1、第一部分 市场营销领域简介1 市场营销概述2 相对优势的战略决策3 营销环境与营销道德规范4 建立全球化的视野功能的交叉与连接 功能相互交叉的企业运作体系：以客户为中心进入 21 世纪，企业面临着许多变化与机遇。技术是决策过程中的一种驱动力，不管这种决策是公司的战略决策，还是共同基金投向的投资决策，都是如此。大大小小的企业都要通过技术创新去适应经营管理的新方法。企业界正在发生着日新月异的变化，这使得管理者们不仅仅局限于对各部门的日常管理，而是为提高企业的竞争力而进行决策，以适应迅速变化着的数字化市场。各个部门的管理者们在日常工作中要进行应急决策，所以，所有的部门都应该把客户摆在中心的位子。以客
2、户为中心的理念要由企业所有的工作人员在日常工作中贯彻，他们的工作岗位或许是会计，财务，也或许是生产，人力资源管理，市场营销等等。但是，要把以客户为中心的理念渗透到企业的所有层面并不是一件轻而易举的事情，成功的例子也并不多见。按照传统的观念，一个公司的决策可以分成 3 个层次，即公司决策、企业决策和部门决策。公司决策与企业决策要靠部门决策来支撑，因为只有将所有的部门决策汇集在一起，才能形成一种竞争优势。一般说来，部门所做的工作是整个企业希望达到的目标的一部分。比如，部门层面上的营销决策所要解决的问题是什么样的产品能够提升客户满意度和客户价值，产品定价多高，如何将商品递送给客户，什么样的营销交流能
3、达到预期的目的等等。与此不一样的是，生产部门的决策所要解决的问题却是生产什么样的产品，要达到什么样的生产速度，如何从事生产（究竟是以劳动密集型还是以资本密集型操作）等等。由于在部门层面上考虑问题只需一个部门的专业特长，所以传统的对管理者的训练方法一直是“垂直型”的。这种垂直型的工作方法在公司里架起了一个个竖井。在竖井里工作着的人们一般不会了解自己工作的成功与否对企业的最终产品或是服务究竟有多重要。也正是由于这种竖井式的操作，使得企业中条块分割，每个部门里都是专家，但是这些专家们都只会与本部门的成员交流。比如，营销人员只会与营销同行交流，生产技术人员的交流场所仅限于工场或是车间，研究人员的交流对
4、象是研发部门工作人员，财会人员也只是在财务部门高谈阔论。条块分割环境下产生的部门决策，是企业内部人员冲突的根本原因。比如，人们常见营销部门与生产部门闹意见。营销部门总是希望企业迅速地调整产出量，或是提高，或是降低。但是生产计划一经制定，往往变得钢性十足。要想制定出以客户为中心的决策并贯彻实施，就需要各部门的分工协作。所谓跨部门的运作，是指“水平型”管理，它要求企业中各部门之间默契的合作。要做到这一点，营销管理人员就应该十分关注财务问题，同样，负责生产的管理者也应该十分了解企业的客户。如今的企业经营环境对部门间的协调与合作提出了很高的要求。进入了 21 世纪，人们已经感受到了这样的压力，即比以往
5、任何时候都迅速地将产品推向市场。与此同时，客户对产品的期望值也越来越高。一般认为，将个性化的产品在最短的时间里送到客户的手中是客户的起码要求。有些企业，比如 General Electric 公司（通用电器） ，Hewlett-Packard公司，Ford （福特）汽车公司等等，花了许多的时间和精力去研究并提高部门间的协调与合作（人们通常将其称作“内部合作” ） 。在通用电器公司里，刚刚走进财务部从事簿记工作的职工，要在全球各地先去从事其他各种各样的工作两年。他们每 6 个月轮岗一次。由于每次轮岗都会被派到一个新的地方，所以毫无疑问这些职工对通用电器公司的跨部门合作有一个新的了解。遗憾的是，在
6、许多企业里这种跨部门合作往往困难重重，有时还会引起纠纷。导致部门内或是部门间的冲突的原因有多种，比如个性差异，地域差异，信息差异，薪酬差异等等。从事营销工作的人员一般都比较外向，善于同他人打交道。但是从事研究与开发的技术人员以及生产人员就往往内向，只专注于生产流程和产量。除了个性差异以外，营销人员与研发人员、生产人员的工作地点一般也不在一起。企业要推出一种产品，需要这 3 方人士通力合作，所以他们的个性差异和地域差异就显得有点难以接受。营销部门通常设在公司总部，也就是公司业务的核心所在地。但是销售却要贴近客户。一家公司的生产部门一般会设立在人员工资较低，厂房租金较低，供应商离得较近的地方。有时
7、候，生产部门甚至会安排在国外。于是，各个部门（尤其是存在语言差异、地域差异的部门） “各自为政”就变得顺理成章了。营销部与研发部、生产部存在冲突的另一个重要原因是决策中信息收集及信息使用的不对称。研发部与生产部的技术人员很难了解到营销人员所掌握的“第一手”资料。客户多变的需求信息往往难以与生产周期相对固定的信息啮合在一起。比如，生产过程中的生产成本容易预测，而营销预测却一般不可能百分之一百精确。营销人员的薪酬一般都与销售业绩挂钩，但是生产人员及研发人员是否能获得更高的报酬却要看他们降低生产成本的幅度。这又是一种冲突。营销人员能否提高销售业绩，取决于他们对客户提供的产品线的深度。遗憾的是要提高这
8、种深度，就要优化生产流程，而这是要提高生产成本的。营销部门所面临的一个重要的挑战是形成一种机制，缓解本部门与其他各个职能部门的冲突。由于人力资源部与信息技术部有着密切的合作关系，所以他们提出了两个重要的措施：组建跨部门团队，构建信息技术基础设施。为了说明这种功能一体化，让我们来观察 Hewlett-Packard 公司在产品开发中的团队作用。该公司的工程技术人员，营销人员，生产人员，财务人员在从形成理念到将产品推向市场的过程中把各部门传统的信息汇集在一起，形成一个有机体，然后在公司的层面上把新产品推出去。所有的信息供各部门共享，公司定期提供报告，说明各部门之间的合作状况。在如今的经营环境中，懂
9、得客户在企业中的作用，给职工一定的自主权也是企业成功的先决条件。由于技术的不断更新，各部门之间的交流变得更容易了。我们应该鼓励并褒奖企业内各部门之间的合作。有了团队合作，有了信息技术的支撑，最终造就的将是一批满意的、忠实的客户。讨论题：1. 营销部、生产部、财务部、人力资源部等部门相互之间的关系是什么？各部门的哪些工作的性质使得他们必须与其他部门发生关系？2. 强调客户为中心的企业为什么必须强调部门间的通力合作？3. 团队与技术在部门间的合作、协调中的作用是什么？看看查查：要查阅与以上内容相关的资料，请浏览市场营销学网站 http:/。第一章 市场营销学概述学习要点：1. 市场营销的定义2.
10、介绍市场营销管理的 4 种观点3. 讨论销售导向与营销导向的区别4. 介绍营销过程5. 介绍学习市场营销学的几个要义在谈论 L. L. Bean 公司是如何对待产品和客户时，该公司的客户满意部副部长Elizabeth Spaulding 女士说道：我们工作的前提条件是：如果有一件产品未能达到客户的期望值不管是出于什么原因我们都会为其调换、修理或是退货还钱。公司的这一做法可以追述到 1912 年。那一年 Leon Leonwood 先生推出了他的第一批 100 双 Main 牌狩猎用皮鞋，他承诺说，顾客只要不满意，都可以退钱。由于质量欠佳，退回来的鞋有 90 双。Leon Leonwood 先生
11、退还了所有的钱。这几乎把他击垮，他不得不向家人借钱重整旗鼓。但是，他从此在提高质量上下工夫。如今，如果有客户打电话来要退回 Main 牌皮鞋，我们首先要做的事情是了解该客户在购买皮鞋时的期望值是什么。他是希望一双鞋能穿 10 年吗？如果是，那行，我们退。如果他的期望值只是一双鞋穿一年，那我们就为其修理。问题是顾客说了算，而不是我们。我们用什么来保证我们的承诺？这就要读读我们的黄金守则（这条守则贴在我们每一间办公室里）：“商品一流，利润合理。只要你把顾客当人待，他们就会成为回头客。 ”我们的顾客中百分之 99.9 的人都是诚实的。他们就象是你的邻居。将心比心，你与他们交互的方式就会有所变化。 1
12、L. L. Bean 公司的经营理念已经变成了他们几十年销售业绩和利润。请你介绍该公司的经营理念。若有机会，你愿意到这样的企业中去工作吗？网上浏览：L. L. Bean 公司L. L. Bean 公司是如何利用公司的网站连接市场的？你是如何看出该公司是一个客户导向型企业的？请浏览 http:/ 网站。一、何谓市场营销市场营销的定义市场营销对一种观念的策划和实施过程。它包括定价、推销、将一种思想（或是一件商品、一项服务）传递到个人或机构手中进行交换，使该个人或机构得到满足。“市场营销”意味着什么？许多人以为这和面对面销售活动差不多。有些人认为市场营销就是个人销售加上广告。还有人认为市场营销就是把
13、产品送到商店，摆上货架，保证一定的库存量。实际上，市场营销是上述这些活动的总和，而且内容更丰富。市场营销有两个层面。首先，它是一种理念，一种态度，一种观点，一种管理方式，它把客户满意度放在首位。其次，市场营销是一系列的活动，是对上述理念的实施。美国市场营销协会给出的定义是：“所谓市场营销，是指对一种观念的策划和实施过程。还指对一种思想（或是一件商品、一项服务）进行定价、促销、并将其传递到个人或机构手中进行交换，使该个人或机构得到满足的过程。它包括定价、促销、将一种思想（或是一件商品、一项服务）传递到个人或机构手中进行交换，使该个人或机构得到满足。 ”2二、交换的概念交换人们为了获得所需要的东西
14、而放弃一些东西。交换是市场营销定义中的一个关键术语。交换的概念十分简单。它表示人们为了获得所需要的东西而放弃一些东西。通常人们总认为货币是交换的媒介。我们为了“获得”商品或服务而“放弃”货币。实际上，交换有时并不涉及货币，比如有人交换棒球明星卡，有人交换油画等等。要完成一笔交换，必须满足下列 5 个条件： 至少要有两个参与交换的伙伴； 参与的一方要拥有另一方希望获得的东西； 参与的一方要能与另一方进行交流，并能将另一方需要的商品或是服务传递过去； 参与一方要有接受或是拒绝的自由； 参与一方要有与另一方交往的欲望。 3具备了上述所有的条件，交换也并不一定发生。但是若没有这些条件，交换肯定不会发生
15、。比如，你可以在本地的报纸上刊登广告，告知以一定的价格出让自己的二手车。然后，或许会有几个人打来电话询问情况，有些人还会来试试车，还个价。5 个条件似乎都已具备，但是若是你未与买方达成协议，未将汽车出让，交换还是没有发生。请注意，没有交换并不影响营销的存在。在上面这个例子中，即使没有人购买你的二手车，你依然从事了营销活动。三、营销管理理念介绍 4 种管理理念有 4 种竞争理念对一个企业的营销活动有着非常重要的影响。这4 种理念通常被称作生产导向型、销售导向型、市场导向型和社会营销导向型。1. 生产导向型生产导向型注重企业内部的生产能力而不关注市场需求的一种理念。销售导向型认为企业只要采用积极的
16、销售措施，人们就会购买更多的商品或是服务，而且只要多销售，就会有多利润的一种理念。ON LINE（与网络互联）营销的概念从社会学和经济学的角度观察，一个企业是否有存在的价值，所谓生产导向型（Production Orientation）是指注重企业内部的生产能力而不关注市场需求的一种理念。受这种理念的支配，管理者只考虑本企业的资源。他们会问：“怎样做得最好？” “技术人员能够提供什么样的新设计？” “在现有的设备条件下，生产什么样的产品最方便？”如果是一家服务型企业，管理者们会问：“企业最容易提供的是什么样的服务？” “我们的拿手好戏是什么？”有人把这种理念称作“梦幻世界”型。因为在电影梦幻世
17、界里有一句台词：“只要我们把它造起来，他们就会光顾。 ”家具行业拥有资产 1 780 亿美元，但是由于无视客户的需求而周转缓慢，该行业也由此而声名狼藉。家具行业一直是一个生产导向型的行业。 4关注企业的生产能力是无可厚非的。事实上，评估企业的生产能力是进行营销策划的一个重要步骤（见第 2 章内容） 。生产导向型理念的不足之处在于它并未思考企业最后有效地提供出来的商品或是服务是否符合市场的需求。有时候，企业的产品正是市场所需要的。比如，3M 公司商业用纸带分公司的研发部门在被市场认可前一年就开发并注册了“报事贴” （Post-It ，一种商标名）便条纸。在另一些情况下，比如竞争不完善，或是供不应
18、求，生产导向型企业也能生存，甚至经营得很好。但是，在更多的情况下，能够在充满竞争的市场中站稳脚跟的企业都是那些先了解顾客需求再从事生产，而不是管理层拍脑袋想生产什么就生产什么。2. 销售导向型所谓销售导向型（Sales Orientation）是基于这样的一种理念，即企业只要采用积极的销售措施，人们就会购买更多的商品或是服务，而且只要多销售，就会有多利润。在这种理念的支配下，人们不仅注重对最终消费者的销售，而且鼓励中间商尽力推销厂商的产品。对销售导向型企业来说，营销就意味着销售商品和回笼货币。这种理念的最大不足是对市场需求缺乏了解，这一点与生产导向型是相似的。这些企业面临的难题是，销售人员苦口
19、婆心地推销，但是仍然无法说服人们去购买那些他们不想要或不需要的东西。据 Datamonitor 市场调查公司称，由于一些网站的客户服务跟不上，电子商务在 2000 年会损失 32 万亿美元的销售量。Yankelovich 公司所做的一项市场调查则显示，互联网交易中的 70%是以流产而告终的。 5 网络企业如果不能让客户在全部的购买经历中都感到愉悦，那他们迟早是要破产的。（插图）克莱斯勒汽车公司实施市场营销的理念，已经赢得了 PTCruiser 款汽车销售的全面成功。订单象雪片般飞来，生产厂家简直难以招架。3. 市场导向型营销的概念（marketing concept）实际上是一种简单的，从直觉
20、上就能被人接受的哲学理念。这种理念认为，从社会学和经济学的角度观察，一个企业是否有存在的价值，就看它能否在满足客户需求的同时又达到企业的经营目标。按照这种观点，销售活动靠的不是销售人就看它能否在满足客户需求的同时又达到企业的经营目标的这样一种观点。VALUEVALUEON LINE市场导向型认为销售活动靠的不是销售人员的工作积极性，而是靠的客户的购买决策的一种理念。VALUE员的工作积极性，而是靠的客户的购买决策。企业成功的秘诀不是企业自己决定生产什么，而是客户感受到他们购入的是什么，这就是所谓的“感知价值” 。营销的概念包括如下的几个方面： 关注客户的需求，由此来区别本企业的产品与竞争对手的
21、产品。 整合企业的所有的行为，包括生产行为，以满足客户的需求。 合法地、负责任地满足客户的需求，由此去实现企业的长期目标。按照上述的营销概念，只有当一个企业所提供的商品或是服务在某一方面优于其竞争对手的产品时，客户才有理由购买其产品。（插图）实施市场导向型的策略要求高层管理人员的亲历亲为。Marriott 公司的老总 Bill Marriott 深知这一点，所以每年他四处旅行，深入到公司的每一家宾馆，传递至高无上的客户价值。如今，客户的期望值比以往任何时候都高，他们的选择余地也比以往任何时候都大。这就意味着厂商应该比以往任何时候都更多地倾听客户的声音。 6 他们还得对需求进行预测，将问题消灭在
22、萌芽中，提供一流的、令人叫绝的服务，不是头痛医头，脚痛医脚，而是对所犯的错误做出积极的回应。 7 例如，Netpulse Communications 公司向许多健身俱乐部提供与互联网连接的服务。俱乐部的成员在外出工作期间依然可以上网，接收电子邮件。该公司有一套监控系统，所以如果某一个俱乐部的管理人员不小心关闭了电源，公司服务人员会打电话通知其重新接上电源。十有八九是服务人员先发现了问题，通知俱乐部，而俱乐部的人员还全然不知。 8凡是接受营销的概念并将其付诸实施的企业，就属于市场导向型。所谓市场导向型（Market Orientation）是指高层领导参与管理，客户至上，了解竞争对手，企业内跨
23、部门协调合作去满足客户的需求，并提供一流的价值。这种理念还包括建立并保持与客户的双赢的关系。如今，各种类型的企业都在转向市场导向型。Marriott International 公司的首席执行官 Bill Marriott 先生平均每年要在外旅行15 万英里，视察公司下属的宾馆、酒店，与各种层面的雇员交谈。Marriott 说：“ 我要让我的职工们都知道，有一个名字叫作 Marriott 的人实实在在地在关心着他们我还要让企业所有的人都知道，我十分重视他们的工作，所以我愿意花时间去检查他们的工作。 ”9 踏板滑雪是世界上发展得十分迅速的运动之一。Burton Snowboards 滑雪设备公司
24、首先设法确认哪些是公司最重要的客户，然后了解这些客户所需求的产品，然后就将这样的产品设计出来。靠着这一着，该公司的品牌成了这一领域最知名的品牌。几乎是每一天，Burton 公司的职员都要与全球 300 位职业滑雪运动员中的一些人打交道，听取他们的意见。他们的交谈或许是在滑雪道上，或许是在电话机旁。如果有人提出一项建议或是一个难题，Burton 公司的职工会在 24 小时内将这一信息传递回公司。是这些运动员帮助 Burton 公司开发出了每一件新产品。10VALUE社会营销导向型倡导企业的存在并不仅仅是为了满足客户的需求以及达到企业本身的目标。它还得维护并提升个人和整个社会的长期利益的一种理念。
25、了解本企业所处的竞技场，了解竞争对手的优势和劣势，同样是市场导向型理念中的要义。这就不仅要判断企业眼前的或是潜在的竞争对手现在在做什么，还要判断他们明天会做什么。Western Union 公司一味地专注于自己的电报业务，未能将本企业的竞技场定位在远程通讯上，结果被传真技术打得一败涂地。如果 Western Union 公司当初是一个市场导向型企业，公司的管理层或许会看到市场上正在发生的变化，意识到竞争所带来的威胁，他们或许是会采取应对的战略措施的。 11以市场为导向的企业，一般都能成功地整合企业各部门的工作，提供客户价值。Rubbermaid 公司为了克服部门各自为政的弊端，组成了“跨部门企
26、业团队” ，专门从事新型家用器皿的开发。这些团队有权进行决策，并对自己的决策承担责任。DaimlerChrysler 汽车公司创立了一种跨部门团队基地，基地成员专门负责跟踪市场的新产品和新动向。Silicon Valley 公司也有这样的团队，他们的任务是调查客户对电动汽车的需求，在早期就介入设计人员开发与网络互联的汽车。 124. 社会营销导向型有时候，以市场为导向的企业并不去满足客户的需求，这是因为或许这些需求不利于个人或整个社会。这种认识被称之为社会营销导向型（Societal Marketing Orientation）理念。根据这种理念，企业的存在并不仅仅是为了满足客户的需求以及达到
27、企业本身的目标。它还得维护并提升个人和整个社会的长期利益。我们提倡推向市场的产品及其包装应该是无毒的，耐用的，可回收的，可再利用的等等，就是在实践这样的一种理念。生产电池的 Duracell 公司和 Eveready 公司在其产品中减少汞的使用量，并可能最终推出无汞电池。Turtle Wax 公司生产的洗车用产品和洗涤剂是生物降解型的，它们可以在废物工厂里被“消化”掉。该公司的塑料包装盒是用可循环使用的塑料制成的，喷雾剂中不含会破坏臭氧层的添加剂。本章的后面我们会介绍一个“市场营销与道德规范”的小故事，它涉及到市场导向型与社会导向型之间的潜在冲突。（插图）电动汽车一直被认为是解决汽车排污造成的
28、环境问题的好方法。但是说归说，汽车制造商却并没有采取行动。丰田汽车公司的 Prius 款汽车希望能对此有所作为。网上浏览：Western Union 公司Western Union 公司是否已经从失败的阴影中走出来？是否已经将企业的竞争领域定位在通讯设备制造上？请浏览该公司的网站进行判断。在 21 世纪，Western Union 公司会与哪些企业竞争？http:/四、销售导向型与市场导向型的差异介绍销售导向型与市销售导向型与市场导向型的差异是显而易见的。图表 1.1 按照 5种特征对两者进行比较。这 5 种特征是：企业的重心；企业的业务；场导向型的差异 企业产品的销售对象；企业的基本目标；以
29、及为达到这一目标所采取的措施。图表 1.1 销售导向型与市场导向型的差异企业的重心 企业的业务 产品的对象 基本目标 采取的措施销售导向型内向的，以企业的需求为重心销售商品和服务所有的人 通过销售最大化获取利润主要是大力推销市场导向型外向的，以客户的需求为重心满足客户的需求并提供一流的价值特定的客户群 通过提高客户满意度获取利润跨部门合作与协调一致的营销措施客户价值收益与创造这些收益所付出的代价之比。VALUEVALUEON LINE1. 企业的重心销售导向型的企业往往是“内向”的，他们关注的是如何将企业的产品销售出去，而不是生产市场需要的产品。历史积累的竞争优势，比如技术、创新能力、规模效益
30、等等，都有利于这样的企业只关注本企业，并且能经营得不错。但是，如今的许多成功企业的竞争优势却来自于企业外，来自于市场。由于面向市场，使得许多企业（如波音公司，戴尔计算机公司，惠普公司，西南航空公司等等）比他们的竞争对手经营得出色。 13 现在要发展竞争优势，靠的是创造客户价值，保持客户满意度，建立长期的客户关系。客户价值所谓客户价值（customer value）是指收益与创造这些收益所付出的代价之比。要说明创造客户价值的重要性，可以拿汽车行业做例子。为了挤进竞争激烈的豪华型轿车市场，凌志（Lexus）汽车公司采用了面向客户的营销手段。他们格外注重服务。该公司的产品质量标准是生产中的无瑕疵。他
31、们服务质量的标准是把每一位顾客当作自己家里的座上客，追求一种完美无缺的人际关系，而且希望不断地提升这种关系。正是由于采取了这样的措施，凌志公司为自己树立了一种鲜明的质量形象，并在豪华型轿车市场上占有了可观的市场份额。客户价值并不能简单地理解作是高质量。高价格前提下的高质量并不等同于高价值。同样，如果价格很低，但服务质量或商品质量低劣，也不能说是高价值。只有那些产品或服务的质量符合客户的预期，而且价格可以接受，客户才会感觉物有所值。所以，价值可以是Mercedes 公司生产的奔驰轿车，也可以是 Tyson 公司销售的 3 元一份的冷冻快餐。有时候，价值还不仅仅指质量或是价格，它还包括个性化和及时
32、递送。戴尔计算机公司鼓励消费者在公司的网站上按照自己的喜好提出个性化产品的方案。Toyota（丰田）汽车公司首创了“5 日车”的概念。他们鼓励顾客在计算机屏幕菜单的选项中挑选汽车款式，然后按一个键将定单直接发往厂家。该公司目前已经在日本的汽车展示厅里安装了互联网终端，方便客户挑选并订购。 14重视客户价值的厂商应该做到： 提供适用的产品：这是最起码的条件。对以次充好的商品，消费VALUEON LINEON LINEON LINE者早已失去了兴趣。 提供给消费者的应该多于消费者所期望的：戴尔计算机公司的信条是“向我们的市场提供最佳的客户经历，做全世界最成功的企业” 。何谓“最佳经历”？按照“戴尔
33、全球在线”的副总裁Richard Owen 先生的解释，就是“客户与公司的产品、企业的职工、销售的过程所进行的交互活动的总和” 。 15 换句话说，Dell 公司给了消费者多于他们所期望的东西。 避免不合理的定价：电子厂商们（E-marketers）正在利用互联网技术考虑该如何重新制定定价策略。由于成本降低了，他们的价格应该可以低于“砖瓦灰浆”式的竞争伙伴。有些拍卖网站十分火暴，比如 eBay 网站和 A 网站。有些网站（如Priceline 网站）实行客户定价模式，也受到消费者青睐。这些都说明网上客户热衷于互动型价格（bargain prices） 。 16 许多消费者希望厂商提供验货与送货
34、上门的便利，但是又不愿意支付额外的费用。 告知消费者实情：如今的消费者经验老到。他们希望广告中的信息量大，同时又希望销售人员知识渊博。据 Andersen Consulting公司调查资料显示，网站不能充分披露信息是令网上购物的消费者最讨厌的十大缺陷之一。 17 提供服务及售后支持时，由整个企 业对外承诺：人们愿意乘坐西南航空公司的班机旅行，这是因为该公司能提供一流的价值。尽管乘客在旅行中并不能自主决定座位，也没有指定的伙食（只有一些花生米和饼干） ，但是它的服务是上乘的，友好的，而且价格也比许多大航空公司低。为了满足客户的需求，整个西南航空的职工上下一致地工作。如果需要，驾驶员也会到机舱口帮
35、忙，检票员会去帮着搬运行李。订票处的一个职工为了陪伴一位体弱的老太太，从 Dallas 飞到 Tulsa，因为老太太的儿子担心母亲一个人无法在圣路易斯城转乘。网上浏览：戴尔计算机公司Dell 公司是如何利用公司的网站建立并保持其与客户的关系的？你认为该公司究竟属于销售导向型企业还是市场导向型企业？理由是什么？请浏览 http:/ 网站。网上浏览：Burton Snowboards 公司Burton Snowboards 公司的产品和服务信息是如何在公司的网站上公布的？这些信息能够满足网上浏览者的需求吗？对滑雪新手和滑雪行家来说，网站对谁更有帮助？为什么？请浏览 http:/ 网站。市场营销与道
36、德规范 利用客户资料鼓励更多的投机活动ETHICS1994 年，Harrahs Entertainment 娱乐公司聘用了一位营销部总经理 Brad Morgan。他曾经在 Visa 公司和 Procter oate Ewa;et tp Buy PointCast Internet.” Os Angeles Times, May 11, 1999, C-1.还有畏难情绪吗？教你一着：要把教科书当做笔记本，而不是参考书。书的页边空白处写下还不太理解的问题的好地方。那里可以记下要点和例子，提醒自己所学的内容。在书中记录一些东西，不光有助于学习市场营销学，也是学习的一种好方法。十五、视频案例踏板滑雪
37、运动的灵魂Burton Snowboards 滑雪设备公司是它这个行业的领头羊。其实，这个企业是滑雪爱好者 Jack Burton 拍脑袋的产物。对 Jack 来说，成功并不是一件很难的事情。他说：“我们只想着踏板滑雪运动本身，其他的事情都顺其自然。 ”1977 年，Burton 在地处佛蒙特州（Vermont）的车间里刨出了一块粗糙的滑雪板，其实那时候他就算发明了踏板滑雪运动。到 1978 年，他已经选好了自己的成功之道（一块平平的碾压板） ，制作出 300 块滑雪板，每块标价 88 美元。接着，Jack 花了 10 年工夫，费了不少钱，到一个又一个滑雪场去游说，希望滑雪场能为踏板滑雪开辟滑
38、雪道。如今，踏板滑雪已经处处有了用武之地。Jack 的竞争对手们发现，他们总是认为踏板滑雪是一种地域范围狭小的运动，但是 Jack 的视野却很宽。由于他毫不懈怠地到每一个旅游景点作宣传，终于成功地举办了首届全美踏板滑雪公开赛。1994 年， 华尔街周刊 （Wall Street Journal）注意到了这种运动的发展势头，称其为世界上发展最为迅猛的运动。1998 年，踏板滑雪比赛在日本长野举行的冬季奥运会上首次登台亮相。（插图）Jack 并没有因为在奥运会的成功而冲昏头脑。他的企业依然沿着自己的轨迹运作产品开发，研究制作，通过大量的实验完善产品。公司向人们提供免费前往佛蒙特州Stowe 滑雪场
39、滑雪的机会，并免费培训初学者。人们还有什么理由不来参与呢？参加这项活动的，大多是 30 岁以下的青少年，其中 88%的人处于 12-24 岁的年龄段，男青年 83%，女青年 17%。在 Burton Web 训练场，教练向初学者讲授基本动作。他们建议说，服装与运动装备既可以使踏板滑雪这项运动兴旺起来，也可以使这项运动夭折。首先要解决的是确定用什么方式滑自由滑行，自由滑落，滑道滑落，供滑雪者选择。然后是选择滑板，多长，什么形状。然后再选择靴子，固定器，大小合适的滑雪服。滑雪前人们都要先观摩示范。所以 Burton 把自己的行程表在互联网上告示，然后到各地进行免费示范，允许人们穿上整套行头在雪场上
40、试滑。Burton 还会向人们建议上一期培训班，体验踏板滑雪的趣味，当然也保证了安全。公司的特点是与客户紧密接触。Burton Snowboards 公司周围有一批客户，他们能及时向公司反馈信息。这既有助于公司的发展，也有助于踏板滑雪这项运动的发展。通过与滑雪爱好者、销售代理、设计专家、测试专家、互联网用户等人的交谈，能够了解到滑雪者的需求。比如，如果公司希望改进滑板的形状，设计人员就会飞赴全球各地，与滑雪者面对面地交流，看看他们已经对滑雪板做了那些改进。公司的理念是要把滑雪板及其装置推向所有的人。为了做到这一点，Burton 不断地改进生产流水线。踏板滑雪运动男女皆宜，但是装备却不能男女通用
41、。公司分别为男女爱好者设计完全不一样的服装和靴子，但是在滑雪场上，它们的功能又都是完全一样的。Burton 用几年的时间对女士的滑雪服饰进行修改，结果造就了一条完全为踏板滑雪适用的服装流水线。女士是滑雪运动中数量增长最快的一个群体。Burton 意识到还没有女士专用的滑雪板和滑雪紧固装置，所以他就走到女滑雪员身边，和她们一起研究滑雪板的大小、厚薄、弯曲度，还研究特别适用于身材娇小、体态轻盈的滑雪者的紧固器。Burton 计划为各种身材，各种能力，各种风格的滑雪者设计功能齐全的滑雪滚轮。由于有越来越多的 6 到 14 岁的小朋友加入到踏板滑雪的队伍，Burton 的工作又向前走了一步，他生产了能
42、迎合这些“微型滑雪者”需求的产品。有时候，往往是孩子先迷上了踏板滑雪，然后又带来了他们的父母。渐渐地，踏板滑雪变成了全家热衷的运动。Burton 公司的营销策略取得了丰厚的回报。公司的年销售额据估计已经远远超过了1.5 亿美元。它在佛蒙特州的总部和全球各地的雇员也已经有 500 多人。随着踏板滑雪运动的日趋成熟，许多参与其中的人把运动当作很有价值的社交场所，丰富了自己的社交生活。1994 年，Burton 创立了 Chill Program 俱乐部，通过踏板滑雪运动与穷孩子和一些“问题孩子”交朋友。尽管在这一行里也存在着激烈的竞争，但是 Jack Burton 的创新精神和对踏板滑雪运动的热爱
43、，使得他依然是踏板滑雪运动的灵魂。思考题：1. 请你解释 Burton 公司的交换过程。2. Jack Burton 的企业家精神是如何使他的公司成功的？3. Burton 公司所实施的是面向销售还是面向市场的营销方式？为什么？4. Burton Snowboards 踏板滑雪板制造公司是如何提升消费者满意度的？参考书目：1. Reade Bailey. “Jake Burton, King of the Hill.” Ski, February 1998, pp. 60-67.2. Eric Blehm. “The Day of the Locusts.” GQ, December 1997, pp. 186-187.3. Burton Snowboards 1998 Press Kit.4. Burton Snowboards Web site: http:/。
