1、企业信息规划企业信息规划存在的问题及实践中的困惑发布时间:2010 年 04月 28日 来源:应届毕业生网随着时间的推移，企业信息化之路已经走过了启蒙和入门的阶段，正处在推进应用的时期。理性投资、注重效益，将成为未来企业信息化的发展方向。如今，越来越多的企业领导们已清醒地认识到了理性规划对于信息化成功的重要性，信息化的价值正在从中得到释放。 一、企业信息规划存在的问题中国企业信息化已经进行十余年了，然而在实践过程中，信息化战略规划却往往很难提升到一定的高度。在信息化建设已经开始乃至实施了若干信息化项目之后，规划之事仍然被束之高阁。为什么会有这种情况？是因为领导认识不够？还是规划真的就不解决问题
2、？或者是信息化建设真的不需要规划？显然回答都是否定的。怎样打破僵局，使理性规划问题不仅是教授们的授课提纲，更能成为实战者的作战纲领。让企业老板心甘情愿的掏钱，选择合适的合作伙伴做好规划，真正让规划在企业信息化建设中发挥作用，是企业信息化建设必须解决的一个重要问题。二、信息化规划的重要性对于信息化规划问题的重要性，似乎不难讲道理，也不难在实践中找到佐证。企业信息化建设不是企业经营的目的所在，而企业信息化管理则是企业运作成功的关键因素之一，也是企业最能提升见效的一个重要因素。由于它本身是企业自身最能控制的一个因素，所以被越来越多的企业作为经营的突破点。而信息化管理和信息系统的建设的根本目的就是通过
3、提供管理的工具来固化企业管理提升的成果、提升企业管理的效率、减少企业管理的成本。企业作为一个复杂的社会组织，对管理的需求是方方面面的，而且很多方面需求可能是互相排斥的。因此企业信息系统的建设，也必须作为一个系统工程来看待。从企业发展的远景、企业发展的目标、企业发展的战略、企业改进的策略等战略方面去整体考虑信息系统的建设。从微观方面来说，各 it厂商的产品是否通用；各套业务系统是否能集成；一套系统上马是否需要其他系统的数据支持等等，都是企业信息化建设需要通盘考虑的问题。从目的上讲，企业做任何变革的根本目的都是为了实现企业的战略目标，而战略目标是全局性的。任何一个企业战略目标的实现都会伴随着企业内
4、部多个系统的互相协作、相互影响甚至是相互冲突的产生。而且战略的实现是通过企业对组织结构的调整、流程的优化、绩效体系的改变来实现的。这就需要通过信息化战略规划对企业管理的方方面面进行系统的把握。这些分析已经非常清晰的说明了信息化规划问题的重要性。主张做规划的学术派通过国外企业的成功案例用数据也证明了规划是信息化的基石，没有规划的信息化一定是不会成功的。有文章写道：“据英国经济情报社所做的联合调查表明，年收入在 10亿美元以上的大公司当中，有 95%进行了信息化规划;年收入在 1亿到10亿美元之间的中型公司当中，有 91.3%进行了信息化规划;年收入小于 1亿美元的小公司中，有 76.1%进行了信
5、息化规划。虽然这些数字对于中国企业来说，还很难达到，但是我们也应该看到，国外企业的信息化建设之所以成功率高，固然有很多综合因素，但重视信息化的规划工作，重视信息化的战略导向性，无疑应该是其中重要的一个因素。 ”很多中小企业的信息化建设则很少按照以上思路来实施。企业信息化建设往往呈现出一种被动状态，不要说规划了，大多数企业的信息化都是在一种大趋势下被推着前进的。往往是在企业的发展形势呈上升趋势，具有一定的经济实力了，会产生一些信息化建设的困惑。常常是看到国家社会信息化建设大气候的变化，听到一些同行或其他企业的成功说法，感觉成功的希望比较大了，就开始仓促上项目，结果一个个 erp项目失败的案例纷沓
6、而至。于是企业便请来信息化专家，多数专家都建议企业要先做一个信息化规划，然后按照规划有计划、分步骤的实施建设。老板们对此也不持异议，大多数人也用一句经典“整体规划，分步实施”来作为指导原则。但是，一旦要企业掏钱请专业团队进行信息化规划时，老板们往往又会犹豫了。记得在上完信息化规划课程之后，姚老师组织了一次关于信息化规划问题的讨论。按照老师上课讲的，大家几乎都认为信息化规划是企业信息化的必由之路，凡是做好规划并成功实施的企业，几乎都有成功的信息化建设经验，可以找出许多案例来证实这个说法。但是大部分企业似乎都没有在一开始就做信息化规划的，或者是有了规划也没有完全按规划去实现。很多成功的企业甚至没有
7、做信息化规划。为什么专家认为如此重要的问题，在企业家的实践中会有这么大的差距呢？其实，企业家们有一个最简单的判断，就是花那么多钱，值吗？能有实质性的成效吗？他们认为规划只不过就是一个方案书，只是由专家们提出的一些建议罢了。总之制定规划问题这个在国外实践中的重要阶段，在我们的实践中则成为了一个类似鸡肋的问题。主张摸着石头过河的实战派认为，企业的成功有太多的偶然性，然而规划把偶然性问题必然化了，为此做了太多的条件假设，因此往往不是限制了发展，就是无法圆满实现。结果往往是做规划归做规划，干归干，还不如边干边看，摸索着前进，靠一些精英的战略头脑加以判断，创造出奇迹来。因为企业的成功往往就是这样过来的。
8、就象严介和先生调侃的一样，企业家都是野生的。我们企业的状况就非常典型。企业的信息化起源于上世纪 90年末大规模的甩图版运动以及单项业务系统的应用，从研发部门开始用 cad搞辅助设计，到销售部门用数据库记录产品和用户数据，再到财务部门的局部应用。进入 21世纪后，一直没有进行大规模的信息化建设，直到 2004年，才在 erp项目的热潮中签订了 erp项目合同，开始了相对有规模的建设。伴随着企业规模的扩大，网络和办公环境的改善，企业也尝到了信息化对提高工作效率的一些甜头。但是 erp项目始终进展不顺利，到 2006年下半年，合同延误一年，任务完成不足一半，合作双方都感到项目濒临死亡的边缘，企业高层
9、也对于信息化建设感到茫然。06 年下半年企业专门成立了信息管理部，做的第一项工作就是了解现状，提出解决方案。在进行了一个多月的初步调查后，向公司提交了一个报告，对企业的信息化建设做了大体上的安排，其中一个重要内容就是打算在适当的时机做一个信息化的战略规划。公司高层总体上认可了这个报告，但是在实际工作中，其他几个任务都付诸实践了，几个项目陆续开工，唯独规划工作始终找不到适当时机组织展开。眼看着在实施项目之间存在着接口问题，继续要做的项目存在整合问题，企业整体信息化架构需要构建，企业的硬件环境需要改善，信息安全问题日益突出，运营维护状况也不断恶化，所有这些似乎都与信息化规划相关，而我们却陷入理不出
10、解决问题思路的困惑中。四、对规划问题的再思考 看来问题不是要不要做规划，而是对规划的认识需要调整，要研究怎样结合企业的实际，寻找到合适的规划时机，争取领导的支持，使用合适的规划方法，选择有效的突破口，在合适的合作伙伴指导下做好规划的问题。首先，企业信息化规划应该是一个逐步建设完善的过程。信息化建设初期，有一个基本的目标，找一个下手的项目，都可以认为是规划的一个阶段，是一种试验过程。在实践中摸索，实践中学习，实践中寻找合适的理论，实践中研究企业的特点与规律。这一阶段主要靠企业内部的人员做工作，当然合作伙伴的经验与智慧也需要引进借鉴。此阶段由于信息化对企业的帮助效果不是很明显，老板们的认识也不够高
11、，其他方面的条件也不太具备，不适合搞正式的信息化规划，但不等于没有规划。国内很多企业的信息化规划工作，都经历过这样一个过渡期，其间我们往往不认为这是在做规划的准备工作，没有主动的理性的去做一些实质性工作。其次，企业的信息化主管一定要有规划的理念与思路。要始终保持清醒的头脑，不仅对企业信息化建设的整体目标要有战略性思考，并且在技术上也必须把握好方向。对于哪些项目对未来应用是打基础的，哪些项目会影响未来整合，哪些项目千万不能上都要有判断力。也就要求信息化主管的头脑里要有规划的基本框架。即要求企业信息化主管要有战略思维，有比较深厚的信息化理论知识与实战经验，具有对企业发展阶段的正确判断力。然而形式上
12、的正式规划则需要在合适时机争取企业高层的认同后开始出台。第三，企业信息化规划要寻找合适的契机，在企业信息化进入到重要的发展阶段开始实施。企业信息化要从胜利走向胜利，循序渐进，积小胜为大胜，才能使领导越来越有信心，越来越支持工作。要在每一个项目中重视投资与风险评估，在企业信息化初期，要尽可能选择有显著化效果的项目开展工作，使信息化项目的成效能得到多数人的认同。此外，伴随着企业信息化的建设，企业管理水平也会有相当的提高。当有了一定的信息化基础后，规划工作的展开也就顺水推舟了。第四，企业信息化的规划应该是区分层次的，规划要把握好颗粒的粗细程度。战略层面的规划应该粗一些，是定方向和找突破点的。所以在做
13、规划的时候需要把握好宏观与微观的尺度。现在做规划要求有可操作性，我认为其实这有点为难做规划工作的人员。规划如果一旦出台，就变成计划了。其实规划应该是对未来的一种预测，需要面对很多未知数，不能也不应该要求规划的参数都是清晰的。因此，规划应该相对粗一些，原则一些，只要把握住方向，选准突破口，就是好的规划。在企业信息化规划完成后，还要有一系列的计划作为实施的具体安排，才能使规划逐步落地。第五，企业信息化规划要依靠专家，选择好合作伙伴才能做好。毕竟术业有专攻，专业队伍的理论知识与方法论对于做好规划而言也非常重要。结论，信息化规划是企业信息化的基石，必须充分认识其重要性。同时，规划解决的问题多是战略层面
14、的，方向性的，全局性的，因此以务虚的内容居多，要得到企业领导的支持，需要企业信息主管不断加强对规划工作学习和认识，通过信息化项目实施的不断成功，适时组织做好信息化规划，驱赶企业的信息化建设搭上顺风车，驶上快车道。摘 要 本文通过对电子商务和企业信息化的分析,指出 21世纪进入信息时代,企业加强信息化建设的必要性,在此基础上指出了企业信息化与电子商务的关系,从而得出发展电子商务的基本思路。 电子商务与企业信息化摘 要 本文通过对电子商务和企业信息化的分析,指出 21世纪进入信息时代,企业加强信息化建设的必要性,在此基础上指出了企业信息化与电子商务的关系,从而得出发展电子商务的基本思路。 关键词
15、电子商务;企业信息化;供应链管理(SCM);客户关系管理(CRM);企业资源规划(ERP) 随着网络的发展以及人们日益增长的信息化需求,电子商务与企业信息化也成为各个企业与消费者关注的热门话题,企业究竟该如何加强自身信息化建设,如何利用电子商务与企业信息化的关系,以更好地提高生产效率和自身市场竞争能力,并不断发展企业和进一步满足消费者的消费需求。这就需要我们明确电子商务与企业信息化之间的关系,并正确处理这种关系。 一、电子商务与企业信息化概述 1.电子商务的内涵 电子商务是综合运用信息技术、以提高贸易伙伴间商业运作效率为目标,将一次交易全过程中的数据和资料用电子方式实现,在商业的整个运作过程中
16、实现交易无纸化、直接化。电子商务可以使贸易环节中各个商家和厂家更紧密地联系,更快地满足需求,在全球范围内选择贸易伙伴,以最小的投入获得最大的利润。 电子商务从本质上讲是一种商务活动,再具体一点,它是将计算机硬件设备、软件和网络基础设施作为手段,通过一定的协议连接起来的电子网络环境进行各种各样商务活动的方式。说得通俗一点,电子商务一般就是指利用国际互联网进行商务活动的一种方式,例如:网上营销、网上客户服务、以及网上做广告、网上调查等。 电子商务是 Internet的直接产物,是网络技术应用的全新发展方向。Internet本身所具有的开放性、全球性、低成本、高效率的特点,也成为电子商务的内在特征,
17、并使得电子商务大大超越了作为一种新的贸易形式所具有的价值,它不仅会改变企业本身的生产、经营、管理活动,而且将影响到整个社会的经济运行与结构。 2.企业信息化的内涵 企业信息化是指企业利用计算机技术、网络技术等一系列现代化技术,通过对信息资源的深度开发和广泛利用,不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平,从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。其实质是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化,通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源,提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息,以做出有利于生产要素组合优化的决策,使企业资源合理配置,从而使企业能适应瞬息
18、万变的市场经济竞争环境,求得最大的经济效益 。 二、电子商务与企业信息化的关系 电子商务有着巨大的生命力,无论社会、国家还是企业对其都有着广泛的需求,并有着直接的利益体现,在企业开展并推广电子商务必须了解电子商务系统与企业信息化的关系是必要的,也是很重要的。 企业要促进电子商务的应用和发展,首先要解决的就是建设信息基础设施的问题。要想使电子商务信息系统正常工作和高效率运行,真正实现网上交易。就必须在硬件、软件上加大投入,搞好系统的规划和计划工作,提高系统的标准化程度。同时加大信息基础建设的力度,提高投资效益,改变网络通讯方面的落后面貌,促进电子商务的普及应用。企业要真正实现自身的信息化,才能有
19、能力介入到电子商务市场环境中。因此,我们说企业信息化是实现电子商务的基础。发展电子商务一定要与企业自身的信息化水平相结合,统一规划。 企业电子商务系统本身就是企业信息化在企业与企业外部关系方面的一种应用。也就是说,企业内部的信息化是基础,供应链是纽带,企业信息化的更高阶段,必定是供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)与内部 ERP等管理系统相集成,同时支撑企业对外的电子商务。 电子商务是商务运作、商务需求与信息技术、计算机网络技术相结合的产物。电子商务系统的特征是以网络为基础的。网络是电子商务的硬件基础设施,是信息传输系统,是电子商务的平台,包括因特网(Internet)、企业内部网(I
20、ntranet)、企业外部网(Extranet)和商业增殖网(VAN)等。将企业内联网(Intranet)与企业外联网(Extranet)相连,并与 Internet互连互通,共同构成电子商务的网络基础环境,这既是企业信息化建设的必然结果,也是企业商务活动信息与企业信息系统相互融合沟通的需要。企业电子商务应用实际上就是从事商务活动的各方利用计算机系统在企业内连网、外连网和Internet环境下,实现企业信息化的过程。企业商务活动的信息化建设包括从销售、市场到商业信息管理的全过程,它需要企业生产、销售、管理等各个环节信息资源共享,整合企业信息系统与各个商用服务资源的应用,实现企业各个系统的一体融
21、合,最终实现真正意义的企业电子商务。 综上所述,推进企业信息化建设,发展电子商务的基本思路是:在加快推进企业信息化的同时,积极稳妥地引导电子商务的发展,逐步实现企业内的应用集成;通过对信息流、资金流和物流的逐步整合,再建立起企业信息交流的网络平台,进而实现区域内和行业内的信息共享和集成。电子商务其实就是企业商务活动的信息化,是企业信息化建设的一部分,它取决于企业信息化、政府信息化和家庭信息化的发展程度。特别是企业内联网、外联网、网际网的发展至关重要。企业利用网络环境开发各类应用软件系统,是实现技术(设计、制造)信息化、企业管理信息化、企业办公信息化、企业商务活动信息化(电子商务)统等各项信息化
22、的过程。企业在信息化建设过程中,通过网络环境下的信息整合,可以把信息化建设与工业化建设紧密结合,以信息化建设带动工业化建设,实现产业结构与产业素质的整体提高,这也正是电子商务能够大力推广的原因所在。也是企业电子商务应用的真谛所在。 国企信息化：路漫漫其修远矣 -http:/ 2002年 11月 18日 11:05 赛迪网-中国计算机用户 作者：信息化管理编室编者按：在以建立现代企业制度、实现市场化转变的国企改革中，信息化起着加速剂和润滑剂的作用。作为国有企业的老总们，多多少少都对信息化有了一定的体会。下面，我们从高总的体会出发，试对我国国企信息化的发展现状加以全面分析。深秋的某个星期一,和往常
23、一样，高总一大早就起来了。吃早饭的时候，把昨天批阅的一份报告又过了一遍。在开车上班的路上，这份关于“企业信息化战略规划”的报告，仍然在他的大脑里萦绕。公司在三环以外的郊区。路上很拥挤，在走走停停的空隙，规划报告中那些引人注目的字眼，不断在高总眼前闪现：“如果说过去十几年来，企业信息系统的建设还处于起步、探索、单项应用为主的时期，处于辅助 、 添彩的阶段的话，现阶段企业信息化的建设，将是企业发展战略的重要组成部分” ， “信息化带动工业化的基本国策，指出了国有企业发展的一条基本思路，那就是通过信息化提高市场竞争能力、改善企业管理、实现跨越式发展” 。高总是一家著名国有企业的总经理。随着国家企业信
24、息化发展战略的逐步推行，公司的信息化步伐也越迈越快。作为大型国有制造企业，公司信息化可以说起步相当早。从 20世纪 80年代开始的近 20年里，在国家拨款和贷款的支持下，公司先后开展了一系列大型计算机应用项目，如 CAD/CAM、CIMS、MIS 等等，花费了大量的人力和财力。现在，公司已经在很多业务领域实现了信息化，而且不光有一个技术先进的网络平台，也在两年前上马了一套 ERP系统。经过一段时间的磨合，在业内成功先例不多的情况下，也算比较顺利地和自己的业务结合起来了，成为业内信息化搞得比较好的企业。回想这十几年的历程，再对比今天的结果，高总十分冷静。 “十几年的信息化建设历程，有收获、也有困
25、惑；有成就、也有波折” ，高总想， “公司坚持不懈地走信息化道路的过程，其实也是学习信息技术 、了解信息时代的市场和企业竞争的过程。 ”最开始的时候，公司大张旗鼓地搞信息化，买了大量昂贵的计算机设备。那时候的想法很简单，加上计算机还属于“高档奢侈品” ，所以公司领导总希望“买回来就能用，而且可以管个十年、八年的 。 ”后来计算机产品以“摩尔速度”更新换代的状况，着实让公司领教了什么是“信息时代的十倍速变化” ，也感受到了 IT技术的巨大冲击。上信息系统，总是要经历“有什么用？” 、 “真的能行吗？” 、“花这么多钱值不值？” 、 “企业效益下滑，是不是就不要搞这些花架子？”等种种责难和困惑的考
26、验。实际的过程更加艰难：老同志因为知识结构的原因，接受计算机有一定难度，这个因素在企业中很现实；年轻同志有计算机基础，但是对在国企干一辈子心有不甘，人才流失一直是一个老大难问题；局部信息化成功后，又面临横向整合的矛盾，谁都不愿意主动“向别人靠拢” ，所以数据不一致、转换瓶颈和重复开发的现象，普遍存在；更突出的问题是，信息系统越来越显示出“缺乏统一规划”的弊端，更缺乏从企业发展战略高度看待信息化的眼光 “不经历风雨，怎么见彩虹？”听着收音机里播放的歌曲，看着前面长长的车队，高总心情很不轻松。在没有现成的经验可以模仿的条件下，在市场机制逐步建立、企业改革逐步深入的过程中，“信息化”与企业的生存和发
27、展同时摆在了国有企业的面前。高总曾打过这样一个比方， “就象一个在高速奔跑的人，同时要求他学着打领带、换西装，还不能乱了步伐一样。 ”高总心里明白，企业信息化发展到今天，交了很多学费，也付出了很多代价；走了很多弯路，也学会了很多东西。 “下一步怎么办？”这是摆在国有企业老总面前严肃的考题。要回答“下一步怎么办？” ，就必须把信息化纳入企业发展战略的整体规划，就必须牢牢掌握信息化发展的主动权，不能随着 IT技术和产品的指挥棒转， “要超越摩尔速度” ；要回答“下一步怎么办？”，企业就必须总结过去十多年的成败得失，全面回顾过去走过的路子，深入研究信息化战略的目的、途径和方法。 “中国的国有企业，是
28、国民经济的主体，也是国家信息化带动工业化的主力军。我们必须担当起这个历史重任” ，高总曾在公司大会上说。“企业信息化建设十几年的积累，已经度过了启蒙、普及和单项应用的阶段，进入了整合应用、系统应用的新阶段” ，高总想，“未来的信息化，一定是从企业战略发展、市场竞争、管理改善和客户需求的角度出发的信息化，是企业基本的生存之道。 ”在这个意义下， “总结过去、规划未来，是信息化战略的重要组成部分” 。高总已经对上午就要召开“企业信息化发展规划会议”胸有成竹。拐了一个弯，路一下子顺畅了，车子飞跑起来。深秋的阳光格外明媚，高总的心情顿时也舒畅了很多，不自觉也加快了速度 几多求索几多收获中国企业信息化的
29、开端，可以追溯到上个世纪 80年代初。80年代的改革开放，使发达国家以微电子技术和信息技术为先导的“第三次浪潮”涌入了神州大地。开放的中国迎来了更加激烈的挑战：中国的计算机产业基础十分薄弱，企业计算机技术应用更是凤毛麟角；而且，由于市场经济体系尚未确立，计算机应用基本上依赖国家投资、政府推动，企业在不断探索和实践中，经历了十几年的风风雨雨。“逼”出来的信息化位于江西宜春的三九宜工曾经是国家机电部骨干企业。在计划经济下，他们的 CAD/CAM项目都是由机电部直接划款开发的。CAD项目成功上马以后，三九宜工的产品设计周期一下子从 9个月缩短到 3个月，品种也大大增加了。 “甩掉图板”使企业的设计效
30、率和质量大大提高，新品开发能力大幅度提高，企业顿时感受到了计算机的威力。在市场经济大潮中“学习游泳”的国有企业，自然产生了用计算机改造生产制造流程的愿望。随着市场竞争的日益激烈，来自生产、采购的压力越来越大(要求多品种、小批量)。此外，企业需要在加强生产自动化的同时，提高管理的规范性、有效性和管理水平。“后来企业上马 ERP的想法，是很自然地形成的，企业内部流程初步整合后，下一步就要实施 CRM和 SCM，电子商务等， ”三九宜工信息中心主任张红明介绍说， “这些年来信息化的种种举措，实际上都是一步一步给逼出来的。 ”象三九宜工这样的国有企业，在信息化方面的探索还有很多。雪莲羊绒集团的信息化，
31、早先也是在政府推动下启动的。80 年代，集团的计算机应用曾经被评为国家“863 计划”的 200个成功示范之一。对于信息化建设， “我们现在的体会是，如果没有信息化进程的推动，就不可能产生雪莲羊绒的品牌，这足以说明信息化在企业中的重要地位” ，雪莲羊绒集团计算机中心主任徐静说。“早期信息化的驱动力主要来自政府，政府是很多国有企业信息化的投资主体、建设主体和管理主体” ，北京大学光华管理学院管理科学与管理信息系统系主任李东教授认为， “这是当时的历史阶段所决定的。中国的信息化建设，经历了这样一个由政府推进到政策引导、市场推动的转变过程，这个过程与中国改革开放 20余年的艰难历程相呼应。 ”“提高
32、劳动效率”是计算机应用初期的一个直接目的。广州医药集团的信息化应用，早先主要定位在“降低手工劳动强度、降低差错率、提高工作效率”上。一些手工作业逐步实现了计算机化，这些早期应用包括销售开票、收款结算、财务电算化等。华中科技大学管理学院马士华博士认为，计算机应用在 20世纪80-90年代基本上处于“启蒙和普及”阶段。这个阶段，既是国家信息产业飞速发展的时代，也是企业逐步认识信息化重要作用的时期。经受考验企业计算机应用的风雨历程，总是伴随着各种各样的矛盾和挫折。这些矛盾集中体现在：昂贵的硬件设施和相对贫乏的应用软件，束缚了企业信息化建设的进程。更重要的是人的观念经受了巨大的考验。中国国际信托投资公
33、司 20世纪 80年代的信息系统都是“大型机+哑终端”的模式，这种模式在很多行业都存在。管理信息中心总工黄延玲介绍说:“当时的系统花费昂贵，系统建设主要是以装备硬件为主；进入 90年代以来，信息化主要是以建设局域网为主，软件的应用开始升温，但孤岛现象非常突出” 。几乎所有的企业，在信息化进程中都不同程度地存在“信息孤岛”的现象。 “这既是企业信息化建设中的客观现象，也是国内信息化应用实际走过的历程” ，有关专家分析说。北京吉普汽车有限公司计算机中心主任车宁祖介绍了自己的感受:“1984 年公司合资以后，在什么都没有的基础上开始了局域网的建设。当时缺乏总体规划的指导，核心思想就是要用计算机代替手
34、工操作。 ”车宁祖回忆说， “后来，公司认识到数据必须是共用的，而且最终要为企业管理和决策服务。于是自然产生了建设管理系统的需求。 ”1994-1995年间，北京吉普汽车有限公司开始尝试上MRPII。 “现在看来，当时将问题想得简单了。听了软件供应商描绘的应用状况，我们很兴奋。但实际实施中，我们仍然没有充分估计到实施过程的艰难，也没有考虑到企业自身的实际情况。 ”北京吉普汽车有限公司碰到的难题具有一定的代表性。与单项应用相比，围绕企业生产、营销、财务、人事和物资供应的整体信息系统，已经触及到了企业管理的深层， “企业管理软件的应用一定要在技术上、思想上和管理上相匹配。 ”“重硬轻软” 、 “重
35、用轻管” 、 “重实施轻规划” ，可以说是企业信息化进程中存在的一种普遍现象。 “当时我们可以说豪情万丈，投入也很大，用 2台 Motorola小型机，带 40多个终端，花 200多万搞信息化。 ”浙江物产元通集团从事信息化工作十余年的朱小立回忆说，“现在看起来， 技术导向的味道要浓一些。 ”转变认识从“计算机应用”到“企业信息化” ，中国的企业信息化建设在实践中经历了重要的转变。早先的计算机“万能论”和“无能论”之争，主要还是表现在对计算机技术、网络技术的模糊认识上。随着信息化的逐步深入，很多学者开始从理论的高度研究中国信息化道路的特殊性和规律性。马士华博士介绍说， “对美国企业实施 MRP
36、II或 ERP的投资比例研究的结果显示，发达国家花在硬件、软件、咨询上的费用比例是1：2：4，而 20世纪 90年代中后期的中国企业却恰恰相反，花在硬件、软件、咨询上的费用比例是 4：2：1。 ”企业虽然已经从局部应用、提高效率上感受到了信息化的巨大潜力，但在“追求效益”的实践中仍然存在大量的误区。马士华在给记者的邮件中写道， “企业仍然更关注硬件投资，因为看得见、摸得着，对软件价值仍不能充分认识到，更谈不上咨询顾问的价值了。另一方面，很多企业一切立足于自己干，搞封闭开发。于是计算机网络建好了、软件也装上去了，但就是不知道如何更好地使用。 ”企业正在经历信息化的重要转变。这种转变是“信息化发展
37、战略”层次上的转变。具体说来，就是从过去的“技术导向”向“战略导向” 、 “市场导向”的转变，从“提高效益”到“追求效率”的转变。“这样的转变意义重大” ，北京大学李东教授认为， “过去企业领导人将信息化的实施看成技术问题，大部分企业的 ERP项目组是由计算机中心的人员组成的，好象有了计算机就等于实现了信息化。现在，企业已经认识到，信息化建设关系到企业的发展战略，首先是一个战略问题，其次是一个管理问题，信息技术只是实现工具。 ”记者采访到的若干家国有企业信息中心主任，在谈到这个转变时，都有这样的共同感受：过去搞应用，基本上是搞技术的人积极，而业务部门的人并不关心，甚至出现相互抵触的现象。一是因
38、为过去大家对信息化建设不了解，认为很神秘，甚至连电脑都不敢摸，因此敬而远之。二是没有进行业务流程分析，很多情况下是开发商迎合企业，将原有流程照搬到计算机上，既没有发挥计算机系统的优势，也没有人工系统的灵活性，因此矛盾百出。现在，企业在推进信息化时，首先做的就是业务流程分析与重构，理顺内部关系，优化业务流程结构，信息技术是新的业务流程的使能器。这也就是现在普遍关注的企业整合及整体战略。信息系统上马了，不光要看用没用起来，更要关心到底取得了怎样的成效。在美国，价值评估不仅用于评估 IT项目的成败，更是规避项目风险的手段。对于中国企业来说，不仅要深化这方面的认识，更要在企业的项目实施中逐步运用评估方
39、法。必由之路必然之选进入 90年代后期，特别是随着国有企业改革的深入，信息化建设的重要性日益显现。国家适时地提出了“信息化带动工业化”的战略国策，企业经过多年的实践，也已经充分意识到信息化不再是“锦上添花”的“摆设” ，而是适应市场竞争、增强企业竞争实力的必然选择。浙江物产元通集团，原来属于物资部系统内的区域物资流通企业。集团信息部主管朱小立介绍说：“现在集团的业务中不光有传统的生产资料流通业务，也有汽车、摩托车的销售业务。如果你不用电脑网络管理业务，整车厂不会给你 3S、4S 的专卖店资格认证。”让朱小立感受最深的是认识上的转变。过去生产资料物资流通，有很强的计划色彩，属于计划经济链条中的一
40、部分。现在情况完全不同了，物资流通从专业角度说是一门复杂的综合学科， “物流的信息化可能是最难的信息化” ，朱小立说， “物流企业如果没有这样一个平台，就完全没有立足之地。 ”有在企业中推广信息化 15年之久的资深人士认为：“信息化不是想要不想要的问题。现在，企业必须要搞信息化，而且要主动搞。”掌握信息化的主动权三九宜工张红明有这样的体会：“企业信息化走了不少弯路，原来是完全听从供应商的模块化实施顺序。供应商急于见成效，但企业的情况不同。听从供应商的建议，采取重新编码，结果与 CAD冲突。图表与计算机的 BOM不一样，新编码只用了半年。 ”“国外某个著名的 ERP软件，产品介绍的时候说得非常好
41、，但毕竟与企业的真实情况有很大的差距。 ”熟悉企业信息系统项目规划工作的某咨询公司顾问说，从企业信息系统建设项目的招投标过程，以及项目总体规划论证会上，就可以看出这样的问题。比如企业信息系统招投标，一般总是就项目的技术问题、甚至是硬件采购进行的。 “技术导向”仍然十分明显，总体方案论证会也是如此。总体规划基本上是围绕系统建设的技术方面展开论述，很少从企业发展的整体战略的高度，把信息系统建设纳入企业战略的范畴统一规划。什么是战略高度？从事信息化项目规划 10年之久的某部委信息中心高级工程师的体会有这样几点：首先企业要超越信息化建设的技术表象，从企业生存、市场竞争和客户服务的需求角度看待信息化建设
42、；其次，与“选定什么技术路线” 、 “选择什么产品”相比，更重要的问题是“企业的现状”到底是什么，这是进行需求分析的起点；第三，要保持开放的心态和清醒的商业头脑，不能指望信息化建设可以“一劳永逸”地解决企业的所有问题，也不能设想信息系统可以替代人的全部智慧和劳动，需要在“人与系统的边界”的问题上深入思考，辨证地看待建设与发展的关系。事实上，现阶段的企业信息化建设，已经从各个方面显示了前所未有的新气象。李东教授说，传统的“咨询公司软硬件产品提供商系统实施商”的方式已经不能适应现在的情况， “咨询公司软硬件产品提供商系统实施商监理公司”各司其责的信息化实施模式才能更好的发挥各自的作用，才能达到多赢
43、的效果，也更有助于产业的发展和进步。对企业而言，掌握信息化建设的主动权，首先是掌握规划的主动权。北京吉普汽车有限公司计算机中心主任车宁祖说：“现在，我们认识到，信息化建设需要做好规划。企业的信息整体规划要与经营规划、发展规划一致，企业的 CIO所负责的不仅是T(技术) ，更要有全面的I(信息) 。 ”规划的力量战略规划日益成为当今企业关注的焦点。战略规划就是对未来机会的正确认识和把握，就是对风险的识别和控制，是企业赢得未来竞争的保证。在国家积极推进企业信息化的进程中，如何把信息化提升到企业战略的高度，从企业未来发展的整体予以考虑，是摆在企业和企业家面前的重大课题。企业战略规划并非仅仅是一种对未
44、来的憧憬，而是一种深切的认识。信息时代的企业竞争格局，在速度、质量、资源和整合等等角度全方位地进行着。现代企业已经不能满足于仅仅在财务报表上赢得利润、获取客户，而是要致力于培养一种持续成功的企业机制，这种机制就意味着企业需要有根本性的转变。在这个意义上，企业的信息战略规划，显然不是简单地选择什么软件、买什么机器、与哪个供货商合作的问题，而是通过信息系统建设，通过信息化的力量，达到变革企业机制、创新企业管理、改善企业业务模式的目的。中国国际信托投资公司管理信息中心总工黄延玲指出，不少企业已经开始注重从应用的角度规划系统建设、购买管理软件、辅助决策。在采访和调查中，我们虽然没有得到“如何更好地做企
45、业信息化战略规划”的答案，但有一种体会也许不无启示：接受我们访谈的人当中，真正对“战略规划”作为一种方法，应当有怎样的程序并不十分清楚。很多人认为规划就是企业的“发展远景” ，甚至认为规划是“空洞的” 。我们采访的对象中，没有一个人提到规划小组应当有管理专家的参与；我们看到的规划报告中，对企业现状的表述是篇幅最少的，有些甚至没有这些内容；很多规划报告主要谈的是“我们将要做什么” ，而对“实现目标的方法”着墨甚少 在结束本期特别报道的时候，我们一方面感受到中国企业信息化建设的蓬勃热潮，一方面也感到一丝隐忧。企业信息化的历程，正面临着新的考验：如何冷静地思考企业信息化的得失，如何正确地定位企业信息
46、化战略，如何深入领会“信息化带动工业化”的战略国策，把中国的企业信息化建设推向新的、更大的成功，是企业家们的历史使命经受考验企业计算机应用的风雨历程，总是伴随着各种各样的矛盾和挫折。这些矛盾集中体现在：昂贵的硬件设施和相对贫乏的应用软件，束缚了企业信息化建设的进程。更重要的是人的观念经受了巨大的考验。中国国际信托投资公司 20世纪 80年代的信息系统都是“大型机+哑终端”的模式，这种模式在很多行业都存在。管理信息中心总工黄延玲介绍说:“当时的系统花费昂贵，系统建设主要是以装备硬件为主；进入 90年代以来，信息化主要是以建设局域网为主，软件的应用开始升温，但孤岛现象非常突出” 。几乎所有的企业，
47、在信息化进程中都不同程度地存在“信息孤岛”的现象。 “这既是企业信息化建设中的客观现象，也是国内信息化应用实际走过的历程” ，有关专家分析说。北京吉普汽车有限公司计算机中心主任车宁祖介绍了自己的感受:“1984 年公司合资以后，在什么都没有的基础上开始了局域网的建设。当时缺乏总体规划的指导，核心思想就是要用计算机代替手工操作。 ”车宁祖回忆说， “后来，公司认识到数据必须是共用的，而且最终要为企业管理和决策服务。于是自然产生了建设管理系统的需求。 ”19941995年间，北京吉普汽车有限公司开始尝试上MRPII。 “现在看来，当时将问题想得简单了。听了软件供应商描绘的应用状况，我们很兴奋。但实
48、际实施中，我们仍然没有充分估计到实施过程的艰难，也没有考虑到企业自身的实际情况。 ”北京吉普汽车有限公司碰到的难题具有一定的代表性。与单项应用相比，围绕企业生产、营销、财务、人事和物资供应的整体信息系统，已经触及到了企业管理的深层， “企业管理软件的应用一定要在技术上、思想上和管理上相匹配。 ”“重硬轻软” 、 “重用轻管” 、 “重实施轻规划” ，可以说是企业信息化进程中存在的一种普遍现象。 “当时我们可以说豪情万丈，投入也很大，用 2台 Motorola小型机，带 40多个终端，花 200多万搞信息化。 ”浙江物产元通集团从事信息化工作十余年的朱小立回忆说，“现在看起来， 技术导向的味道要
49、浓一些。 ”转变认识从“计算机应用”到“企业信息化” ，中国的企业信息化建设在实践中经历了重要的转变。早先的计算机“万能论”和“无能论”之争，主要还是表现在对计算机技术、网络技术的模糊认识上。随着信息化的逐步深入，很多学者开始从理论的高度研究中国信息化道路的特殊性和规律性。马士华博士介绍说， “对美国企业实施 MRPII或 ERP的投资比例研究的结果显示，发达国家花在硬件、软件、咨询上的费用比例是1：2：4，而 20世纪 90年代中后期的中国企业却恰恰相反，花在硬件、软件、咨询上的费用比例是 4：2：1。 ”企业虽然已经从局部应用、提高效率上感受到了信息化的巨大潜力，但在“追求效益”的实践中仍然存在大量的误区。马士华在给记者的邮件中写道， “企业仍然更关注硬件投资，因为看得见、摸得着，对软件价值仍不能充分认识到，更谈不上咨询顾问的价值了。另一方面，很多企业一切立足于自己干，搞封闭开发。于是计算机网络建好了、软件也装上去了，但就是不知道如何更好地使用。 ”企业正在经历信息化的重要转变。这种转变是“信息化发展战略”层次上
