1、现代企业管理模式 概 述 基础篇 组织系统 企业文化系统 运作篇 垂直指挥系统 横向联系系统 检查反馈系统 预算计划系统 人才篇 人才的选用和招聘系统 培训系统 激励系统 基 础 篇 A 组织系统 一个上级的原则 责权一致的原 则 既无重叠又无空白的原则 组织系统表 （一）基本概念： 机构图：企业内部所存在的不同级别的部门 描述组织-部门职能 岗位图：按指挥网络连接起来的工作岗位，标出的这个岗位的职务名称 描述职务-责任和权利 （二）组织系统的五大要素 部门：在企业组织结构中，具有独立职能的工作单元组合 部门职能划分 一是生产部门：车间、技术部门、 营销部门 二是控制部门：办公室、人事部、财务
2、部 三是支持部门：总务部、后勤部、保安部 2、岗位：人岗对应原则。 3、编制： 每岗人数 部门人数 增编制度 控制工资总额 4、级别：企业为使各部门职务在横向联系系统中具有某种可比性而规定的具有相同权利的层面。 直接下级 所属下级 临时授权的下级 5、指挥线：从最高一级到最低一级逐级应该建立关系明确的权职等级系列，是行使权利的线路，也是信息传递的渠道。 （三）管理幅度和管理层次 管理幅度： 管理层次 二、部门职能与岗位描述 （一）部门职能 部门职能的特点 部门之间的职能和管辖范围的确定 职能部门的职能互不重叠 职能部门的职能互相衔接 企业内部不能有两个职能相同或类似的部门 根据既定的部门职能，
3、对相关部门进行具体界定 有关部门之间职能的衔接需要清楚的界定 部门职能格式： 部门名称 上级部门或直接上级 下属部门或下属岗位 部门本职 主要职能 兼管职能 （请各部门做好本部门职能描述） （二）岗位描述 1、岗位描述的组成 管理人员岗位描述格式： 岗位名称 直接上级 直接下级 本职工作 直接责任 领导责任 主要权利 管理范围 人员素质 职员及员工岗位描述格式 岗位名称 直接上级 本职工作 工作责任 工作范围 素质要求 2、制定岗位描述的原则 整体原则 无重叠原则 无空白原则 3、制定岗位描述的步骤 先上后下，逐级制定，人事部 备案 责任和权利界定清楚 在工作实践中不断修正 发现问题，立刻报告
4、上级，进行调整。小事不 过日，大事不过周。 （请各管理层做好本岗位及公司每一岗位的职能描述） 三、述 职 上级为下级做好岗位描述后，要邀请人事部门和下级一起述职。即向下级逐条宣讲岗位描述的内容。当场切磋，并予备案。 首次述 职 定期述职 特别述职 四、组织系统的功能 分工系统：人、 职对应原则，无重叠、无空白原 则。 协作系统：传递、协作 定位系统：人岗对应 权利分配系统： 部门 上级、直接上级、授权上级 下级、直接下 级、授权下级 隶属关系 五、企业所有者和管理者 股东大会 董事会 监事会 总经理职能（机构） 董事长 总经理（职务） 总经理和董事长的职责衔接 财务、人事、经营 B企业文化系统
5、 有风格和特色才能有 竞争 企业文化的功能： 导向功能 约束功能 凝聚功能 统一功能 辐射功能 二、企业文化的基本内容 （一）企业的理念系统 企业环境 企业目标 企业的价值观 代表人物风格 经营理念 团队意识 企业精神 职业道德 企业社会理念形象 （二）企业视觉识别系统 CI系统 识别系统的要素 企业名称与标识 企业人员 环境和建筑物 商品 企业印刷品 传媒形象 企业特征：企业、产品和创始人的传奇 （三）企业家 企业家和企业： 合作精神与独立倾向 决策的果断与慎重 授权和事必躬亲 组织和策动 责任感 应变能力和原则性 求新和守成 勇于承担风险 独裁和民主 个人和企业 （四）行为规范 1员工手册
6、 公司简介 领导简介 企业构成 企业投资 经营范围 经营方针 企业发展目标 企业精神 机构图 企业结构图 部门主要职能介绍 主要领导人物介绍 员工的权利和义务 仪表和行为规范 奖惩条例 考勤制度 工资、津贴和奖金制度 员工福利 2规章制度：管理行为主要是通过规章制度和指挥来完成。有成文的规章制度、行 规和不成文的先例三种。 规章制度要解决的问题 什么事务需要管理 什么范围 什么程度 什么目的 规章制度的制定 立案 调查 拟订条文 讨论或辩论 试行 报上级批准 职能部门颁布 主管部门监督执行 修正或废止 制定规章制度的几个原则 系统性 权威性 强制性 平等性 持续性（一致性） 可行性 可监督性
7、可衡量性 弹性 新否定旧的原则 (4)规章制度的 结构 标题 有关的规定 导言 说明目的和意义 条款 适用范围 监测手段及标准 奖惩条例 与原有规定的关系 执行者（机构） 颁布者（机构） 生效时间 （5）基本规章制度 人事制度 办公制度 安全制度 财务制度 劳资调节制度 后勤管理制度 运 作 篇 垂直指挥系统 横向联系系统 检查反馈系统 预算计划系统 A：垂直指挥系统 一、垂直指 挥系统的依据 垂直指挥系统以组织系统表（管理树）为序列，以岗位描述为依据。 岗位图 岗位描述（见组织系统中相应部分） 二、垂直指挥的原则 一个上级的原则（指挥行为） 服从的原则 逐级的原则： 上级对下级可以越级检查，
8、不可以越级指挥 可越级的情况： 紧急情况 直接下属表示或实际上不服从指挥 下级无力完成上级安排的任务 必要的情况下，进行整体指挥 下级对上级可以越级申诉，越级报告 申诉在以下三种情况下是合法的： 上级有贪污盗窃、违法乱纪的行为 上级有出卖和危害企业的行为 上级有滥用职权，对申诉者有重大不公正的行为 三、垂直指挥的类型 单向指挥 多向指挥 整体指挥 紧急情况下的现场指挥 四、垂直指挥的常用形式 1命令：分口头命令和书面命令。 命令的组成部分： 受令人 命令内容 完成的标准 完成的标志 复命的时限和方式（四小时复命制） 命令时的语言要求 2会议：经常用来决定多向指挥和总体指挥 参加会议的人 企业会
9、议的种类 例会 动员会 研讨会 鉴定会 讨论会 专题会 评比会 汇报会 调度会 会议要素 开会时间 会议地点 与会人员 会议议题 会议议程 会议决议 会前准备 议题 主持人：事务主管人或共同上级 将要下发的文件 有准备的发言 预测和对策 会议通知 主持会议技巧 严密控制会议议题 必须养成准时习惯 保持良好会风 言谈举止得当 开会时间不宜过长 领导者适时终止辩论 会议纪要 3公文 批阅文件，下达书面指示是重要的指挥方法之一 呈报文件：只向一人呈报，可抄送其他人。记录呈报和批复时间。 批阅文件 交换文件 企业中常用的文件： 企业内部日常事务文书，是一种信息决策、执行配合、审批手续、立此存照、公 务
10、联系、宣传教育、工作依据、 规范指导等一系列重要手段的媒介体裁。 常用公文种类有：计划、通知、总结、报告、 简报、章程、办法、规则、准 则、守则、备忘录、函等。 公文格式：包括标题、签发人、主送部 门、正文、发文部门落款、发文时间、附件、印章。 公文撰写程序：交拟、 拟稿、核稿、校对、签发、用印、封发。 公文的发文程序：审核、签发、用印、分发、立卷、归档、销毁。 收文程序；传递、签收、分发、催办、 查办、立卷、 归档、销毁。 五、垂直指挥系统的重要法则 不间断 及时 前后一致 确保执行：能执行 已执行 可监督 B：横向联络系统 自动控制的水平反映效率 相互服务的原则 相互制约的原则 一、横向联
11、络系统的依据： 1机构 图（局部） 以营销部为例： 2部门职能（举例）： 营销部 部门名称：营销部 直接上级：总经理 下属部门：公关部、市场部、销售部 部门本职：推广公司业务 主要职能： 公关：广告、宣传、形象记录、企业形象塑造、联系潜在客户、促销活动、礼宾。 市场：市场调查、客户调查、同 业调查、环境调查、 项目可行性分析。 销售： 参加合同条款的讨论和签约。 协调客户 6）兼管职能： 值班 参加工程验收 二、部门间的运作原理 各尽其职、各负其则 相互服务、相互制约 统一指挥、步 调一致 工作流程和工艺流程构成企业运作自动化机制 不同的职能部门内部有各自不同的运作形式和管理方式 部门的工作业
12、绩考核评定 三、工作流程和工艺流程 （一）工作流程 1工作流程的要素： 流程名称 流程图 文字说明 程序包 工作程序名称 程序号 主程序和子程序 程序图 岗位 方向线 工作行为 工作结果 所用表格 所用工具 工作环境和条件 不定岗位 多向盘 并联通路 串联通路 工作标准 2工作流程的格式 3工作行为标准 时间标准 范围标准 保密标准 质量标准 特别工作需求 4程序化行为和非程序化行为 （二）工艺流程 四、垂直指挥系统与横向联络系统的关系 部门职能的确定和调整以及部门负责人的述职，是在管理当局的统一领导下完成的；一经确定在正常情况下，垂直指挥不能随意改变部门职能。 正常情况下，垂直指挥系统不干预
13、工作流程和工艺流程，工作流程和工艺流程必须依据一定程序执行。改变流程应是“立法”过程。 垂直指挥系统有责任检查各部门职责的完成情况和工作流程、工艺流程，且要求有一定的额度、制度，对其结果要进行分析、上 报、 处理。 垂直指挥系统中上级有责任不断地修改、调整和废止某些已不适用的程序，并根据不断发生的新情况领导建立新工作流程和工艺流程。 下级在完成工作流程、工艺流程中所发生的不正常现象，要及时投诉。 上级部门通过垂直指挥系统接受投诉并及时裁决。 下级对裁决结果必须服从。 在职能部门未履行其责任时，上级有权干预其工作直至各项流程正常运行为止。 C：检查 反馈系统 检查反馈系统是企业的精神系统 控制点
14、原则 真实的原则 概率原则 为什么需要检查反馈系统？ 责任 变化 复杂性 错误 授权 失误 一、检查和反馈 检查 （一）行政检查：上对下可以越级检查，不能越级指挥。 按组织系统表，由各级行政管理人员对自己下属所实施的检查叫行政检查。其检查范围不能超过自己所属的部门，是一种上对下的检查。 失察是失职的重要内容。 行政检查的方式有： 常规检查：工作流程及工艺流程要求定时、定项、定标准的检查。 巡视检查：基层主管经理工作的大部分时间应是在现场巡视，高层经理在工作中也应该安排时间进行现场巡视。 巡视检查的好处： 取得对工作现状的直接感性了解 向下属表示你的存在 给下属表现自己的机会 能及时解决工作和生
15、产中的问题 在感情上拉近与下属的关系 专业检查：管理者带着某些问题有明确的目的，事先做好各项检查手段的准备，在非常规时间集中人力、物力进行检查。 （二）专业检查（职能检查） 企业内部各职能部门根据自己特有的部门职能，按照程序标准进行检查。属于横向检查，其授权来源于企业为各部门所制定的工作权限及工作程序中的明确规定。 工作检查的性质 专业性 强制性 责任的明确性 （三）值班检查：分值班经理检查和值勤检查。 某些企业为了使带有分工的高级经理能全面地了解企业的工作情况，并对下级经理进行锻炼，常采用值班经理制。 挑选值班经理 培训 检查标准的制定 运作 值班经理权限 值班记录 值班经理的替换 值班经理
16、制度的好处 值班经理制度的好处 减轻总经理的负担 锻炼下级干部 使企业的各部门分工不分家 为企业提拔干部提供参考 （四）专职检查：企业在人事部门下设专职纪律检察员 可由新招收员工、文化水平低的员工负责 设计专业检查表格，详列检查项目 人事部对纪律检查员培训 企业任何人不许与纪律检查员拉关系，否则检查员将失去工作 检查员只有检查权没有处理权 该项检查的关键是大量和坚持 （五）秘密检查：董事会或总经理有权，限于工作而非个人，结果保密 （六）社会检查：委托会计师事务所、监理所、防疫站等委托检查。 反馈：指社会及用户、职工对企业的形象、服 务、产 品及政策所产生的反应。其来源如下： 统计 各部门上报资
17、料 建立渠道，收集反映 内部 职工有责任反映各种情况，提出合理化建议。（不属于越级） 外部： 建立某种渠道和程序，收集社会和客户的反映 对服务的满意度 投诉 回头率 市场占有率 传媒报道 客户评论 二、检查和反馈结果的分析 （一）职能部门负责汇总、分析和上报 办公室 人事部 办公室或总务部 保安部 技术部门 财务部门 （二）电脑的汇总、分析和上报 （三）各级行政管理人员要有数字意识，经常进行分析，作出科学决策 将四条警戒线分解为营业额、产品销量等，分解到各部门、各 岗位，分解出年、季、月、周、日： 预期利润线（发展线） 投资平衡线（保本线） 企业维持线（活命线） 生产维持线（死亡线） 三、检查
18、结果的保密 制定一套对检查表格、结果、数据保密措施 四、检查结果的上报 五、建立企业“预警系统”，电子化管理 六、 检查结 果的处理 明确处理问题的责任 检查结果的通知和送达 检查结果的处理方案 行政主管落实处理方案 过失部门负责人及相关职能部门负责人签字后送人事部批核 对任何处理和处分，总经理有权特赦 七、 检查结果的长期效应 和奖惩挂钩 和收入挂钩 和职工升迁挂钩 对工作程序的改进提供依据 为企业决策提供一定依据 影响检查方式的本身 检查结果的跟踪要延续一定时间（是否标准出问题？） 八、检查和反馈的表格 传递管理情报的基本工具，一定要简单、有效、经济 、专业。 九、检查和反馈的流程 检查和
19、反馈的三个步骤： 建立标准 根据标准检查工作 纠正偏离标准，即差异分析和差异处理 建立标准：标准是衡量业绩的依据 定量标准 定性标准 根据标准检查工作 管理者通过以下途径获得信息 各种财务报表 巡视检查，直接观察、检查、询问 通过会议和听取下 级口头汇报 纠正偏差 十、董事会对企业的检查和控制 （一）误区：监督是真正负责的行为 （二）董事会有健全的常设机构 财务审计机构 质量监督 人事机构 十一、检查和反馈的原则 客观的原则 真实的原则 概率原则（不以一次为全局） 代表性原则（是否代表本质） 与企业利益相关的原则 两权分离原则（检查权和处理权） 责任原则 控制点原则（抽查点，而非泛泛普查） 十
20、二、有效检查和反馈的特点 及时 检查应与标准相一致 检查应与组织结构相一致 检查标准应合理、适当 检查要突出重点 检查要考虑例外情况 检查要考虑经济性 十三、检查和反馈职能的失调 检查不当会使职工工作情绪低落，引起自卫性的行为。 D：预算计划系统 工作计划为实现预算而订 现代企业运作的核心是预算 一、预算与投资 （一）企业的资金运动 资金的循环与周转 短期资金循环与长期资金循环 （二）企业成本的构成 直接成本：劳动力成本和材料成本 间接成本：管理费用、销售费用、 财务费用 （三）盈亏平衡点分析 盈亏平衡点结构分析 成本意识 盈亏平衡点售量（保本销售） 资本收益率（利润总额/实投资本%） 投资回
21、收期（ 净投资/税后每年净经营利益） 盈亏平衡点分析法的用途 （四）企业发展的几种状态 利用投入产出法对企业的经营状况进行观察分析，可以归纳出四条不同的企业经营状况曲线： 预期利润线（发展线） 如果企业净利润大于投资盈亏平衡线，多出部分等于投资者的预期利润值，即为预期利润线。达到这条线，董事会才算为投资者完成了任务。 预期利润= 净利润实际投资额 投资平衡线（保本线） 企业净利润等于实际投资计划货币回收额时的单位时间营业额平均值即为投资的平衡线。 投资回收现值=企业固定资产现值+库存现值+折旧 实际投资额不一定等于投资回收现值。 企业净利润=企业总收入（营业额-企业运营成本） 企业维持线（活命
22、线） 企业运营成本=生产成本+费用+ 税金 费用=管理 费 用+ 销售费用 +财务费用 管理费用包含企 业办公设备折旧 企业最低运营支出 =企业运营成本折旧 折旧=办 公用 设备折旧+ 生 产设备折旧 当单位时间营业平均值等于企业最低运营支出的上限时，即形成了企业维持线。（达到这条线时，企业可维持，但投资不能完全收回。） 生产维持线（死亡线） 当营业额的单位时间平均额等于同期维持生产的最低开支的上限时，即形成企业的生产维持线。 （五）企业全面预算系统 1全面预算： 企业在一个时间段（一般为1年），对各项生产经营活动全面的、系统的预算。 以企业经营目标为出发点，通过对市场需求的研究和预测，以销售
23、预算为主导， 进而延续到生产、成本和资金收支等方面的预算。 即：在预测与决策的基础上，按照规定的目标对企业未来的销售、生产、成本、 现金流入与流出等以计划的形式具体地、系统地反映出来，以便有效组织与协调企业的全部生产经营活动，完成企业的即定目标。 2全面预算的内容： 经营预算 财务预算 资本支出预算 整个预算系统是以预计的财务报表作为终结。 销售预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 生产成本预算 期末存货预算 销售及管理费用预算 现金预算 预计损益表 预计资产负债表 专门决策预算 3滚动预算： 预算执行1个月后，根据前一个月的经营成果，并 结合执行中发生的新情况， 对剩余的
24、11个月加以修订，并自动后续1个月，重新 编制新一年的预算。 二、企业的目标： （一）企业目标有：经济目标、事业目标；还衍生出对外：企业形象目标、产品形象目标、产品系列发展目标；对内：管理目标、 职工素质提升目标、 职工待遇目标等。 （二）良好目标的特征： 目标应具体 目标可衡量 应有时间规定 强调成果而非活动 切实可行而具挑战性 三、计划概述 计划系统是具体的行动和活动的安排与方案。 （一）计划的性质 目的性 预见性 优先性 程序性 系统性 普遍性 高效性 时间性 （二）计划的分类 按时间分：长期、中期、短期和即时计划。 按职能分：销售、生产、财务、人力资源发展、技 术和质量管理计划。 按计
25、划层次分：战略计划、战术计划和作业（业务）计划。 计划的层次体系 目的或使命目标战略或策略政策工艺流程和规则、方案收支预算。 （三）策划：编制行动和活动计划的过程 分析需求 确立目标 调研 决定可选择方案 评估各种备选方案 选择方案（决策） 拟订派生计划 将计划数据化（制定预算） 四、企业的经营计划系统 （一）企业的经营计划 确定战略与目标 单向性战略研究与开发规划 产品项目计划 企业年度经营计划 （二）长期经营计划 产品系列发展 新技术的研制和引进 企业规模和结构的调整 主要技术经营指标的水平 市场开拓 企业组织和制度的完善 环境和污染的治理 职工福利的提高 企业制度的变革 建立一整套行政管理模式 （三）年度经营计划 销售计划 生产计划 技术开发计划 产品质量计划 物资供应计划 设备维修计划 劳动工资计划 成本计划 职工培训计划 财务计划 利润计划 环境保护与安全生产计划 拓展计划 （四）经营计划的调整 完
