否严格的按规定操作以及天气恶劣的程度等。波音公司对可能的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。在车间里，工程师们对每个工人的每项工作进行严格检查，公司对生产过程的各阶段进行监控，联邦航空局任命的检察员对每架飞机的检查多大 800 次。波音 747 一 400 型大型客机研制后接受了 1
41、500 小时的飞行检验，1900 小时的地面检验。这些检验涉及 17000 项不同功能，700 多万个数据，如此严格的检测真是近乎“天衣无缝”。公司副总裁菲力普康迪特先生说：“完全杜绝人为的错误事实上是难以办到的，但我们需要制定清楚的操作管理程序，发现错误马上改正，这是波音的传统。4重视推销。美国航空公司高级副总经理唐纳德劳埃德曾说过：“从技术上说，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麦克唐纳道格拉斯公司也非常能干，主要的区别是波音公司有独特的推销方法。杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要，从而形成了强烈的信心，认为波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁。”多年来，为了保持
42、世界上最大民航飞机制造商的地位，为了同日益强劲的对手争夺有限的新定单，波音公司在推销上竭尽全力，采取了灵活应变的制胜谋略。例如：为了将波音 7575 飞机推销给伊比利亚航空公司，波音公司签订了允许西班牙 CASA 公司为波音飞机生产零件的合同，作为对英航订购 21 架波音 747400S 客机的回报，波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近;波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品，绝对不放弃任何一个市场机会。如今波音公司已成为美国最大的单独出口者，在美国的对外贸易中起着至关重要的作用。5售后服务。为全世界 7000 多架波音飞机提供维修服务，是波音公司的另一项重要业务。公司拥有一只效率高、
43、技术硬的维修队伍，只要顾客需要，波音的维修人员将会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何地方。不少买主赞叹：我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件，星期二上午我们就能得到这个零件。在波音没有“一锤子买卖”，公司在买主之中赢得了比合同和买卖更重要的东西，那就是信誉和信任。由于成功地运用了上述策略，波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果，波音的事业持续繁荣。波音公司的历史启示我们：一个企业的成功不仅取决于它拥于策略制定执行和管理过程，而且取决于它那永不松懈的进取精神。选择题：1波音公司在六十年代的营销观念是：（ ）A产品观念 B推销观念 C市场营销观念 D社会营销观念2可以肯定的是，波音公司在威尔森上
44、任后：（ ）A管理层次减少 B管理层次增加 C管理幅度加大 D难以确定3威尔森上任后，波音公司的营销观念转变为：（ ）A产品观念 B推销观念 C市场营销观念 D社会营销观念4波音公司的组织结构形式是：（ ）A直线制 B直线职能制 C事业部制 D矩阵制5下列职权中，不属于董事会的有：（ ）A聘任或解聘公司总经理 B决定公司内部管理机构的设置C制定公司的基本管理制度 D组织实施公司年度经营计划和投资方案参考答案：（1A；2D；3B；4C；5D）案例分析选择题案例（7）塑料制品的挑战A 公司是一家小型工业公司，地处美国密执根州，专门从事金属零件的加工。他们认为，自己是一家大型汽车制造公司的主要供应厂
45、商。有一天，这家公司的销售部经理米歇尔走进生产部经理兼总工程师马克的办公室，把一只加工零件丢在他的桌子上。米歇尔问：“这只零件怎么样？”马克说：我不太清楚，但它看上去和我们的产品一模一样，这是我们的吗？”米歇尔说：“不，是一家日本公司制造的。”马克问：“他们开什么价？”米歇尔说：“每只比我们少 20 美分，而那家汽车制造公司合诉我，它在质量上完全符合他们的要求！”马克问：“可它是在日本制造的，还要运到这里！他们怎么能开这个价？”米歇尔说：“谁知道呢，如果我们不干点什么的话，今后就甭想吃好饭了。”两个月以后，马克打了个电话给米歇尔，请她来自己的办公室。他说：“我想给你看点东西。”那位销售部经理来
46、了，总工程师递给她一只塑料制品，与那个金属零件一模一样。马克问：“你认为它怎么样？”米歇尔说：“嘿，它轻多了！”马克说：“它的造价也低多了。”米歇尔说：“不过，它的功能与那只金属零件一样吗？”马克说：“那是当然的啦，我们已做了各项测试，你看它销得出手吗？”米歇尔说：“我敢打赌，眼下那家汽车制造公司就在找这种份量轻的零件厂。”第二天，在这家公司的管理人员碰头会上，有人要求金工车间主任哈里估计一下，造这只塑料制品会遇到什么问题。他说：“问题？那真是太多了，我们还没有造这种产品的机器，也不知道制造的工艺。我们可以弄到这些机器设备，也会知道怎样去生产这些零件，可这得花钱、花时间，还要培训工人。”根据上
47、述情况，请回答下列问题：1、汽车零件制造属于何种类型产业？A劳动密集型 B资本密集型 C知识密集型 D不可确定2、A 公司将案例中提及的那家大型汽车制造公司作为自己的：A顾客 B竞争厂家 C供应商3、A 公司产品的目标市场策略是：A无差异性策略 B差异性策略 C密集性策略 D产品差异性策略4、A 公司的组织结构设计是：A直线制 B直线职能制 C事业部制 D矩阵制5、案例中米歇尔与马克之间的沟通属于；A下行沟通 B上行沟通 C横向沟通 D斜向沟通6、塑料零件制品与金属零件制品之间存在何种关系：A替代效应 B互补效应 C收人效应 D预期效应7、日本公司推出新产品，这时 A 公司的经营环境呈现出何种
48、特征？A简单和稳定的 B简单和动态的 C复杂和稳定的 D复杂和动态的8、A 公司试制出外观漂亮、份量轻的塑料制品，采取了何种新产品开发方式？A独立研制 B技术引进 D技术引进与自行研制相结合9、以下何者与金工车间主任之间存在直线职权关系？A销售部经理 B生产部经理 C总工程师 D财会部经理10、金属制品向塑料制品发展，这反映了环境中哪一方面因素的影响？A经济的 B自然的 C文化的 D技术的11、A 公司在计划大批量投产塑料制品前，如下哪些前提条件是最不可控的？A顾客的需要 B工人的培训 C设备的购置 D工艺的改进参考答案：（B，A，C，B，C，A，B，C，B，D，A）案例分析选择题案例（8）由
49、两位年轻人辞职引起的薪资制度变革一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，按同行业平均水平来说，这两位年轻财务管理人员的薪资水平已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的
