1、1商业银行扁平化后对信贷业务发生的影响随着国有商业银行股改进程的加快,各家银行在服务标准上的要求越来越高,为夯实农行经营基础,促进业务经营持续、快速、健康发展,各一级分行、二级分行努力结合自身实际,因地制宜,制定出一整套计划,对一部分行进行扁平化管理,目前,在内控管理上已取得了一定的成效。但因县支行扁平后在内部机制上不够健全,信贷业务发展受到诸多的影响。一、银行扁平,奖惩激励机制严重脱节,客户经理无营销动力。农行贷款业务、存款业务、中间业务、保险业务、卡业务等等业务工作都离不开银行客户经理的营销,客户经理在信贷前台发挥了举足轻重的作用,在某种程度上说应给与“必然动力” 。然而,随着银行业务的快
2、速发展,内部实行扁平化管理后,不但未出台配套的激励措施,相反的却加大了对银行客户经理的监管和惩罚力度。特别是银行贷款,实行的是终身制,谁营销、谁负责,只要形成不良,不管是主观责任或是客观原因,轻则扣罚工资、通报批评,重则下岗清收、开除,可谓是重之又重。而银行客户经理营销的贷款、清收的贷款,不论功劳有多大、贷款是否连本带息全额收回,给予的奖励没有多少,这使得银行的奖励和惩罚在机制上严重脱节,无法激起客户经理的工作热情,不能最大限度的调动客户经理的工作积极性,致使银行的外部营销工作长期处于疲软状态。按照“做事2越多、差错越多”的原则,贷款营销得越多,承担的风险也就越大,银行客户经理出于趋利避害的自
3、我保护原因,不愿意营销贷款。二、银行扁平,岗位分离,内部工作失调,严重影响业务发展。由于支行扁平化以后,综合业务部门已不复存在,相应的信贷业务工作也无前后台之分,为推动此项业务工作的发展,我行按照上级行的相关文件精神,在信贷工作中分别设置了客户经理和风险经理岗,并制定了相应的岗位职责,各施其职。近年,由于银行正处于改制丰期,出于内部管理机制的原因,被处罚的员工不计其数,各岗位人员对自己从事的工作慎之又慎,可谓是“一遭被蛇咬,十年怕井绳” 。为此,银行风险经理、客户经理不愿处理与本岗位职责不相关的业务,力争少做事、少出错,导致一些需要相互协调方可完成的工作被推来推去,如此一来,不但延误业务处理时
4、间,而且极其严重影响了银行业务发展,损害了银行的声誉和形象。三、银行扁平,信贷基础工作繁多,客户经理无时间外出营销,成了“地道”的“ 坐客经理” 。按照客户经理的职责要求,其大部分的时间应在外从事营销,拓展业务上。然而,由于银行的规范化管理,信贷操作程序较复杂,贷款调查、审查、审批环节较多,内部的工作极其繁琐,如:一笔贷款在处理程序上仅签字就有十处之余,为此客户经理便要耗费了大量的时间,极大的浪费了银行的人力资源,降低了客户经理的办事效率,无法有效的促进信贷业务的拓展。近年来,随着银行各管3理部门的逐步健全,不同的业务品种划分成了不同的业务部门,基层行一个客户经理就要应对上级行“N”多个管理部
5、门的工作,各种文件、报表泛滥,犹如冬天的雪花般漫天飞,不论是上级行能否处理的,一股脑儿的下发,文山叠叠,客户经理成天忙于学习文件、处理相关报表,根本没有多少时间在外营销。相反的因上级行管理部门的工作零、乱、散、多,基层行的客户经理只能盲从应对,处理效果不尽人意,对一部分业务仅一知半解,成了“地道”的“坐客经理” 。四、银行扁平,客户经理综合素质较差及收集的资料质量受限,不能有效把握信贷客户准入条件,无法安全营销贷款。银行客户经理是银行的交际能手,是防止“病从口入”的关口,掌握着“诊断”信贷客户的第一手资料,工作性质决定了其应具备较强的综合业务素质,至少应具备信贷、会计、评估、法律等相关业务知识
6、和准确的判断、市场分析能力,否则将被客户看成信贷“老外” 。自去年以来,由于银行实行扁平,内部岗位人员变动频繁,很多客户经理均来自一线,年龄普遍偏大,对信贷业务不够熟悉,极慢进入工作角色,加之信贷工作压力大,无太多的时间进行实地调查,只能围绕客户打转,其收集的信贷资料绝大部分来自客户提交的材料,此类材料是经过客户精心筛选的“优质”材料,有的严重失真,时时将会误导决策。更有甚者,私自放宽贷款准入条件,仅把无风险的第二还款来源作为准入尺度,认为只要有可靠的第二还款来源,发放的贷款就极为安全,仅追求贷款发放的“量” ,不追4求贷款发放的“质”,撰写的贷款调查报告质量就可想而知了。针对农业银行扁平化后
7、对信贷业务的影响及存在的问题,我提出以下几点建议:一是建立有效的信贷业务营销机制,实行奖惩并举。诚然,在农行内部加大信贷监管、惩罚力度是促进各项业务健康发展的需要,也是银行化解金融风险,依法合规经营的需要。银行的监管、惩罚是为了促进各项业务的发展,达到“惩前毖后,治病救人”的目的,但是,仅一味的惩罚,不给予适度的奖励,极大的挫伤了客户经理在工作上的主观能动性。为此,银行要从内部管理入手,在对违规行为给予监管、惩罚的同时,也给予在营销工作中有突出贡献的客户经理一定的奖励,调动他们积极性,让他们也享受必要的业务拓展收益。二是增员减压,为客户经理创造良好的工作环境。(一)风险经理和客户经理不能相互配
8、合、协作工作,其最主要的原因是压力太大,人员配置太少。解决的最好办法是:首先,让业务量小、担子较轻的风险经理承担一部分内部工作,让客户经理有足够的时间“走出去”。其次,从内部股室抽调一部分业务素质高、工作能力较强的员工壮大客户经理队伍。 (二)简化上下级工作处理流程。上级行一些不关重要的文件、报表尽量不要下发,简化流程,力争减轻基层行客户经理的工作压力,提高工作效率。 (四)增加客户经理的话语权。目前,在农行普遍存在一种怪现象,客户到银行不论大事小事首先找行领导,由于颜面原因,行领导在不明情况之5下予以承诺办理的事很多,时常造成领导与客户经理的尴尬局面,办则违反规定,不办则让领导颜面扫地,很不利于业务工作的开展。在这种矛盾情况之下,给予客户经理一定的话语权,让其能独挡一面,不但可以为行长减轻外来工作压力,而且可以最大限度的调动客户经理的工作积极性。 三是切实抓好内部员工的综合素质教育,努力创建学习型农行。一名 20 世纪农行员工,不学习就要落后、不学习就将成为金融改革浪潮中的牺牲品,银行应从奖励、带薪读书等多方面激发全员的学习热情,通过各种激励办法,在学习中工作,在工作中学习,鼓励员工报考会计师、评估师、律师、经济师、理财师等,形成良好的学习氛围,让员工拥有丰富的专业文化知识,成为农行的一支坚强有力的后备军。同时也为下一步农行理财储备优秀的人力资源。石渠县支行