1、 华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）1第一章内部环境61.1 组织架构 .61.1.1 定 义 .61.1.2 控制目 标 .61.1.3 主要 风险 .61.1.4 主要控制要求 81.2 权责分配 211.2.1 定 义 .211.2.2 控制目 标 221.2.3 主要 风险 221.2.4 主要控制要求 .231.3 发展战略 301.3.1 定 义 .301.3.2 控制目 标 .301.3.3 主要 风险 .30华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）21.3.4 主要控制要求 .361.4 人力资源 471.4.1 定 义 .471.4.2 控制目
2、标 .471.4.3 主要 风险 .471.4.4 主要控制要求 511.5 社会责任 591.5.1 定 义 .591.5.2 控制目 标 .591.5.3 主要 风险 .601.5.4 主要控制要求 .681.6 企业文化 .1071.6.1 定 义 1071.6.2 控制目 标 1071.6.3 主要 风险 107华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）31.6.4 主要控制要求 .1091.7 反舞弊 .1151.7.1 定 义 1151.7.2 控制目 标 1151.7.3 主要 风险 1151.7.4 主要控制要求 .1171.8 内部审计 .1311.8.1 定 义
3、.1311.8.2 控制目 标 1311.8.3 主要 风险 .1311.8.4 主要控制要求 .133第二章 风险评估1412.1 定义 .1412.2 目标 1412.3 主要风险 142华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）42.4 主要控制要求 1432.4.1 风险 管理 组织 体系 .1432.4.2 风险识别 和分 类 .1442.4.3 风险评 估 .1452.4.5 风险监 控与 报 告 .148第三章 信息与沟通 .1503.1 定义 .1503.2 控制目标 .1503.3 主要风险 1513.4 主要控制要求 1563.4.1 信息收集机制 .1563.4
4、.2 信息沟通机制 1633.4.3 内部 报 告 .1733.4.4 保密管理 1813.4.5 信息技 术 整体控制 .184华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）5第四章 内部 监督 .1924.1 定义 .1924.2 控制目标 .1924.3 主要风险 .1924.4 主要控制要求 .1934.4.1 内部 监 督架构 .193华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）6第一章内部环境1.1 组织架构1.1.1 定义本细则所称组织架构，是指华北石油局、华北分公司（以下简称“局、分公司 ”）按照国家有关法律法规，依据集团公司、股份公司的相关规定、决议和企业章程，
5、结合局、分公司实际，明确局长（总经理）层和局、分公司内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。1.1.2 控制目标建立和完善组织架构，明确决策、执行、 监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制，有效防范和化解各种舞弊风险；1.1.3 主要风险华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）71.1.3.1 机构设置风险 机构岗位设置不合理：内部机构、岗位设计不科学、不健全，部门和岗位设置的职责不清晰，未实现不相容岗位分离，未明确界定涉密岗位范围，未实行关键岗位限制性要求，导致机构重叠或缺失，岗位职责和任职条件不明，运营效率低下。还会给公司和单位造成
6、一定的经济损失，对关键岗位人才没有起到保护和驻留的作用。 （风险编号 4.01.01.01）1.1.3.2 权责分配风险 权责分配不当：未能建立适当的权责分配体系和必要的权力制衡机制，导致局、分公司日常管理混乱，影响运营效率（风险编号 4.01.02.01） 职责与权力不符：职责与权力不对等，实际运行的职责权限与规定的权限不符，影响公司运营效率或导致公司运营失控。 （风险编号 4.01.02.02）1.1.3.3 治理结构风险 治理结构缺乏执行力：局、分公司的决策、管理、监管部门未充华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）8分发挥效力，未建立科学决策、良性的经营管理机制和执行力，缺
7、乏必要合理的监督监管，影响局、分公司整体战略发展要求，导致局、分公司经营管理失效。 （风险编号 4.02.02.01） 风险管理职能不健全：未建立健全风险管理组织体系及风险管理流程，未有效建立风险管理职能，未有效培育风险管理文化，导致企业对风险预防不利，面临重大风险敞口。 （风险编号4.02.03.01） 未能实现内控管理目标：局、分公司风险管理体系或内部控制体系未能有效发挥作用，导致风险点处于失控状态、控制不当、控制过当等情况发生，影响局、分公司实现内控管理目标，甚至导致公司战略失败。 （风险编号 4.02.04.01） 子公司组织架构设置不当：子公司组织机构设置不合理，组织架构不健全，导致
8、运营效率低下。 （风险编号 4.03.01.01）1.1.4 主要控制要求1.1.4.1 治理结构的设计局、分公司根据国家有关法律法规的规定，依据集团公司、股份公华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）9司的相关规定，明确局长（总经理）办公会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。华北石油局是中国石油化工集团公司设立的全资子公司，具有企业法人资格，以其财产独立承担民事责任。华北分公司是中国石油化工股份有限公司设立的分公司，不具有法人资格。局、分公司实行局长（总经理）负责制。局长为局法定代表人，领导和负责全面工作，副局长根据局长的授权，协助局长工作，对局长负责。分公司总经
9、理领导和负责分公司的全面工作，副总经理根据总经理授权，协助总经理工作，对总经理负责。局、分公司通过党政领导班子联席会议的形式研究决定局、分公司改革发展、生产经营、企业管理等重要事项。局依法对二级单位（子、分公司）的国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法经营、管理和监督，并承担相应保值增值责任。局、分公司通过职工代表大会制度确保职工参与民主决策、民主管理和民主监督。职工代表大会按照全民所有制企业职工代表大会条例、 公司法行使职权，包括：对局、分公司的经营管理方华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）10针、中长期发展规划、改制方案和重大改革措施等重要
10、事项进行审议并提出建议；对局、分公司改革职工安置方案、绩效考核及奖惩方案、涉及职工切身利益的重要制度和重大事项等进行表决；听取局、分公司领导班子及成员履职报告和廉洁自律的情况，并进行民主评议；选举职代会专门委员会成员等。职工代表大会的工作机构是局、分公司各级工会组织。工会作为职工代表大会的工作机构，负责职工代表大会的日常工作。局、分公司按照经营管理需要，通过设立党群管理、行政管理、生产管理、经营管理等职能部门为领导班子决策提供参考意见。主要负责部门：企业管理处、人事处、党政办、局工会相关制度： 中国石油化工集团公司章程 关于建立和完善集团公司企事业单位职工代表大会制度的指 导意见（中石化党组2
11、00820 号） 中国石油化工股份有限公司章程华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）11 有关职工代表大会制度 党政领导班子议事规则-华北石油局 华北分公司党政领导班子议事规则（华北油党发201017 号文件 2010 年 3 月 24 日印发）1.1.4.2 内部机构的设计局、分公司按照精简和高效的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部组织机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互 协调的工作机制。1) 内部组织机构的设置局、分公司根据发展规划与部署、市场与业务需要，结合内部控制要求设置
12、内部组织机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任部门和二级单位，并致力于内部结构紧密化，完善一体化管理，优化组织管理结构、优化管理标准、 优化生产运行程序，提高管理水平和工作效率。企业管理处负责局、分公司机关组织机构的设置、调整和二级单华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）12位的设置、调整；同时负责二级单位机关组织机构设置的指导与监督。局、分公司内部组织机构总体上可划分为两个层次，即局、分公司机关和二级单位。局、分公司在发展战略、 综合计划、重大投资、重大资源配置、资金管理、重大科研开发和对外合作等方面承担决策、运行协调、 监督检查的职能；并负责各项经营管理指标的落实，指导
13、二级单位有效运营以实现局、分公司的规划部署和经营目标。各二级单位实施具体的业务活动。2) 组织架构图局、分公司具体组织架构如下：附：华北石油局、华北分公司组织机构图华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）13公司层面控制华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）14公司层面控制3) 内部控制团队建设为加强内部控制管理工作，局、分公司设立内控领导小组，该小组由局、分公司领导和相关部门负责人组成。内控领导小组下设内控办公室，作为局、分公司内部控制工作日常管理机构。局、分公司内控领导小组负责贯彻执行总部内控制度，对总部内控领导小组负责；负责协调、决策内部控制工作中的重大事项；负
14、责审核局、分公司年度内部控制自我检查评价报告，对内部控制检查中发现的问题作出处理和整改决定，将重大问题报局长（总经理）办公会议审批；负责审定内部控制执行情况考核方案；负责审核每年更新的内部控制实施细则等。内控办公室履行内控制度建设，包括内控年度工作计划、内控手册及配套制度修订完善、内控宣传培训、内控检查考核等职能。主要职责如下： 根据上级对内控工作的要求，结合局、分公司实际，制定内控年度工作计划，并抓好贯彻落实。 明确内控办成员单位分工、各业务流程责任部门、各控制点责任人，并随着内控制度涵盖范围的扩大，提出调整意见。华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）15公司层面控制 负责修订
15、内部权限的设置，组织内控业务流程的细化以及与内控配套的规章制度的清理、完善。 负责内控资料的日常收集整理工作，加强兼职资料员队伍建设，加强内控资料归档工作。 建立内控例会制度，加强与业务流程处室的定时联系，及时走访、询问，碰到 问题及时反馈、解决， 对存在的问题及时向总部内控办汇报。 负责内控制度建设的统一管理，纵横向协调，并指导、监督、记载局、分公司以及下属各单位、各部门的内控日常工作。 负责接待中石化集团公司、股份公司对局、分公司的年度内控综合检查。牵头组织局、分公司内部的季度穿行测试、半年度与年度内控自查，配合审计部门进行内控独立检查，并对各单位、各部门提出检查评价意见，与经济责任制考核
16、衔接。 提供与内控相关的咨询、解释，配合有关部门、单位对各管理层乃至全体员工进行内控方面的宣传、培训。华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）16公司层面控制 具体承办中石化集团公司、股份公司内控领导小组办公室交办的内控工作。 完成领导交办的其他工作。要求各二级单位成立内控领导小组，组长由主要负责人担任，内控领导小组下设内控办公室，作为本单位内控工作的日常管理机构。二级单位内部控制管理机构的主要职责是：根据局、分公司内部控制实施细则，确认本单位适用的业务流程，组织对本层级内部控制情况的自查和对下属项目部、分队等基层单位的检查，组织迎接上级部门的检查，指导并协调本单位内部控制工作。主
17、要负责部门：企业管理处、内控办相关制度： 华北石油局、华北分公司组织机构图 华北石油局、华北分公司内部控制实施细则（2011 版） 华北石油局、华北分公司权限指引（2011 版）华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）17公司层面控制1.1.4.3 岗位职责的划分局、分公司实行不相容职务、岗位分离制度。遵循互相制约、权力分割、稽核对证等原则，关键岗位的设置体现不相容职务分离原则，使不同岗位真正起到相互制约、相互监督的作用。局、分公司人事处和各二级单位人事部门遵照定编、定员、定岗“三定” 方针 ，合理进行岗位设置，同时，将岗位分析纳入生产经营管理的日常内容，通过岗位分析，明确各个岗位
18、的权限和相互关系。按要求局、分公司人事处和二级单位人事部门通过编写岗位职责说明书等形式，对各岗位的具体职责、工作权限、任职资格等加以明确界定，确保岗位配备胜任的人员，避免因人设岗。局、分公司各部门的岗位职责说明书由人事处汇总审核后颁布执行；各单位的岗位职责说明书由相应的人事管理部门组织编写、汇总和审核发布。 主要负责部门：人事处、组织部华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）18公司层面控制相关制度： 关于调整机关部分职能处室及主要职责范围的通知 华北油发200919 号1.1.4.4 内部机构设置的全面梳理企业管理处、人事处和党委组织部作为牵头部门，在各自的职责范围内，会同相关业
19、务部门对内部机构设置情况进行梳理，梳理工作侧重机构设置的合理性和运行的有效性。1） 内部机构 设置的合理性 从合理性角度梳理内部机构的设置，重点关注内部机构对生产经营管理、内部管理、市场变化以及上级要求等内外部变化的适应程度，与发展目标保持一致，通过专业化的分工协作提高劳动生产率，以明确界定各机构和岗位的权利和责任，不存在权责交叉重叠和权利义务不对等的情况等。2） 内部机构运行的高效性华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）19公司层面控制从高效性角度梳理内部机构的设置，重点关注内部机构的职责分工对市场环境变化反应的及时性，特别是当企业面临重要事件或重大危机时，各机构间职责分工的协
20、调运作；关注权力制衡的效率评估，避免出现机构权力过大并存在监督漏洞、机构权力被架空、机构内部或各机构之间存在权力失衡等情况。主要负责部门：企业管理处、人事处、党委组织部相关制度：无1.1.4.5 对子公司的投资管控华北石油局在业务规模不断发展壮大的过程中，充分认识到建立科学的投资管控制度的重要性，在保持国有企业法人独立性的前提下，对全资及控股子公司特别是异地、子公司的发展规划、年度财务预决算、利润分配；增减注册资本、合并、分立、解散、清算或变更公司形式；重大投融资、担保、大额资金使用、理财业务以及金融衍生业务；重要产权转让、重大资产处置和重大债务重组；重要人事任免；HSE （“健康、安全与环境
21、”）；内部控制体系建 设等重要事项给予了特别关注。华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）20公司层面控制母子公司业务、资产、财务、人 员和机构五方面的独立性 业务独立：各子公司拥有独立的产供销系统，独立开展经营。 资产独立：各子公司对自身所有的资产拥有完整独立的所有权、子公司与母公司以及关联方的其他资产严格分开，完全独立管理和运营。 财务独立：各子公司设立独立的财务部门，保留独立的银行账户，子公司被授予独立的财务决策权。 人员独立：各子公司拥有独立于母公司的劳动、人事和工资管理体系。 机构独立：各子公司职工代表大会、管理层依照相关法律法规和各自的公司章程独立行使职权。华北石油局通
22、过任命子公司经理层，明确其职责，并通过各类内部监督形式以确保其充分、正确地履职。主要负责部门：企业管理处、组织部、人事处、计划处、财务处、国华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）21公司层面控制际工程处相关制度：无1.1.4.6 内部机构的调整 提出议题：企业管理处、组织部、人事处，在各自的职责范围内，根据对内部机构设置进行梳理和评价的结果初步分析是否有调整机构设置的动因，并上报局、分公司分管领导。各部门亦可根据其日常经营管理情况向局、分公司分管领导提出建议。 分析论证：企业管理处、组织部、人事处负责与各单位和部门进行具体沟通并开展研究工作。分析组织机构调整的必要性，并提出备选调
23、整方案和分析各个方案的利弊，经过充分比较和权衡后确定一个方案，提交党政领导班子联席会议讨论。 做出决定：党政领导班子联席会议对调整方案进行研讨和论证，对是否进行组织机构调整和如何进行调整的具体方案做出集体决策。 发布执行：以局、分公司文件形式将经党政领导班子联席会议华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）22公司层面控制审议通过的组织机构调整方案下发执行。主要负责部门： 企业管理处、人事处相关制度：无1.2 权责分配1.2.1 定义本细则所称权责分配，是指通过建立权限指引和授权机制，明确决策、执行和监督检查等方面的职责权限，以形成科学有效的职责分工和制衡机制。建立权限指引旨在使不同
24、层级的员工清晰知晓该如何行使权力并承担相应的责任；授权机制则有助于确保企业各项决策和业务由具备适当权限的人员办理。1.2.2 控制目标 确保经营过程中的决策和业务执行经过适当的授权，避免权力交叉、冲突、越权或权力真空；华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）23公司层面控制 确保经营过程中的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金使用经过集体决策，避免权力集中化，实现岗位间的相互制约和监督。1.2.3 主要风险1.2.3.1 治理结构风险 经营决策授权机制不健全：未建立经营决策授权机制，导致管理出现权利真空，影响企业日常经营管理工作开展，带来重大经济损失。 （风险编号 4.02.
25、05.01） 经营决策授权不当：决策和业务未按照授权机制开展，出现不适当授权或出现权利交叉、冲突等现象，导致决策失误、串通舞弊、运营效率低下。 （风险编号 4.02.05.02） “三重一大 ”集体决策制度不健全：未建立“三重一大“集体决策制度，导致对“三重一大“问题的决策程序缺乏规范化、制度化、程序化，不能保证决策的科学民主和公正性。 （风险编号4.02.06.01）华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）24公司层面控制 “三重一大 ”集体决策 执行不利：未按照“ 三重一大“集体决策制度要求开展工作，导致出现单独决策/擅自改变决策等想象，给公司带来重大利益损失。 （风险编号 4
26、.02.06.02）1.2.3.2 分/子公司的管控风险 未经授权或越权交易：未建立对子公司的授权管理机制，子公司超越授权范围或业务范围从事相关交易，导致子公司利益损害，进而给母公司声誉带来不利影响。 （风险编号 4.03.02.01）1.2.4 主要控制要求1.2.4.1 权责分配原则局、分公司的权责体系遵循以下八条原则： 不相容原则，即对不相容职务、岗位进行分离； 匹配原则，即授权范围与各项相关的业务处理程序相匹配； 书面原则，即所有授权必须是书面的；华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）25公司层面控制 逐级授权原则，即授权只能自上而下逐级对直接下属授权； 适当原则，即授权
27、范围只能是完成所被授予处理事项所必须的权利；权限为办理事项的全过程，包括但不限于合同谈判、签订等； 合规原则，即经理层人员的授权应当符合公司章程以及相关董事会决议； 回避原则，即避免授权人与被授权人存在潜在的利益冲突； 公开原则，即授权一般应予公开，需要对外保密的授权指定专人登记备查。局、分公司实行分级授权制度，严格授权管理，通过颁布权限指引，针对各项业务和事项明确总部和企业各层级的授权原则与权限划分标准。1.2.4.2 授权机制和权限指引1）授权机制华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）26公司层面控制局、分公司各级员工必须获得相应的授权，才能实施决策或执行业务，严禁越权办理。
28、按照授权对象和形式的不同，授权分为常规性授权、特别授权和转授权。常规性授权是指局、分公司在日常生产经营管理过程中按照既定的职责和程序进行的授权；特别授权是指根据需要，在特定情况或特定条件下进行的授权，如以局、分公司名义对外签订重大合同或作出承诺等事项而作出的授权；转授权是指在获得允许的情况下，授权人可以将授权范围内的常规性授权事项实施转授权；授权机制遵循分级管理、风险受控、权责对等、管理有效的原则。2）权限指引局、分公司的权限指引以矩阵式表格形式描述，由横向、纵向两个指标体系构成，横向主要包括审批层级、执行部门、会签部门或复核岗位。纵向指标是业务类型，即设置权限的各类型业务和事项。华北石油局、
29、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）27公司层面控制权限设置分为定性和定量两种指标类型。其中：业务类别是指按照内部控制规定，经相关层级领导审批、审定后可办理的业务或事项；审批层级是根据业务或事项的重要性，就相应权限所明确的行权主体；主办部门是指对所列业务或事项的具体执行、承办及牵头报批的机构；协办会签部门或复核岗位是指协助主办部门办理具体业务或事项的机构；部门职责是指办理具体业务或事项报批过程中应履行相应的主要职责。按局、分公司权限指引规定，审批层级共划分为四层两级。具体参见第四部分权限指引说明。根据权限指引享有审批权力的人员应严格按照权限指引规范行使权力，不得越级审批或不履行审批责任，也
30、不得将权力违反规定授予他人。未经授权的部门和人员，不得行使审批权限。局、分公华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）28公司层面控制司和二级单位应建立审批程序或审批制度，对权责行使应有规范要求，应有相应的前提或必要条件加以约束，防止权力行使的随意或滥用。各级领导及纪检监察部门应加强对行使权力的监督。主要负责部门：企业管理处、内控办公室、各业务处室相关制度： 华北石油局、华北分公司权限指引（2011 版） 关于印发华北石油局、华北分公司授权委托管理办法（试行）的通知1.2.4.3 “三重一大”集体决策制度局、分公司针对重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付，建立了“三重一大”
31、集体决策制度，进一步明确了领导班子通过党政领导班子联席会议的方式进行集体决策的议事规则和决策程序，增强了决策的科学化、制度化、程序化。二 级单位要根据实际情况制定适合本单位的“三重一大”决策制度，对“三重一大” 事项进行集体决策，并按权限规定上报审批。华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）29公司层面控制局、分公司制定了华北石油局 华北分公司“三重一大” 集体决策制度，重点涵盖了以下事项： 重大事项：落实上级重大决策及工作部署、重要事项请示、战略目标、体制机制改革、机构设置及调整、薪酬改革及实施、党建企业文化、重大事项处理、其他集体研究决定事项等。 重要人事任免：局、分公司范围党
32、委管理干部和中层人员任免及奖惩、后备干部的确定等。 重要项目安排：油气田建设、重大关键技术和设备引进、重要物资设备购置金额在 100 万元以上等。 大额资金使用：内控制度授权额度以上的非生产性资金使用，预算外资本性及费用性支出等。对于上述范围内事项，局、分公司分别规定了对应的提报部门和决策机构，并整合在公司的权限指引中。主要负责部门：监察处、党委办公室、组织部、办公室、计划处、财务处、资产装备处华北石油局、华北分公司公司层面控制（ 2011 版）30公司层面控制相关制度：关于印发集团公司（股份公司）总部集体决策重要事项范围（试行）的通知（中国石化党组2008130 号）华北石油局 华北分公司党政领导班子议事规则等四个重要规章制度的通知（华北油党发201017 号文件）对权责分配的调整内控办根据集团公司内控手册中权责指引中的变化及时进行更新调整。对“三重一大 ”集体决策事 项及标准，由 监察处负责组织更新调整，报局、分公司局长（总经理）办公会审议批准。主要负责部门：内控办公室、监察处相关制度：无
