1、华南理工大学硕士学位论文A 公司销售人员薪酬体系研究姓名：窦力勇申请学位级别：硕士专业：工商管理导教师：周霞20050501ABSTRACT単南理工大学硕十学位抢文As one of the largest business units in the world, China ranked export/import business in 2004. The involved companies include import/export trading companies, joint ventures and manufacturers which have import/export
2、licenses.After China entered WTO more and more companies enter export business to make it grow faster. Meanwhile they also see a lot more competition from which state-owned trading companies suffered the most: many have been closed and those left are struggling. One of the majore reasons of this sit
3、uation is salary management has been poor for a long time, especially as for sales staff.Company A is re-organized from a state-owned trading company and makes dramatic improvements on finance management and salary systems, but still therere a number of problems. Taking Company A as a target, this a
4、rticle analyzes the salary system of Companys sales staff based on fundamental theories, then comes up with a better solution.This article describes the advantages and disadvantages of Company As salary system and how to make improvements. The existing salary system is a typical one of state-owned c
5、ompany: obvious average salary on different positions, no close connections between salary and working results，not competive on human resources markets. However it some advantages: good for fresh sales people to leam and good for new product sales to grow, team-work is more available. Then this arti
6、cle put forwards a solution. Company need to make a more detailed salary system in the view of current market situation and companys target.Key words: salary system, trading companys salary system，salary of sales staff华南理工大学 学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所 取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任 何其
7、他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的 法律后果由本人承担。曰期:广年 6 月曰学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意 学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文 被查阅和借阅/本人授权华南理工大学可以将本学位论文的全部或部分内 容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存 和汇编本学位论文。保密在 I 年解密后适用本授权书。本学位论文属于不保密口。 (请在以上相应方框内打“/”）曰期：年月获得订单订单执行: 客户服务图
8、2-3 销售人员的工作步骤以上每一种行为截有助于一个销售过程的完成。销售人员的任务面产品、客 户以及公司的销售覆盖模式不同而有所不同，对这些任务的合理配置将决定销售 工作的内容，销售工作的内容又驱动销售薪酬的设计。销售人员所提供的最大价值就是当客户拿不定主意或购买存在风险的时候帮 助他们做出决定。销售薪酬的 g 的就是对成功做到这一点的销售人员给予奖励。和其它工作相比，销售人员的工作具有下列三个重要特征：1、工作时间和工作方式的灵活性很髙，很难对其进行监督由于外部市场环境以及客户、竞争对手的情况时亥 1)都在发生变化，因此销售 工作本身的灵活性也非常髙。销售人员的工作时间和地点以及工作的方式往
9、往没 有定式管理部门很难对销售人员的行为实施直接的監督和控制。根难通过对销 售人员的工作态度、行为或者工作时间进行考核来确定他们的薪酬。2、销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量销售人员的工作时间和工作态度及行为等不便控制，但是销售人员的工作结 果通常却比较容易衡量，销售人员的工作结果通常可以用销售数量、销售额（或 新产品销售額等）、市场占有率、回款率、客户保留率、销售利润率、销售费用以 及售后服务等方面的工作结果来衡量。这就使得对销售人员的绩效评价很自然地 是以结果为导向的，而不是以过程为导向。3、销售人员工作业绩的风险性一般情况下，销售人员只有持续不断地付出努力，才能达到开发
10、和保留客户 的目的，由于他们所面临的工作环境（产品、客户以及竞争对手）本身也在瞬息 万变之中的因此，在销售人员的日常工作中，很大的一个挑战就是应付风险和 不确定性问题，销售人员的上述工作特征决定了其薪酬类型是多种多样的，其 g 的都是将销 售人员的薪酬与企业的经营目标以及客户的期望联系在一起。总的来说，市场上 存在的销售人员的薪酬方案主要有以下五种：纯基本工资制、基本工资+奖金制、 基本工资+提成制、基本工资+提成+奖金制、纯提成制，见表 2-1-表 2-1 销售人员薪酬模式表其对应的优缺点见表 1-1-.模式 底薪 提成 奖金 福利纯基本工资制 A 0 0基本工资+奖金制 A 0 B V.基
11、本工资+提成制 A N%x 业务量 0 4基本工资+提成+奖金制 A N%x 业务量 B -J纯提成 O N%x 业务量 0 -J第三章 A 公司目前的薪酬体系15对于一个特定企业而言，它究竟选择哪种薪酬支付方案取决于多方面的因素， 譬如自身所处的行业、公司产品的生命周期、组织以往的做法等。以行业印度举 例来说，保险行业、营养品行业、化妆品行业对于销售人员的薪酬设计大多是“高 提成+低固定”的薪酬模式，甚至是实行纯佣金制，而在一些产品的技术含量高、 专业性强、市场非常狭窄，而销售周期又比较长的销售领域中，企业对于销售人 员的素质及其稳定性要求都很高，这时，采用“高固定+低提成/奖金”的薪酬模式
12、 就比较合适。再比如，就产品的生命周期而言，当公司产品刚刚上市时，产品没有什么知 名度或知名度很小的时候，企业最好采取固定薪酬模式，或者是采取“高固定+低 奖金/提成”的模式，因为在这个时候，产品销售的风险性是很髙的，销售人员的 努力很可能得不到足够的市场回报。因此，这个时候就不能让销售人员老承担过 大风险。然而，如果经过一段时期的努力，产品得到客户的认可，逐渐在市场上 打开销路，销售的风险度逐渐降低，销售额处于增长时期，这时企业就可以适当 降低销售人员薪酬中的固定部分，提高浮动部分，以鼓励销售人员更为积极地去 扩大市场份额，增加销售额。最后，随着产品达到成熟期，产品品牌或公司品牌 对于消费者
13、的购买行为产生的作用比销售人员的说服工作更显得重要时，企业又 可以将销售人员的薪酬方案改回到“高固定+低浮动”的薪酬模式上去。从目前理论研究的结果看，大多面对销售人员薪酬的研究是普遍性的，缺乏 针对出口企业销售人员薪酬管理的研究，而实际上，我国存在大量的出口销售人 员，进行针对性的研究对出口企业及我国的进出口的发展有着重要意义。第三章 A 公司目前的薪酬体系3.1 般进出口企业的薪酬管理3.1.1 进出口企业人员结构现状我国进出口企业人资结构的现状，通过对 rc 苏者进出口行业的状况分析两见斑。根据一项调查，江苏省进出口行业人力资源状况如下-1、年龄结构表 2-2 薪酬模式优缺点对应表模式 缺
14、点 优点纯基本工资制 完全没有激励性 员工收入稳定，有一定保证基本工资+奖金制 激励性不强 员工收入稳定且有一定激励性基本工资+提成制 / 员工收入稳定且有较强激励性基本工资+提成+奖金制 / 员工收入稳定且有较强激励性 员工有企业归属感纯提成 员工收入没有保证 激励性非常强华南理. T-大学硕士学位论文16青年古大多数，40 岁以下占 74,10%, 30 岁以下占 61.01%。2、学历结构：平均学历层次不高，本科及以上占 3.53%，大专及以上占 60.65%。3、技能结构61.56%的人员具备四级以上的外语水平，82.89%会使用计算机，16.49%人拥有驾照。3.1.2 进出口企业人
15、员管理面临的挑战在我国加入 WTO 后，各种进毋口企业层出不穷但普遍缺乏对销售人员有效 的管理手段，突出表现在以下几个方面-1、缺乏“以人为本”的观念。企业内部缺乏尊重员工、关心员工、合理激励和开发员工的思想意识，员工 的积极性没能充分调动起来，员工的素质和潜能没有得到进一步地提高和开发。 强调单一的精神激励，缺乏物质激励的后续支持，以行政型的人事管理代替人力 资源管理这些造成了企处内部人员和岗位混乱不能真正实现人尽其才，才尽 其用，一方面使企业存在大量的富余人员，一方面又使企业面临人才短缺的困境。2、 缺乏人力资源使用计划许多企业由于长期缺乏人力资源规划，缺乏科学规范的员工业绩考评标准和 程
16、序，不考虑员工的发展生涯人力资源外流现象十分严重3、管理者对人力资源管理的作用认识不足部分管理者对人事部门的作用认识不足，重视不够，忽视对人的管理。大部 分企业只重视物质资本的投入，而未意识到人力资本投资的重要性，这种“重物 轻人”的传统落后思想观念时至今日对部门进出口企业经营者仍有很深的影响， 他们对市场竞争的实质是人才竞争的道理还不很清楚，这制約了企业人力资源管华南理工大学硕士学位论文理工作的进步。3.1.3 薪酬和福利与人才外流的关系据北京勺海市场研究公司的随机调查，“职业所带来的收入”、“良好的同事关 系”、“职业所提供的福利”是各类人才在选择新的工作单位或职业时最看重的三 个因素。而
17、“职业收入高低”是促使人才跳槽和选择新职並的第一原因。调查显 示，超过 60%的被访者表示，原来的工作“薪水不髙”是人才跳槽的最主要原因； 48%的被访者是因为“个人能力得不到发挥”：32.2% 的被访者认为原来的工作不 符合自己的兴趣或专此”；28.3%的被访者因为难以得到晋升的机会”而放弃了 原来的工作 t 25?4 的被访者“不喜欢上司或老板的为人”。其他诸如“工作压力太 大”、“人际关系紧张”、“上司或老板对自己不够重视“等因素也是导致人才跳槽 的原因。进出口企业，除少数工勤人员外，绝大多数工作人员都必须承担专並性、技 术性较强的工作。特别是在进出口体制改革不断深化的形势下，进出口企业
18、中大 多数重要的资源性要素如国际市场信息、国际营销经验、国际市场份额、货源等 都物化在业务人员和管理人员身上，进出口企业能否不断拓展国际市场，取得理 想的经营规模和经营效益关键在于是否具有一批知识水平较高、综合能力较强的 企並员工。随着新塑的用工制度的建立，越来越多的企,业员工和业务骨干开始流 动。但是，由于一系列的配套措施尚未建立，影响了劳动用工制度的全面改革。 企业员工和业务骨干无序流动，人才流失严重，企亚损失 g 大。江苏省进出口企业 54.94%的从业人员不想流动，而 4L06%的从业人员想流动。 学历越高的人员流动的愿望越强烈，在接受调查的在初中及以下人员中，想流动 的只占 22.2
19、2%,高中学历人员中想流动的占 24.66%，中专（含技校）、成人大专、 普通大专、二专科、本科、双学位和硕士学位人员中想流动的分劍占 36.79%、 47.99%、62.96% 43.4P/。、41.67%, 48.15%和 100%。调査表明，年轻有为的人 才流动愿望最为强烈，年龄偏大的人员大多不想流动。人才流动的原因是多方面的，大致可归纳为以下几种情况，见表 3-1: 表.3-1 汪苏省进出口企业从並人员流动的原因人才流动的原因 人数 百分比（)公平对待和尊重 606 38.97薪水和福利 3,44 22.12工作表现被肯定 566 36.69住房 241 15.50事业和发展机会 28
20、9 18.59工作保障 334 21.48第二章 A 公司目前的薪酬体系17从表 3-1 可以看出，薪水和福利是造成人才流失的重要原因，而进出口企业中 大多数重要的资源性要素都物化在业务人员和管理人员身上，在利益驱动下，很 多业务员骨干辞职下海或跳槽。3.1.4 进出口企业销售人员的薪酬体系有人说，销售人才是企业的金山”，有人用“三分天下有其二”来形容销售 队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。为了稳定优 秀的销售人才，建立一个行之有效的薪酬制度是非常必、要的，这样的薪酬制度既 要不断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感。1、底薪提成制：不同需要，不同选择据 21
21、世纪人才报的报道说，我国企业销售人员现行的薪酬形式一般是基本工 资加提成，包括高工资低提成和高提成低工资两种方式两种薪酬制度各有利弊，要视企业的具体情况进行选择。知名度较高，管理 体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体 规谢和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有 的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展反之，如果 一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员：c不断拜访客户以开拓市场，或是产品 性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提 成的薪酬制度更能剌激销售员工的工作积极性。2、奖励薪酬制；放
22、大薪酬效应销售是一項极具挑战性翁工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折， 因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳 绩的法宝。多数贸易类企业对营销人员采取“底薪+提成+奖金”的薪酬结椅， 即每月 800 元1000 元基本工资；营业额提成则在 5%以内。虽然销售员工的薪蘭制度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的 水准却是必要的。销售人员会通过比较，考虑在目前公司中的收入是否合理；同 时也会与公司其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此当公司判定 推销人员工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并 根据员工本身的资历、经验能力
23、及工作内容的差异，决定其工资水平。3、个性薪酬制：拉近距离，注重提携对于一般的销售人员制定薪酬比较好办，问题是对于销售管理人员及新手如 何定薪不太好办。这需要根据销售人员的类别制定个性化薪酬。对于销售经理一般采取年薪制办法。一般来说，贸易公司市场部经理年薪最 低也在 10万元以上，营销总篮至少为 20 万元，民营 IT 企业销售总监的年薪则高 达 30 万元以上，而国际货运代理处务经理年薪更是高达 50 万元以上。华南理. T-大学硕士学位论文18对于销售新手，可实行“瓜分制”的薪酬制度，保障其一定工资水准的同时， 也充分体现竞争体制。所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整 体，
24、确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算。这样， 不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原 则，可以增加其职业归属感和进取心。 4、指标工资制：员工行为与企业需要传统的营销人员工资管理制度往往是基薪加销售提成，使得营销人员往往对 “做生意”比“做市场”更感幾趣那么，如何使工资制度既起到激励销售人员 的积极作用，又在工资总额不变的情况下，使员工的行为符合企业的总体发展需 要？ 一种新的销售人员工资管理制度一一指标工资制就是针对这个问题而设计出 来的。指标工资是遵循人的期望理论并与企业利益如何有效结合而设计的。由于不 同的销售人员对努力和成绩、成绩
25、和报酬之间的关系或许有不同的认识，所以指 标工资制就是详细说明这些成绩指标并把它传迖给销售人员，把企业的目标（并 不是简单、唯一的销售额）和营销人员报酬联系起来。3-2 A 公司目前的销售人员薪酬体系背景分析一个公司的薪酬体系受很多因素影响，主要是公司的所有制、历史背景、企 业文化、竞争获利能力及组织架枸等因素。3. 2.1 A 公司概祝A 公司是 2005 年初成立的公司，其前身是 N 公司的一个贸易部门。N 公司成 立于 2000年 10 月，其前身是一家拥有 20 年历史的国有进出口公司 C 公词。为了 摆脱历史包截，增强竞争力，2000 年经多方努力将 C 公司优良资产剥离，并与另 外
26、几家公司一起出资成立 N 公司。N 公司共有 5 家股东，最大的股东为其 C 公司在北京的总公司，占 71%，为 国有股份；其次为云南的一家工厂，原先是 C 公司货源工厂；另有三家较少股份 的货源工厂。所有几家货源工厂均是生产望远镜等光学产品。从以上股东结构可 看出，N 司是以国有股份为主的股份公司。N 公司成立后，仍以进出口贸易为主，产品种类较多，主要包括望远镜、灯 具、机械及轻工产品等等。其中望远镜在 2000 年时的出口额是 A 公司逝务的 30% 左右，也是当时国内最大的此种产品出口商之一。为了扩大这项业务，N 公司确 立了以望远镜等光电产品为主，自行研发、生产、销售的策略，将其作为主
27、营並 务，并收购了云南的几家工厂，在广东自建了生产基地。华南理工大学碩士学位论文N 公司除了业务部门及下属工厂之外，还设有财务办公室、投资办，S 券办、 市场部、研发部，审计部等等管理部门。所有这些部门及工厂的薪酬统一由 N 公 司发放。而灯具、机械及轻工产品被列为纯贸易並务，N 公司没有投资到生产领 域只是提供流动资金。这样，N 公司基本港成了主营亚务（望远镜等光电产品） +贸易並务（灯具、机械及轻工）的经营出口局面。N 公司成 4 年多来，年进出口額基本保持在 8,000一 10,000 万美元之间的水 平，未出现大的增长或下跌。主营业务由于外部市场变化及竞争力不强几年来 实际并未产生预期
28、效益，相反消耗大量现金，每年支付大量银行利息。N 公司主 要利润来源反而是贸易业务。为了可以扩大贸易业务，N 公司股东决定将贸易部 门独立成为两个公司，A 公司即是其中之一。本文所要研究的就是 A 公司销售人员的薪酬体系。目前 A 公司基本上沿袭了 N 公司的做法无法有效调动销售人员积极性，仿面临销售人员不断流失销售 额徘徊不前的局面。A 公司在 2004 年进出口总額为 3000 万美元其中 90%是出口。市场主要包 括美国、加拿大、英国、澳大利亚及日本等地。经营产品主要是户外灯具。由于 欧美国家住户中花园非常普遍，因而需要大量这种户孙灯具来进行花园照明和装 饰。虽然市场很大，但竞争也非常激
29、 Bh 在主要产地广东和浙江经营这种产品 出口的工厂就有 400-500 家，进出口贸易公司更是不计其数，户外灯具已经成为灯 具中竞争最残酷的品种之一。在这种竞争中，A 公司之所以还能生存并发展在于其在 90 年代中期却开始 寻找可以长期合作的货源工厂，并成功建立了合作伙伴关系。2 000 年以后 A 公 司又加大了产品设计、开发力度并增加了几家新的合作工厂，这样，初步形成 了由工厂合作伙伴生产 A 公司自行设计产品的结构，从而摆脱了一般贸易公司的 局限性，在激烈的竞争中生存了下来。在 A 公司发展的过程中不断发生销售人员流失的现象，其原因大多数与薪 酬问题有关。这些销售人员认为自己的所得与付
30、出不匹配，从而跳槽到许诺更多 薪酬的公司或自立门户，虽然非常清楚这些原因，但由于体制所限，加上 A 公司 当时只是一个部门无法自主薪酬分配，所以只能是无可奈何。现在 A 公司成立，具备了重新建立薪酬体系的可能，原先存在的间题仍然很急迫，认真分析现有薪_体系的不足_建立合理的薪_体系的任务急切地摆在了 A 公司面前 3.2.2 A 公萄员工情况A 公司员工情况如表 3-2 所示。表 3-2 A 公司员工情况表华南理工大学碩士学位论文从表 3-2 可以看出， A 公司员工结构，有以下特点： U整体学历较高公司共 22 人，硕士 2 人，占 5.5%;本科 9 人，占 40%;专科 5 人，占 23
31、%; 中专 5人，古 23%:髙中 1 人，占 4.5%。2、整体从业时间长公司高层 3 位管理人员从业经验均在0 年以上，均在同一家公司工作，不仅 工作经验丰富，而且有较好的默契；业务人员的从业时间最髙达到 9 年，质检员 达到10 年。3、新老结合，层次清楚.A 公司基本分成高层管理人员业务人资/会计其它人员三个层次。层次清 晰有利于构建协调的薪酬体系。每个层次中都有从业时间较长的员工，可以帮助 从业时间较短的员工适应和提高。4、功能分布清楚，配合有力公司分为销售/直接销售支持/财务三个模块，以销售模块为龙头，另外两个 模块对其进行支持，共同完成公司目标。岗位 人数 学历 从业时间（年）总
32、经理 1 硕士 13副总经理 1 硕士 11财务总盟 1 本科 13高级业务员 2 本科 4-9中级业务员 4 本科、专科 2-3初级业务员 2 专科 2-3会计 2 本科 1-4出纳 1 专科 to单证员. 4 中专 4-5办事员 1 本科 45质检员 2 专科，中专 6-10司机 1 高中 5第二章 A 公司 g 前的薪酬体系213-2.3 A 公司业务组织结构A 公司业务组织结构如團 3-1 所示:总经理图 3-1 业务組织结构图 从图 3-1 业务组织结构图中可以看出，A 公司是总经理领导，副总经理协助下 的直线管理。由于出口业务市场情况复杂，竞争激烈，瞬息万变，所以这种结构 是非常必
33、要的，有利于公司根据市场情况由业务领导层做出最快最准确的决策。3. 2.4 A 公司的企业文化及管理风格A 公司基本沿袭了其前身国有进出口公司的企业文化，强调公平、协调和股 东价值，这种企业文化导致了公司整体上分配平均化，贡献大小与收入之间联系 相当弱而且过于强调股东收益，忽视员工及其它公司关联方，比如客户和供应 商的收益，从而导致股东和益无法与员工利益保持一致。总体而言，A 公闻企业 文化导致该公两出现典型的国有企业在分配上的弊病：大锅饭，无原则的强调公 平同时，由于 A 公司处于业务最前线，必须适应夕卜部环境的要求，否则即无法 获得订单，因而 A 公司具有某些市场经济的文化特征：强调效率第
34、一，多劳多得，不论资历、学历或辈份；强调客户价值，认为股 东价值应建立在这两者之上：强调团队合作，认为人尽其才、团结合作能创造 t 匕 一个人大得多的价值。副总经理 财务总蓝-司 机 办事员 出 纳 会 计 质检员 单证员 前级业务员 中级业务员 髙级业务员半南理工大 y 稱士学位玲;22A 公司目前销售人员的薪酬体系内容及评价A 公司目前的销售人员的薪酬体系主要由每月基本工资和年终奖金组成=.1 每月基本工资主要内容A 公司目前基本工资+奖金的薪酬模式下，业务员每月先领取一定数额的基 本薪酬，然后再于年中和年底领取奖金。它一方面为並务员提供了最基本的薪酬 收入，另一方面又具有激励作用。在这种
35、模式下奖金和业绩之间的关系是间接的， 它不是直接由绩效表现计算得出，通常要考虑业务员的销售額、新客户开拓。客 户投诉状况、团队合作等等因素才最后决定。同时可以发现高/中级&务员固定收入，即基本工资和补贴占全年总收入的 65%-75%.年度奖金占 35%-25。 /o,而初级业务员分别是 80%和 20%左右，总体 而言固定收入的比例较大，而在固定收入中，高/中级业务员的基本工资和补贴之 比大致在 3:4:1 之_,初级业务员则是 2.5:1。3.3.2 目前薪_体系的优点1、有和于人才培养当新员工加入到业务员队伍中时，基本上对市场对产品的认识处于空白状态， 要一到两年之后才能完成基本知识的学习
36、，真正独立处理业务。基本工资保证了 新员工在这段学习期内不必为生活担忧，从而可以从容地生活和工作，尽快进入 独立工作状态。如果没有这样一个基本工资，既招聘不到有潜质的人才，更谈不 上人才的培养。2. 有利于新产品、新客户开拓该公司的产品，有些是赴于刚刚上市期，有些客户洽淡业务的时间很长，有 的甚至需 5、6 个月时间才见成效，业务员的努力不可能马上以订单形式得到体现， 但长期来看其工作扔会见效，目前的薪酬体系使其有耐心进行这些工作。而这些工作实际上决定了金业发展的后劲，决定了企业在今后两年内的发展方向。对企 业非常重要，A 公司目前销售人员工资标准见表 3-3:表 3-3 A 公司目前员工工资
37、标准a T 工资标准（元）贝丄 基本工资 住房补贴 交通补贴 电话补贴 餐费补貼 年度奖金高级业务员 2500 300 100 200 100 20000中级业务员 2000 300 100 200 100 10000初级並务员 1500 300 100 200 100 6000第三章 A 公萄目前的薪麵体系233、有利于团队合作该公司内部有着浓厚的团队合作气氛，员工之间互相学习菌然成风，当业务 员个人能力与客户情况不胚配对，部门领导将客户调配到西祖的处务员处，使得 客户母以获得最优服务，双方利益最大。这些情况都赖于基本工资+奖金的薪酬 结沟，人与人之间不存在对立的利益冲突，使得客户调配成为可
38、能，同时，奖金 的发放充分考虑到业务员对部门整体处务所做的非直接贡献，从而也鼓励业务员 协助他人发展业务。4、有利于调动员工积极性奖金是根据此务员从事业务活动中多项指标发放的，包括销售额、回款率、 客户满意度，新产品/新客户开发等等。综合亚绩/表现好的亚务员，其收入肯定 髙于差的亚务员：好的年份会高于差的年扮，因而有利于调动 ik 务员积极性，更 好地将业务各方面工作做好。3.3.3 目前薪酬体系的缺点K 公平性不够公平性包括外部公平性和内部公平性。从企 ii 招聘的情况大致可推断外部公 平性的大体新年概况，由于公司气氛较好，且有大型国有公司的股东背景，目前 A 公司较容易招到各类员工，但从流
39、失情况看，越是高级的业务员流失的越严重， 可以给出初歩舫结论，A 公司在中高级业务员方面对孙的公平性不够。内部公平性方面，可以看出不同的业务员的补贴基本相同，基本工资差别不 大，也就是说固定的月收入差别不大，不利于体现不同岗位的不同要求和工作难 度。年终的奖金并未按业务严格计算，而是依照不同的岗位按不同的数量级予 以奖励。所以从内部公平性方面看，没有按岗位、业绩进行相应的医分，存在一 定问题。2、激励作用不足A 公司销售员工的年度奖金虽然所占比例较大，但并未经过科学严谨的考核， 而主要是依据经手此务的总额，由经理予以评定，指标单一，主观成份大，造成 年年相似的结果，无法有效调动处务人员的积极性
40、。华南理工大学硕士学位论文第四章 A 公司销售人员薪酬体系再设计为了解决 A 公司目前销售人员薪酬体系存在的种种弊端，激励员工为公司创 造更大的效益，迫切需要对 A 公司销售人员薪酬体系进行再设计。4. 1 设计原则1、经营战略原则支持企业的经营战略，特别是销售战略。A 公司的销售战略是努力建立长期 合作伙伴型客户网，并提供优质的产品和服务，从而为公司创造利润。相应地， 销售人员的主要任务就是识别、幵发目的客户对其提供产品和服务。2、竞争原则企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套针对人才有吸 引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制订的薪资水平太低，那么必 须在与其他企业
41、的人才竞争中处于劣势地位，甚至连本企业的优秀人才也会流失。3、公平原则只有在员工认为薪酬系统是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才 可能产生新酬的激励作用。公平主要包括内部公平和外部公平。4、激励原则一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，这个体 制可以让员工有效发挥自身能力，按绩效分配而不是按劳动分配，让员工在得到 有效激励的同时为公司创造价值。以上这四个原则是对 A 公司最重要的原则，同时，还有其它一些原则也是需 要注意的，比如经济原则、合法原则等等。4. 2 设计要素1、覆盖范围首先要确定哪些工作属于销售工作，哪些员工属于销售人员。通常来说，销 售活动包括辨认客
42、户、说服客户以及服务客户三个方面，其中头两个方面难度较 大。以此分类,一类销售人员是指同时承担客户搜寻和客户说服工作的员工；另外 一类是指不需要主动去寻找客户但需通过与客户的接触去说服客户达成交易的员 工。2、目标现金薪酬第四章 A 公司销售人员薪酬体系再设计28目标现金薪酬指当员工达到公司预期的绩效水平时所能获得的薪酬水平，贷 是基本薪酬和奖金的总和，也就是直接薪酬水平。其主要影响因素是外部市场数 据、组织内部的公平性要素以及销售成本等。大多数情况下，公司需要选择一定 的参照物，再根据自己的薪_政策，来确定目标现金薪酬，它逝须保证对外具有 吸引力。3、薪酬组合薪酬组合指直接薪酬内部的构成，即
43、基本薪_和奖励之间的比例。这一比例 取决于销售人员在客户的购买决策中所起的作用。其作用越大，则公司投入奖励 部分的钱就会越多。4、绩效衡量绩效衡量包括三个方面的内容：选择能够对销售结果进行评价的最合适的绩 效指标；制订销售人员绩效标准以明确公司对他们的期望；跟踪考察员工的实际 绩效完成情况。其中，挑选绩效衡量指标是最为关键的一步。.这些指标主要包括 销售数量（销售额、销售量、新产品/新客户销售额）、利润（毛利、毛利率、价格 实现度）、销售生产率（销售收益、第一次订单收益）及客户满意度（客户满意度 调查的最终结果、份额增长）在确定这些指标时，一个常规性的原则是指标的数 量最好是保持在三个或少于三
44、个，而且至少有一个是销售数量指标，而其他的指 标应是这一指标的补充，以明确指出哪种形式的数量指标是最好的。4.3 设计步骤和内容1、工作分析指了解一种工作并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这 种工作的过程。它要回答两个大问题：第一，“某种工作应做什么？怎么做？为什 么要做？“第二 “什么样的人來做是合适的？“第一类信息叫工作描述，是对经 过工作分析所得到的关于某一特定工作的职责与任务的一种书面记录。第二类信 息也叫工作范围，是对适合从事被分析工作或职位的人的特征所进行的播述，包 括受教育程度、技术水平、工作经验、身体条件等等。按销售人员覆盖范围划分，A 公司销售人员主要分为三类：一类是高级业务 员，是独立寻找客户并说服客户达成交易的员工；一类是中级业务员，是在销售 经理的指导下寻找客户并说服客户以达成交爲的员工；一类是祐级业务员，是接 触客户并完成前两类人员迖成的交易，由于其频繁接触客户，而且完成交易也是 销售的重要组成部分所以A 公司也将其纳入销售人员范围。但三类人员的薪酬 水平是各不相同的。上述三种销售人员的工作安棑是符合目前业务需要的。表 4-1、4-2、4-3 是三种人员的职位说明书-(1) 高级业务员_表 4-1 高级业务员的职位说明书 _一、 职位概要
