1、转 利润靠买不靠卖 成本管理实效六法 照理说，随着企业开发经验的不断丰富，成本管理不应再是一个难题，而且企业都积累了很多心得和行之有效的方法。但鉴于成本管理的重要性和复杂性，成本管理又永远是困扰房地产企业的重大难题之一。在寻求解决方法时，至今仍有一些企业不去分析自己企业的品牌价值、开发理念、项目特点、管理基础和执行力等等，进而找出适宜、有效的改进方法，而是习惯性地去试着了解、借鉴标杆企业的管理方法及流程。这种面对问题、解决问题的方法就像有些小学生写作文，不自我构思，而是去找范文，怎能有根本提高？令人遗憾的是，为了迎合企业这种“走捷径”的心理需求，网上也配合性地出现了诸如“标杆企业成本管理”之类
2、的资料和文章，且不知这类资料和文章或者早已过时，或者空洞无物。最关键的是，因为对成本管理的重视程度不同，标杆企业的成本管理水平未必多么高，甚至还不如一般企业。例如曾备受推崇的某标杆企业， 2010年半年报显示，其净利率还不到10%，远远低于行业平均净利率水平。根据兰德咨询的测算，与同质物业相比，这家企业产品售价中品牌附加值也在10%左右。也就是说，如果不依托品牌附加值，其售价可能与成本相当。因为不同企业开发理念不同，所以成本管理理念也不同。例如绿城集团就不太重视成本管理。绿城的核心理念是“真诚、善意、精致、完美” 。为了追求产品品质，在绿城内部甚至避讳提及成本控制，成本也不在考核指标范围内。宋
3、卫平经常告诫员工，不要去想成本高低，利润多少是股东的事儿，只要把产品做好就行。企业战略导向不同、品牌价值不同、开发理念不同，学习、借鉴其它企业，特别是标杆企业的成本管理方法是没有多少意义的，至少不如从我做起、自我改进更具实际意义。所以，一个普遍现象是，中小企业通常比一线企业更重视成本管理，而且许多措施也更为实用、有效。例如有一家企业，为了控制石材的采购成本，直接与石材厂签订了长期购销协议。还有一家企业，为了降低营销费用，董事长亲自与报社领导谈判，获得了比低价还要低的版面费。这在一线企业是几乎不可能的。但是，诸多长期积累的心得也好，土办法也罢，是不足以提高成本管理水平的。在市场竞争越来越激烈的大
4、环境下，要想从根本上提高成本管理水平，还要从理念上、方法上和制度保障上“多管齐下” 。利润是买来的，不是卖出来的大多数人将房地产的利润理解为“利润销售收入成本费用” ，这其实是把利润狭义地理解成了项目利润，因此许多企业甚至咨询机构把成本管理视为了项目成本控制。而事实上，由一个个项目利润所组成的企业利润才是企业关注的重点。如此，利润的公式就变成了“利润销售收入利润率” 。这种变换绝不是计算公式的简单转换，而是企业成本管理理念的不同。兹列举两种现象说明。为什么绿城、富力、世茂、万达等企业近年来做了大量酒店等经营性物业？为什么万科、金地等也加入了并不擅长的商业地产市场？大家知道，经营性物业会“吃掉”
5、企业大量的当期利润，而且其本身的投资回报率很低。显然，与项目利润相比，这些企业更看重企业能有一个长期的现金流保障，还可以抵押变现，或者置入上市公司（等于一次性销售） 。因此，这些企业秘而不宣的秘密是，他们更注重房地产金融、商业地产和住宅地产业务之间的联动价值。第二，有些企业几乎不关心项目成本高低，例如绿城、星河湾等，却了赚取了大量利润。他们的理念是，只要能造成高品质的房子，就不愁每人买；只要有人买，就不愁赚不到利润。所以，谈及成本管理，应从企业开发理念、产品理念谈起，而绝不是把利润狭义地理解为“利润销售收入成本费用” 。以理念的名义探讨成本管理，不至于使企业犯下战略上的方向性错误。成本管理的另
6、一个重要概念是价值工程分析。通俗地说，所谓价值工程分析就是对成本投入和附加值关系的分析。举一个简单的例子。如果通过顾客敏感点分析得出的结论是，要把普通分户门改为高档进口门后，每平方米成本之间25元，但可销售溢价是40元。那么，这个成本增加方案就是可行的。以此类推，并进行适当叠加，就可以分析出成本投入和成本附加值关系。这项工作就是价值工程分析。所以，谈及成本管理，还应该从价值工程谈起，而绝不是把成本管理简单地理解为单向的成本控制。事实上，成本管理是双向分析，寻找、确定平衡点的过程。这个平衡点就是项目的目标成本。在市场经济下，售价并不取决于成本，而是取决于市场。同样的道理，在项目目标成本确定后，利
7、润并不是卖出来的，而是买来的 买地的成本、买材料设备的成本、买广告版面的成本等等，已经决定了项目利润是多少。只有具备这种认识，才会树立“大成本”概念。这种认识，也是成本管理理念的延伸。很多企业，甚至有些咨询机构在解决成本管理问题时，总是简单地从“术”的层面去解决，而不是从“道”的层面是思考，因而缺乏战略高度，是解决不了根本问题的。理念先行，就是“取道” 。成本管理理念明确了， “术”就是具体方法问题了。六术：全面、全程、倒推、动态、预警、标准化传统的成本管理方法是先确定项目的目标成本，再落实目标责任制，并规定不同阶段的成本控制措施，包括动态成本管理。一篇介绍标杆企业的成本管理的文章中，就是大致
8、阐述了这种管理方法。其实这种方法早已过时了，而且管理效果事实证明也不好。下面简要介绍成本管理的最新方法。（一）全面首先一定要有全面成本或“大成本”的概念，以及针对各项成本的具体管理方法。房地产成本由土地获取费用、前期费用、各类工程费用、间接费用、财务费用等组成。当然，不同企业划分方法不同，并不一定严格按照国家财税机关所规定的划分类别。在各类成本构成比例上，通常土地成本约占项目成本的25%-50%；前期费用（包括调研费、设计费等）约占项目总成本的2%-5%；各类工程成本（包括建安工程费、管网工程费、景观工程费、配套设施费等）约占项目总成本的40%-50%；营销费用约占项目总成本的3%-8%。在各
9、类成本的属性上，有一种观点认为，土地费用、管理费用、财务费用等在项目初期即可大部分确定，可控性相对较小，而前期费用、工程费用、营销费用因前后差异较大，因而是控制的重点这种观点看似有一定道理，实则经不起推敲，有误导之嫌。有一定开发经验和管理经验的人都知道，前期费用、工程费用、营销费用其实是最难压缩的。例如工程费用，能够将偏差率控制在3%已经是比较高的水平了。如果依次观点，企业往往会把成本管理制度的重点放在设计费、工程费、推广费控制上。其结果可能是既不可能控制住，甚至有可能以牺牲设计质量、工程质量为代价。这显然不符合成本管理理念。事实上，要控制项目开发成本，一定要树立“全面控制”的概念，决不可以偏
10、概全、顾此失彼。例如土地获取成本，如果能够充分做好成本估算，并有丰富的“招拍挂”经验，就能“捡到”不少便宜土地。再例如财务费用，如果能像跳舞一样优雅地组合好各个项目的现金流，就能极大地提高资金周转率，财务费用就会大大降低。因此，传统上看似不可为的土地费用、管理费用、财务费用等，恰恰是成本管理的突破口；而传统上的前期费用、工程费用、营销费用等，只是成本管理的毫不放松的重点而已。项目“大成本”的概念还包括税金。这就要求企业要做好项目投资策划、财务策划和税务筹划。除了以上成本构成外，近年来有些企业还在项目成本构成中增设了成本机动数和企业风险基金，类似于原先的不可预见费，但又比不可预见费更科学。成本机
11、动数和企业风险基金的设立有利于在成本预警发生后“对冲”成本偏差，预防因偏差率超过预警线后再向董事会增报成本预算。（二）全程全面控制是针对项目成本构成的，全程控制是针对项目不同阶段所采取的控制措施。通常包括：、项目拓展和论证阶段的投资估算，形成项目投资估算表 。、产品定位及设计策划阶段的成本测算，形成项目成本测算表 。、设计阶段的成本控制，分为概念设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段和施工图设计阶段。其中在方案设计阶段形成项目目标成本 。在这一阶段，惯常的做法是采用限额设计。、项目实施阶段的成本控制，即在招标采购、工程洽商、设计变更过程中严格进行成本评审和控制。、销售阶段的成本控制，主要是控制营
12、销费用。、工程结算和项目结案阶段的成本控制，特别是在项目终止后，要尽快完成项目后评价工作，尽快使项目顺利结案，预防项目延迟而发生的期间费用。需要特别注意的是，每个阶段除了要有切实可行、便于追溯责任的具体措施外，还要结合项目实际情况，将成本科目落实到责任部门和责任人，并明确奖惩细则。（三）倒推“倒推”并不是指“售价预期利润”后确定目标成本（目标成本不是“倒推”出来的，而是产品品质决定的，因为市场不相信成本，只相信价格） ，而是指在项目开发全程实行“前控制后”的“目标成本”管理方法在项目开发各个阶段，前一阶段的测算结果都是后一阶段的成本控制目标。这种“倒推”管理方法其实就是遵循前一个节点制约、控制
13、后一个阶段的控制原则。（四）动态在全程成本控制过程中，要强化成本的“动态控制”管理方法。因为所设定的目标成本无论多么精确，也不可能做到与实际完全相符。这就要求企业一定要加强项目成本的动态控制，包括对成本进行动态监测，并及时进行核算和分析，如果发现某一阶段或者某些成本科目超过控制目标，原则上应从其它科目中调整回来，以确保项目结算成本不突破“目标成本” 。（五）预警在目标成本确定后的项目开发销售过程中，通过分别建立合同成本台账和非合同成本台账，各个主控部门对项目“目标实际”成本进行偏差分析（包括未发生成本的预估） 。所谓预警就是各级成本责任人、责任部门或项目总经理，对发生的成本超支事件或预计将发生
14、的成本超支事件履行报告程序的职责，以便企业及时采取预防措施或补救措施。原则上，只要某个成本即将发生超支或极有可能超支就必须预警，而不是等成本科目超支再预警。成本超值预警后，可以分别选择以下四种方式：（1）不同意使用机动数（不可预见费）调整目标成本，而要求采取有效降低成本的措施解决；（2）对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，经批准后动用成本机动数调整目标成本；（3） 当成本机动数额度不足时，或将机动数预留它用，同时又不能在其他科目消化该部分成本而使项目总成本将被突破时，可提出企业风险金使用申请。公司分管副总经理审批追加的额度，用于增加项目成本机动数；（4）当项目总成本突破成本目标时（包括
15、突破企业风险基金）时，应向董事会提出追加总成本申请。董事会批准的总成本增加额度，用于增加项目风险基金。需要说明的是，成本预警后，通常并不影响对目标责任部门和责任人的绩效考核和责任追溯。（六）标准化以上五种方法联同传统的目标责任制管理方法，都是针对项目成本管理的具体控制措施。 “控制”是针对目标成本而言的，而且，控制降低。要想从根本上降低项目成本、提高项目利润率，目前看来，最有效的方法就是推行标准化。只有推行标准化，才能实现产品线的复制、连锁开发，才能从根本上缩短项目开发周期。据措施，项目开发周期每缩减一个月，净利率能提高0.7-1%。试想，一个项目开发周期由40个月压缩为36个月，净利润就能提
16、高3-4%，是多么高的显在效益，随之而来的资金周转率更会大幅度提高。这也是为什么一线企业大都购买净地并将开盘前的时间尽力压缩到6-10个月的根本原因。也只有推行标准化，才能实现大排量、集中采购，进而降低开发成本。而且，在实现标准化开发后，还可以很容易地推行成本定额标准化：在统一成本科目和财务科目的前提下，同一产品线下，将项目成本的四级、二百多项科目的成本予以标准化、定额化，不仅有利于控制成本，而便于比较不同项目之间同一成本科目的成本高低。总之，随着企业项目数量的增多和产品线的不断成熟，推行标准化是控制并降低项目成本的根本之策。用制度传承经验成本管理理念也好，具体管理方法也罢，先进的、有效的东西
17、，如果没有载体去教导、去传承，而是只停留在管理者的脑海中，是不可能保证其他人、其它项目也能具有同样的成本管理水平。这个载体就是制度。也正是因为缺乏可传承的制度，导致有些企业一犯再犯同样的错误。建立、健全成本管理制度时，要切忌照搬、借鉴所谓标杆企业的制度或流程，一定要结合企业和项目实际情况，度身订制出 one on one 的切实可行的成本管理体系。提请注意的是，要基于项目成本管理，建立起企业的成本管理体系。在建立成本管理体系时，建议企业以理念为先导，以“六术”和“PDCA 过程控制”为方法。全面、系统的成本管理体系应包括但不限于以下内容：1. 成本管理理念、方法论说明2. 成本管理组织结构图，
18、以及权责边界和工作接口关系3. 成本管理体系文件层级划分和使用说明4. 一级文件：成本管理制度5. 二级文件：5.1 项目投资估算5.2 项目成本测算5.3 项目目标成本管理5.4 成本分析与预警5.5 项目成本决算5.6 成本后评估注：二级文件下分别有指南、指引、规范、标准等三级文件，以及表单、模板/范本等。因篇幅所限，不再详细罗列。6. 成本管理绩效考核与奖惩7. 成本管理案例及索引适宜、有效、制度化的成本管理体系是提高企业成本管理水平的基础。理念、方法、制度，正是成本管理的三要素。来源：价值中国作者：宋延庆)。下面是赠送的合同范本，不需要的可以编辑删除！教育机构劳动合同范本 为大家整理提
19、供，希望对大家有一定帮助。一、_ 培训学校聘请_ 籍_ (外文姓名)_ (中文姓名)先生/女士/小姐为_ 语教师，双方本着友好合作精神，自愿签订本合同并保证认真履行合同中约定的各项义务。二、合同期自_ 年_ 月_ 日起_ 年_ 月_ 日止。三、受聘方的工作任务(另附件 1 )四、受聘方的薪金按小时计，全部以人民币支付。五、社会保险和福利：1.聘方向受聘方提供意外保险。(另附 2 )2.每年聘方向受聘期满的教师提供一张_ 至_ 的来回机票(金额不超过人民币_ 元整)或教师凭机票报销 _ 元人民币。六、聘方的义务：1.向受聘方介绍中国有关法律、法规和聘方有关工作制度以及有关外国专家的管理规定。2.
20、对受聘方提供必要的工作条件。3.对受聘方的工作进行指导、检查和评估。4.按时支付受聘方的报酬。七、受聘方的义务：1.遵守中国的法律、法规，不干预中国的内部事务。2.遵守聘方的工作制度和有关外国专家的管理规定，接受聘方的工作安排、业务指导、检查和评估。未经聘方同意，不得兼任与聘方无关的其他劳务。3.按期完成工作任务，保证工作质量。4.遵守中国的宗教政策，不从事与专家身份不符的活动。5.遵守中国人民的道德规范和风俗习惯。八、合同的变更、解除和终止：1.双方应信守合同，未经双方一致同意，任何一方不得擅自更改、解除和终止合同。2.经当事人双方协商同意后，可以变更、解除和终止合同。在未达成一致意见前，仍
21、应当严格履行合同。3.聘放在下述条件下，有权以书面形式通知受聘方解除合同：a 、受聘方不履行合同或者履行合同义务不符合约定条件，经聘方指出后，仍不改正的。b 、根据医生诊断，受聘放在病假连续 30 天不能恢复正常工作的。4.受聘方在下述条件下，有权以书面形式通知聘方解除合同：a 、聘方未经合同约定提供受聘方必要的工作条件。b 、聘方未按时支付受聘方报酬。九、本合同自双方签字之日起生效，合同期满后即自行失效。当事人以方要求签订新合同，必须在本合同期满 90 天前向另一方提出，经双方协商同意后签订新合同。受聘方合同期满后，在华逗留期间的一切费用自理。十、仲裁：当事人双方发生纠纷时，尽可能通过协商或
22、者调解解决。若协商、调解无效，可向国家外国专家局设立的外国文教专案局申请仲裁。本合同于_ 年_ 月_ 日在_ 签订，一式两份，每份都用中文和_ 文写成，双方各执一份，两种文本同时有效。聘方(签章)_受聘方(签章)_签订时间： 年 月 日二手房屋买卖合同范本由应届毕业生合同范本卖方：_( 简称甲方)身份证号码：_买方：_( 简称乙方)身份证号码：_根据中华人民共和国经济合同法 、 中华人民共和国城市房地产管理法及其他有关法律、法规之规定，甲、乙双方在平等、自愿、协商一致的基础上，就乙方向甲方购买房产签订本合同，以资共同信守执行。第一条 乙方同意购买甲方拥有的座落在_市_区_拥有的房产(别墅、写字
23、楼、公寓、住宅、厂房、店面) ，建筑面积为 _平方米。(详见土地房屋权证第_号)。第二条 上述房产的交易价格为：单价：人民币_元/平方米，总价：人民币_元整(大写：_佰_拾_ 万_仟_佰_拾_元整) 。本合同签定之日，乙方向甲方支付人民币_元整，作为购房定金。第三条 付款时间与办法：1、甲乙双方同意以银行按揭方式付款，并约定在房地产交易中心缴交税费当日支付首付款(含定金)人民币_拾_万_仟_佰_ 拾_元整给甲方，剩余房款人民币_元整申请银行按揭(如银行实际审批数额不足前述申请额度，乙方应在缴交税费当日将差额一并支付给甲方)，并于银行放款当日付给甲方。2、甲乙双方同意以一次性付款方式付款，并约定
24、在房地产交易中心缴交税费当日支付首付款(含定金)人民币_拾_万_仟_佰 _拾_元整给甲方，剩余房款人民币_元整于产权交割完毕当日付给甲方。第四条 甲方应于收到乙方全额房款之日起_天内将交易的房产全部交付给乙方使用，并应在交房当日将_等费用结清。第五条 税费分担甲乙双方应遵守国家房地产政策、法规，并按规定缴纳办理房地产过户手续所需缴纳的税费。经双方协商，交易税费由_方承担，中介费及代办产权过户手续费由_方承担。第六条 违约责任甲、乙双方合同签定后，若乙方中途违约，应书面通知甲方，甲方应在_日内将乙方的已付款不记利息)返还给乙方，但购房定金归甲方所有。若甲方中途违约，应书面通知乙方，并自违约之日起
25、_日内应以乙方所付定金的双倍及已付款返还给乙方。第七条 本合同主体1.甲方是_共_人，委托代理人_即甲方代表人。2.乙方是_，代表人是_。第八条 本合同如需办理公证，经国家公证机关_公证处公证。第九条 本合同一式份。甲方产权人一份，甲方委托代理人一份，乙方一份,厦门市房地产交易中心一份、_公证处各一份。第十条 本合同发生争议的解决方式：在履约过程中发生的争议，双方可通过协商、诉讼方式解决。第十一条 本合同未尽事宜，甲乙双方可另行约定，其补充约定经双方签章与本合同同具法律效力。第十二条 双方约定的其他事项：出卖方(甲方)：_ 购买方 (乙方)：_身份证号码： _ 身份证号码： _地 址：_ 地 址：_邮 编：_ 邮 编：_电 话：_ 电 话：_代理人(甲方)：_ 代理人 (乙方)： _身份证号码: _ 身份证号码： _鉴证方：鉴证机关：地 址：邮 编：电 话：法人代表：代 表：经 办 人：日 期： 年 月 日鉴证日期：_年_月_日
