1、大企业管理三道坎：战略迷失、组织臃肿、管理失控hc360 慧聪网 2004-12-03 08:11:17在国资委“扁平化令旗”的挥动下，中央企业纷纷进行瘦身行动，减少企业管理层次。我们姑且不去对这种“统一”的做法进行过多的评论，但有一点是可以肯定的也是具有建设性意义的。那就是国资委在试图通过明确央企战略定位、优化组织结构与强化内部管控，来医治央企普遍存在的“战略迷失” 、 “组织臃肿”与“管理失控”三大病症，提高中央企业的核心竞争力，打造国际级的大型企业集团。自然，对这一政策的执行者央企来讲，要想实现扁平化管理的目标，必须跨越战略定位、组织优化与内部管控这三道坎。实际上，这三道坎不仅仅是中央企
2、业没有跨越的，对于广大民营企业集团而言，亦如此。 战略定位扁平化管理的前提扁平化从战略层面上讲，就是企业集团“选择” 与“集中”的过程，即选择适合的经营范围，然后集中力量“做强”。目前，央企普遍存在经营范围分散，管理层次过多的问题。有的企业经营范围从高科技的集成电路到海洋食品的生产，再到照明设备等等，涉猎十几个甚至几十个行业，而这些企业又按地域或原有的行政划分隶属于各个子公司、孙公司或重孙公司，形成了一些央企管理层次多达五层以上。也难怪一个央企的老总在上任时惊叹，“怎么摆在面前的几百亿元资产，突然又找不到了，好像泥牛入海”。这一问题不仅我国企业存在，同样像“通用电气” 、“三星”、“ 现代”等
3、优秀企业也都经历了“选择”与“集中”的过程。韦尔奇曾提出通用电气所从事的行业，必须在行业内取得数一数二的市场地位，否则就退出。三星集团最终将核心业务定位在电子、金融服务和贸易，剥离了石化、飞机、汽车和轮船等业务，出售或取消了 28 家子公司，使子公司减少到 45 家。那么，对于央企而言，“选择什么 ”和“集中什么” 的问题就摆在了面前。因此，一个现实、可行、明确的战略定位就成为扁平化的基本前提。否则，扁平化将会失去具体的指向，而仅仅是“形式上” 的扁平化，最终是“舍本逐末” 。纵观央企当前的战略定位，不论是“三位一体” 还是“四位一体”，大多数央企都将目光聚集到高科技、医药、能源与金融等领域，
4、“趋同” 的特征十分明显。从简单逻辑上讲，这是没有错误的，这些领域的高成长性决定了企业进入的选择。但是，在战略定位过程中的另外一个重要因素就是“企业资源”，如果离开了这一点，企业的战略定位只能称得上是 “横空出世”或“无源之水” 了。“ 战略定位虚置” 就是伴随着这种“趋同”而出现的，有战略而无承载战略的实体（战略业务单位）成为央企在战略定位后的尴尬，通常企业战略只能是“镜中花” 、“水中月”。这种“趋同” 和“ 虚置”直接导致扁平化指向的迷失，使扁平化在操作中失去了判断的标准，无法回答“选择什么”与“ 集中什么” 的问题。更有甚者是，企业选择了不该选择的，剥离了不该剥离的，结果企业业绩下滑，
5、扁平化也就不了了之。解决这一问题的关键在于对“战略业务单元”的判断上，即将企业的业务进行明确分类，确定哪些业务作为战略性业务而非一般性业务，哪些业务是可以培养成战略性业务的，哪些业务是需要退出和剥离的。据此，进行一定的重组、剥离，使扁平化工作有序进行。组织优化扁平化管理的保证扁平化从组织层面上讲，就是企业集团组织变革和内部权责的配置过程。目前，一些企业集团在实行扁平化管理过程中，都不同程度地遭遇了管理职能虚置的问题，尤其是在集团总部这一层面。出现了虽然看起来组织扁平化了，管理层次减少了，但是职能却又得不到落实，管理出现无序的怪现象。其实问题就出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上
6、。首先，总部并不清楚“自己到底是干什么的？ ”或者说“为什么而存在？”这时一种看似有效的，又不会犯错误的做法就是“高度集权” 。无意中，也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误，将各子公司（事业部）的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司（事业部）的工作，似乎这样做使管理层次大大减少。但直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”，总部管理上的 “错位”和“ 越位”，直接导致各个子公司的活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。通过对国内外著名企业集团总部功能的总结（见附表），我们可以将总部功能定
7、位在战略协同、资源配置和风险控制三大功能上。换言之，集团总部就是要通过战略业务协同，发挥“母合优势”，产生 112 的效果；就是要发现新的业务组合，创造新的利润增长点；就是要在风险一定的前提下，获得更高的收益。同时，在集团扁平化的进程中，我们还要强调“行动的集团总部” 这一理念。 “小的集团总部”并不是最灵活的，市场环境的千变万化需要总部“ 行动 ”起来。发挥着促进业务革新与成长的作用，根据市场环境变化快速灵活的决策，不断推进“企业再造” ，使“大象同样可以跳舞”。见证 GE 公司和 HP 公司的持续辉煌，以及三星、 LG、新日铁的振兴，可以说以快速、灵活为目标，“行动的集团总部 ”发挥着重要
8、作用。其次，我们来看总部与子公司之间关系的处理问题。这一问题从本质上讲，就是总部与子公司之间的权责分配问题，就是“集权” 和“分权” 的问题。在这里我们所强调 “折中”和“集分权连续统一”的理念，即将 “扁平化管理”的本质内涵界定为“有控制的分权” ，而不是绝对“集权”和“分权”的概念。这种“动态”、“ 连续”和“ 折中”的集分权思想，在实践中是被反复验证的。例如， GE 公司数千亿美元的资产规模，总部仅有 70 人，我们一般意义上将其理解为高度的分权，但这又是不准确的，在 GE 公司 300 万美元以上的资金动用需要韦尔奇的签字。透过这个案例，我们可以看出集分权问题不能一概而论，关键是根据企
9、业具体情况，决定哪些权力应该集中，哪些权力应该分散，做到“集而不死，分而有序” 。内部管控扁平化管理的执行扁平化从内部管控层面上讲，就是管控模式选择和主要业务流程构建的过程。加强企业的内部控制是扁平化管理的题中应有之意。虽然中央企业大都采取了控股公司的组织架构，但运用“管理政府部门”的办法来“管理企业” 问题还是极为突出，缺乏驾驭大规模资产的能力，管控手段较为单一，自然也就无从谈起系统的内部管控。通常展现在大家面前的是这样一个怪圈，某企业领导人贪污腐化，造成国家巨额经济损失，然后撤职；接着新领导上任，再出问题，再撤职。企业集团严重缺乏有效的内部控制，尤其是“事前控制” 。因此，伴随着央企管理层
10、次的扁平化，亟须建立一整套的内部管控制度，使扁平化管理有章可循，避免往日的“事后诸葛亮”现象。纵观国内外成功企业的管控模式，基本上可以分为三类：财务管控模式、战略管控模式与经营管控模式。不同的管控模式具有不同的管控特征和管控重点。采用财务管控模式的企业集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，一般资本型企业集团采取这种管控模式，例如，美国的摩根财团、洛克菲勒财团；对于采用战略管控模式的企业集团而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理，一般多为混合型（产业
11、型）企业集团所采用，例如，日本三菱东京金融集团和三菱商事；再有经营管控模式，采用该模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），一般多为单一产品的企业集团所采用。现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营” 的战略导向是一致的。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤
12、炭等战略业务单元，还有财务管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域。同时，伴随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型，集团未来将主要采取财务管控模式。这说明，企业的管控模式并不是一成不变的，他将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。管理每一个环节都不可忽视hc360 慧聪网 2004-12-03 08:11:17市场竞争日益激烈，产品和服务的同质化使得竞争越来越集中于细节，因此一项产品或者服务要想赢得更大的市场，除了在质量、营销策略、优质服务方面下苦功之外，每一个环节的有效管理也是非常重要的。我们经常说“一招不慎，全盘皆输 ”，作为企业也一样，一个环节出乱子，紧接着就是连锁效应。
13、 日本的企业早在多年以前就提出了“零缺陷” 的管理方法，而我们的很多企业却连这一点都无法做到。曾经听说过这样的一个故事，一位成功的企业家曾写下这样一个等式：100-10。大意是一个单位、一个部门就像一部高速运转的机器，每一个员工就像一个部件，一旦失灵，就可能导致整台机器运转失常。可见企业如果不严格控制每一个环节的管理，其结果会是如何的糟糕。 市场调查业一位公司经理曾说：在一个市场调查项目中，从与客户的沟通、计划书的制作到实地访问的执行、数据的分析、报告撰写和结果的陈述每一个环节都非常重要，一个环节没有做好，其余的辛苦都是白费而且还会产生偏差，更为遗憾的是如果客户认为效果不好，随时会中断与你的合
14、作。一次，广东某著名矿泉水企业委托了该公司作了一项关于功能饮料的市场调查，由于在后期分析时客户提出来需要就现有的数据增加几项统计分析，该公司的技术经理就与客户发生了争执，其实做那样的一个分析顶多就废一两天的时间，但是该技术经理觉得麻烦就拒绝了要求，最后这位客户非常生气，毅然决定将数据外包给另外的调查公司做分析。后面该矿泉水企业再也没有和该调查公司合作，而以往每年都会为该调查公司直接贡献 80 万的营业额。这种客户服务上的失误造成的损失是无数次优质服务都弥补不了的，但是却出现在一个细节上。 在服务行业，往往是很小的失误就会造成很坏的后果，使事业功亏一篑。因此追求优质服务的全员化、全方位化，重视细节是管理的重要一课。而真正要做起来更需要下一番苦功夫。全面质量管理提得那么热火朝天，似乎大家都认为是过时的管理方法，但是其理念却是非常实用的。作为管理者，需要每天反问一下企业的员工，每一个细节都做的足够好的了吗？而作为企业服务链条上的一环，我们也需要不断提醒自己，这一个流程，是否完成的都合乎客户的要求、行业的规范和企业的标准，只有这样我们才不会在小事上输给对手，或者轻易失去一个客户。
