1、现代企业管理课程说明一、课程的性质与任务课程性质：现代企业管理是一门经济管理类专业核心课，也是一门实践性、应用性很强的课程。通过“现代企业管理”课程的学习，使学生掌握现代企业管理的基本理论。要求学生对现代企业生产经营管理的理论和实践有一个较为全面的了解。课程任务：掌握企业管理学的基本职能、基本概念、基本原理和基本方法；要求能够用自己的语言对基本理论进行描述，对基本原理能够说出其基本要点和该原理对于企业管理实践意义。二、课程能力培养目标主要是针对课程的基本操作方法，要求能够正确运用该方法去解题，做出正确判断。紧密联系实际，学会分析案例，提高分析问题、解决问题的能力。针对经营管理中的问题，要求不仅
2、会正确运用，而且能够举一反三，能够根据实际情况的变化灵活运用。三、教材与参考书 现代企业管理，胡建宏、严明、陆瑞新，清华大学出版社，2008 年 7 月。企业管理学，吴勤堂等主编，武汉大学出版社 2009企业管理实务与操作，胡建宏，大连理工大学出版社，2007管理学，吴照云等编著，经济管理出版社营销管理（第十二版），菲利普科特勒，梅清豪译.，上海：上海人民出版社，2006四、课程考核本课程定为考试科目，实行全程化考核（课堂发言、出缺勤、课后作业等）授课班级 授课形式 讲授授课日期2011 年月日授课时数2 周次 第 1 周授课章节名称第一章 企业管理概述第一部分：教学案例导入第二部分：基本理论
3、第三部分：案例讨论第四部分:实践(见实训指导书)教学目的和要求1、了解：企业和管理的相关概念2、理解：企业管理的性质3、掌握：企业组织结构类型教学重点、难点重点：1、企业组织结构类型2、企业管理的性质难点：现代企业制度的深刻内涵教学过程1、知识点引入讲解2、案例讲解分析教学方法和手段运用讲授法和案例式方法引导教学，利用多媒体教学课件进行演示教学作业内容 见案例思考题课后记企业管理概述第一部分 教学导入案例第二部分 本章基本理论一 、企业（一） 企业的概念 企业是指从事生产经营活动或劳务活动，自主经营、自负盈亏、独立核算、具有法人资格的盈利性经济组织。（二）企业特征：、企业是一个经济性组织盈利性
4、。或者说，从经济角度看，企业是从事商品生产和经营活动的盈利性的经营实体。、企业是一个社会性组织。企业直接向社会提供商品或劳务，满足社会的需要，同时对社会发展、政治进步、文化繁荣产生重大影响，发挥重要作用。、企业是一个独立的法人。从法律的角度说，企业是自主经营、自负盈亏，依法独立享有民事权利，并承担民事责任的从事经营活动的法人组织。、企业是一个自主经营系统。在市场经济体制下，企业是独立的商品生产者和经营者，必须使企业成为开放的经营系统，创造完善的市场环境和秩序。让企业自主经营、自由进出市场（自由化和市场化）、公平竞争、追求可持续发展的长期效益。（三）企业的目标从根本上说,企业的目标有两个：第一是
5、获利。企业要扩大生产规模，就要追加投资，这一切都要求企业通过生产经营活动实现一定的利润，以保证企业生存和发展目标的实现。第二是满足社会需要。企业不仅是一个经济组织，具有经济的功能，而且是一个社会性组织，是社会责任的承担者。二、企业管理(一)企业管理概念企业管理是指企业管理者根据企业的特性及其生产经营规律，按照市场反映出来的社会需求，对企业的生产经营活动和各种要素，进行计划、组织、协调和控制等，以实现企业预定目标的过程。这个定义包含了企业管理的主体、客体、方式及目的。1. 企业管理的主体。管理者是企业管理的主体，管理者包括企业的高层领导、中层领导和基层领导在内的参与管理的人。2. 企业管理的客体
6、。企业管理的客体即企业管理的对象，它包括企业的生产经营活动过程以及人、财、物、信息等要素的合理使用。3. 企业管理的方式。企业管理是管理者通过计划、组织、协调和控制等一系列管理职能进行的。4. 企业管理的目的。企业管理的目的就是合理利用各种要素（人、财、物、信息） 实现企业预定的目标过程。企业管理的成败，企业管理是否有效，都要依其是否有助于完成企业目标来确定。（二）企业管理的性质和职能1、企业管理的性质。为了合理组织生产力而进行的企业管理，是现代化大生产的必要条件，只要是规模较大的共同劳动，就需要有一定的管理，由此而形成企业管理的一般性质，也就是企业管理具有的自然属性，它取决于生产力的状况。企
7、业管理虽然是由生产力的状况所引起、所决定的，但是，企业管理同时又是生产关系的体现，是实现社会生产的重要手段，所以，企业管理又具有社会属性。这就是我们通常所说的企业管理的二重性。2、企业管理的职能企业管理具有两个基本职能，一是合理组织生产力，二是维护和完善生产关系。企业管理过程是这两个基本职能相结合而发挥作用的过程。企业管理的具体职能，划分的方法各不一致。近代管理的代表亨利.法约尔把企业管理的具体职能划分为计划、组织、指挥、协调、控制五个职能。我国理论界习惯上把它划分为决策、计划、组织、指挥、协调、控制、激励、教育等八个职能三、企业组织结构(一) 组织结构设计的原则1. 任务目标原则任何一个组织
8、，都有其特定的任务和目标，组织设计者的根本目的是为了保证组织的任务和目标的实现，组织设计者的每一项工作都应以是否对实现目标有利为衡量标准。2. 分工与协作原则分工就是按照提高专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务和目标进行合理的分解，明确规定每个层次、每个部门乃至每个人的工作内容、工作范围，以及完成工作的手段、方式和方法。协作就是要明确部门与部门之间、部门内人与人之间的协调关系与配合方法，找出容易发生矛盾之处，加以协调，并使协调中的各种关系逐步规范化和程序化，有具体可行的协调配合方法。分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去了意义，而没有分工就谈不上协作。3. 统一指挥原则统一指
9、挥原则，可以表述为：组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导与多头指挥造成管理中的混乱现象。一般来说，统一指挥原则对管理组织的建立有如下要求：(1) 确定管理层次时，使上下级的职责之间从最高层到最底层形成一条连续不间断的等级链，明确上下级的职责、权力和联系方式。(2) 任何一级组织只能有一个正职，实行首长负责制。(3) 下级组织只能接受一个上级组织的命令和指挥，防止出现多头领导现象。(4) 下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作，但可以越级反映情况。(5) 上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威，但可以越级检查工作。(6)
10、 职能部门一般只能作为同级直线领导的参谋，无权对下级直线领导者发号施令。4. 有效管理幅度原则有效管理幅度是指一名主管人员直接有效地管理下属的人数。由于管理者的时间和精力是有限的，其管理能力也因个人的知识、经验、年龄、个性等的不同而有所差异，因而任何管理者的管理幅度都有一定的限度，超过一定限度，就不能做到具体、高效、正确的领导。因而，有效管理幅度原则要求一个领导者要有适当的管理幅度，管理幅度过大过小皆不宜。一个管理者的管理幅度以多大为宜，至今尚无定论。有人认为高层领导者的有效管理幅 度 为 4 8 人 ，中 层 为 8 15 人 ， 基 层 为 15 人 以 上 。 当 然 ， 管 理 幅 度
11、的 确 定 除 了 要 考 虑 领 导 者 本 身 的 情 况 外 ， 还 要 综 合 考虑 职 务 的 性 质 、 工 作 本 身 的 性 质 、 下 属 人 员 的 素 质 等因 素。5. 责权利对等原则该原则要求在进行组织结构设计时，既要明确规定每一管理层次和各个管理部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限，做到职责与职权协调一致。同时，根据所负责任，承担风险及付出劳动的多少，给予相匹配的收益，实现有责、有权、有利。6. 集权与分权相结合原则 这一原则要求根据组织的实际需要，决定集权与分权的程度。所谓集权就是组织的决定权大部分集中在最高层，所谓分权就是组织的决定权根据职务上的需
12、要分到各阶层。集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，只是程度的不同。一个组织是采用集权还是施行分权受到多种因素的影响，如工作性质与重要程度、组织历史与经营规模、管理者的数量与控制能力、组织外部环境的变化情况等。一个组织集权到什么程度，应以不妨碍基层人员的积极性发挥为限；分权到什么程度，应以上级不失去对下级的有效控制为限。另外，集权与分权不是一成不变的，应根据不同的情况和需要加以调整。7. 弹性结构原则所谓弹性结构是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职位都是可以变动的，以适应组织内外部环境的变化。根据这一原则，首先应使部门结构富有弹性。组织可以根据外界环境的变化和生产经营活动的
13、需要及时地扩充或收缩某些职能部门，各部门在管理上有较多的自主权和灵活性。弹性结构原则还要求组织内职位的设置也应富有弹性，如按任务和目标需要设立岗位和职位，不按人设岗；干部定期更换；报酬应与贡献相联系等。8. 精干高效原则无论何种组织机构形式，都必须将精干高效原则放在重要位置。所谓精干高效原则就是：在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标。 （二）企业组织结构类型设置组织结构，需要选择适当的组织结构形式，因不同的组织有不同的特点，不可能用统一的固定模式，但各组织在进行组织结构设计时，可以把已有的
14、组织结构模式作为参考。常见的一些组织结构的基本类型有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。下面以企业为例介绍几种基本的组织结构形式。1、直线制这是最为简单的组织形式。将企业划分为各部门，通常的做法是根据职能进行划分，如分为财会部、市场营销部等，同时各部门指定一人为主管负责人。在主要职能部门，如财会部，该负责人往往是一位高级执行官，而在分职能部门中，该部门负责人的级别将由该部门所具有的地位来决定。例如，在许多公司中，人事部经理的地位属中层管理者，如图 1-1 所示。图 1-1 直线制组织结构示意优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。 缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。适用：适用于中
15、小型组织。 2、职能制这种类型组织中权力和责任流动的方向是由职能决定的，而与实际的运行部门无关。确定企业的每一项职能，指派一位专家主管，无论何处只要该职能发生，此人将直接参与控制。因此他的权力超越了该职能部门的直线制管理者，后者负责纪律以及其他一些与其员工有关的事项，如图 1-2 所示。图 1-2 职能制组织结构示意此类型的组织模式将导致工人听命于不止一个上级的事实，并与统一指挥这一概念相矛盾。在实践中，纯粹职能制的组织模式并不常见，但是不管怎么说都有必要对其优、缺点加以评价。优点：有利专业管理职能的充分发挥。缺点：破坏统一指挥原则。适用：这种原始意义上的职能制无现实意义。3、直线职能制直线职
16、能制又称直线参谋制，它吸取了直线制和职能制的长处，也避免了它们的短处。它把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想相结合，在组织中设置两套系统。一套是直线指挥系统，一套是职能管理系统，在各级领导者之下设置相应的职能部门分别从事专业管理。这种组织形式以直线指挥系统为主体，同时利用职能部门的参谋作用，但职能部门在各自范围内所作的计划、方案及有关指示，必须经相应层次的领导批准方可下达，职能部门对下级部门无权直线指挥，只起业务指导作用，如图 1-3 所示。图 1-3 直线职能制组织结构示意优点：直线职能制既保证了企业的统一指挥，又有利于用专业化管理提高管理效率，因此，在世界范围内，这种组织形式得到了
17、普遍的、长期的采用。在我国，绝大多数企业至今仍然主要实行这种组织形式。缺点：过于集权，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系不紧密，易于脱节或难于协调；企业内部信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境变化。指挥部门与职能部门之间容易产生矛盾。适用：这种组织形式较为普遍，我国大部分公司，甚至机关、学校、医院等都采用直线职能制的结构。4、事业部制事业部制也叫联邦分权化，它是一种分权制的组织形式。它在公司总部下增设一层半独立经营的“事业部”，事业部长负责其全面工作，并设相应的职能部门。事业部制最早是美国通用汽车公司总裁斯隆(A.P.Jr.Sloan)于 1924 年提出的。它是一种高度(层)
18、 集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。近几年我国一些大型企业集团或公司，如“美的”、“海信”等也引进了这种组织结构形式图 1-4 事业部制( 产品部门化) 组织结构形式事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原材料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督权，并通过利润等指标对事业部进行控制。优点：有利于发挥事业部的积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考
19、战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足，即指挥不灵、机构重叠，对管理者要求高。适用：面对多个不同市场或多个不同产品的大规模组织。5、矩阵制初看起来，矩阵制组织仿佛具有职能制组织的所有特征，只是职能制组织的各种职能被孤立起来，由各种专家执行。然而，这种组织形式事实上是直线制组织和职能制组织的混合体，如图 1-6 所示。图 1-6 矩阵制组织结构每一种职能都是职能经理管辖下的由专家组成的特别小组的工作目标。每个专家同时又都是直线制经理管辖之下的工作部门中的一员。实际上，每一员工都听命于两个权威，即他的专家经理和他的运行经理。优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。缺点：破
20、坏命令统一原则。适用：主要适用于突击性、临时性任务。6、多维立体组织结构它是在矩阵组织结构的基础上再加上直线职能制、事业部制和地区、实践结合为一体的复杂机构形态。它是从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构，如图 1-7 所示。图 1-7 多维立体组织结构示意多维立体组织结构主要包括三类管理机构：一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。优点：通过多维立体组织结构，可以使这三方面的机构协调一致、紧密配合，为实现组织的总目标服务。缺点：多重领导。适用：这种组织形式适合于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区
21、的大公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。7、委员会制委员会是指一群人有计划地聚合在一起，对某一特定问题进行讨论或商议决策的组织。若将组织中的最高决策权交给两位以上的主管人员，也就是把权力分散到一个集体中去过程，即为委员会管理，也称为集体管理。存在于组织中的委员会有不同的类型和不同的目的。组织内常见的委员会有董事会、工作委员会、预算委员会、咨询委员会等。优点：集思广益、集体决策、有效协调、鼓励参与。缺点：做出决定要经过很长时间，费时费钱；责任不明确，委员的责任感不强；委员会可能产生专家之间的学派之争，使决策常带有感情色彩；有些决定可能是妥协的结果，出于对某些委员的
22、敬畏而顺从了他们并非正确的提议。8、网络结构网络结构是一种很小的中心组织，以合同为基础，依靠其他组织，进行制造、分销、营销或其他业务的经营活动。图 1-8 网络组织结构示意优点：(1) 以较少的资源，创造巨大的收益。(2) 在网络结构中，管理者的主要工作是协调，充分发挥分工协作的优势，如图 1-8 所示。缺点：在网络结构中，企业和其他职能企业是一种松散型关系，难以建立长期、稳固的合作关系，不利于稳定产品质量，不利于保守企业的技术秘密和其他商业秘密，网络协调的难度较大。适用：跨国公司及虚拟企业。四、 现代企业制度（一）现代企业制度的含义企业制度是指以产权制度为基础和核心的企业组织制度，主要表现为
23、企业财产的组织形式独资企业、合伙企业和公司企业等多种企业组织形式。现代企业制度是指以公司制度为主要表现形式，体现企业是法人实体和市场竞争主体要求的企业体制，是适应社会化大生产和市场经济要求的产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学的企业制度。(二)现代企业制度的特征、企业的组织形式：现代企业制度的企业形式主要有四种类型无限责任公司、两合公司、有限责任公司和股份有限公司。其中最具代表性的是有限责任公司和股份有限公司。、企业的产权特征：建立在现代企业制度基础上的企业，其产权归结为两个方面：一是出资者所有权，二是法人财产权。出资者所有权与法人财产权是分立的。、有限责任的企业制度：现代企业制度基础上的企
24、业的组织形式是有限责任公司和股份有限公司。、公司的法人治理结构：现代企业制度下，产权关系集中体现在企业法人治理结构上。公司是一个由公司股东大会、董事会、经理人和监事会构成的“三会四权”分权制衡的组织制度与运行机制组成的法人治理机构来统治和管理的。、企业的发展：从公司管理方式上看，公司立足长远的发展，在经营目标方面，虽然仍以利润为经营目标，但越来越重视社会目标、生态目标。、企业与政府的关系：现代企业制度是政企职责分开的企业制度，政府和企业的关系体现为法律关系。政府依靠政策法规和经济手段等宏观措施，调控市场，引导企业经营活动，不直接干预企业的生产经营活动；企业按照市场需求组织生产经营，以提高劳动生
25、产率和经济效益为目的。(三)现代企业制度的内容现代企业制度一般包括三个方面的内容：、现代企业法人制度现代企业法人制度主要体现为公司的产权制度，核心是要理顺和完善企业的产权关系。根据企业法人财产权理论，公司企业对企业财产（动产、不动产和流动资金）所享有的权利，应为法人财产权；出资者对企业的权利为股东权。、现代企业的组织制度现代企业的组织形式有限责任公司、股份有限公司和国家独资公司现代企业的组织体制以股东代表大会、董事会、经理人和监事会共同组成的法人治理结构。、现代企业管理制度建立和完善企业的组织运营系统；建立科学的劳动用工制度和灵活有效的激励机制；建立现代企业财务会计制度；坚持以人为本的企业管理
26、，培育优秀的企业文化和团队精神，加强人力资源的开发和管理等。授课班级 授课形式 讨论授课日期 授课时数 2 周次 第 周授课章节名称第一章企业管理概述第三部分 案例讨论教学目的和要求1、了解：企业的基本知识掌握：企业管理的理论运用2、理解：组织设计教学重点、难点重点：管理职能难点：组织机构教学过程1、案例讨论2、案例讲解分析教学方法和手段运用讲授法和案例式方法引导教学，利用多媒体教学课件进行演示教学作业内容 见后面的案例分析思考题课后记案例一 百年老院的现代管理启蒙思考题:1、结合案例说明你对管理及管理职能的理解。2、同仁为什么要引进如此多 MBA？你认为 MBA 们能否胜任医院的管理工作？分
27、析要点：1、管理就是通过别人达成自己的目标，所以，管理人员不一定要懂业务，但要有明确的目标，例如，西游记中的唐僧不懂除妖，但有取经的目标，所以，他是比他能力大的孙悟空的管理者。2、至于 mba 是否能胜任同仁的管理，要看这个 mba团队是否有失去企业变革的经验，是否为同仁找到一条适合的管理改革的道路，还有就是同仁的领导是否真正支持变革。企业变革一定会改变利益格局，会触动一部分人的利益，这部分人容易成为变更的阻力，导致变革失败。中国企业，尤其是事业单位，变革失败的很多。案例二 杜邦公司组织机构的改革思考题：1、从案例上看，杜邦公司成功的秘诀是什么？2、杜邦公司组织机构有什么特色？3、结合杜邦公司的实践谈谈组织机构对组织发展的作用？分析要点：1、在于根据公司的发展，不断变更组织结构。2、由集权向分权的发展。3、组织机构是公司发展的基本硬件；组织机构理顺了各个部门、职位之间的权力关系；组织机构是实现组织目标的基本保证。
