1、管理学案例集国际商务系目 录第一编管理系统与管理思想 1案例一：苹果与惠普 不同文化的不同结果 1案例二：文化转型比战略转型更重要 2案例三：血案与危机 4案例四：恩与威 从古罗马军威到现代管理 6案例五：职工积极企业生辉 7案例六：双汇春都 两种管理两种结果 9案例七：输入管理模式，催醒“休克鱼”11第二编管理职能 计划 12案例一：乔森家具公司五年目标 12案例二：开发新产品与改进现有产品 14案例三：通用与福特迥异的跨国并购战略及成效 15案例四：“摸着石头过河”的决策方式 17案例五：“格兰仕”进军空调业的决策可取吗 18案例六：HT 公司的跳跃腾飞与未来发展 19第三编管理职能 组织
2、 21案例一：温特图书公司的组织改组 21案例二：克林顿的机构改革 23案例三：分权问题 24案例四：三九企业的组织设计与变革 25案例五：D 公司面向市场优化企业组织机构 30案例六：通用电气公司管理制度的变迁 32案例七：英特尔公司不断推出新产品 34案例八：布朗公司 35第四编管理职能 领导 37案例一：哪种领导类型最有效 37案例二：提升 39案例三：宇航公司 40案例四：比特丽公司的分权管理 41案例五：康涅狄格互助保险公司是苏雷诺兹 42案例六：华东输油管理的激励模式 43案例七：W 公司 44案例八：皮尔卡丹的领导艺术 45案例九：乔科长是不是一个好科长 46案例十：危机时刻裁员
3、还是加薪 47案例十一：人才难留，人才难招，企业领导怎么办 48第五编管理职能 控制 49案例一：客户服务质量控制 49案例二：甲级烟车间的“点检制”51案例三：合资企业的经营 54案例四：马格纳国际公司 551第一编 管理系统与管理思想案例一：苹果与惠普不同文化的不同结果20 世纪 80 年代曾领导过电脑工业新潮流的苹果电脑现已处于崩溃的边缘。1996 年 10 月到1997 年 3 月，它共亏损 12400 万美元。苹果失利源在文化失调。苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。不仅是勇于创新，事实上，公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流。公司的信条是进行自己的发明创造
4、。正是这种价值观造就了苹果的成功，也预埋了它今日的失败。原因分析：1.企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。我行我素的文化必然导致公司的经营指导思想是一种“产品导向”或称“技术导向” ，使公司方向与市场需求难以协调。苹果机性能优越，使用方便，在技术上可谓无可挑剔；而它却是世界上唯一不与 IBM-PC 兼容的机型。IBM 在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制了市场对它的需求，推走了许多潜在顾客。2.经营战术不适应需求和竞争。产品导向和傲慢使苹果公司看不到环境改变，低估竞争对手的实力，经营战术不适应竞争。3.组织内部的不协调、不一致。公司人员崇尚一种个人英雄主义，桀
5、骛不驯，难以控制，技术人员与管理人员之间冲突频频。独创精神未成为技术发展的动力，反而加大了合作难度。公司对事物的看法总是不能取得一致，坐失了许多良机。4.员工士气不振，人员流动率大大增加。许多极有才华的人，如销售业务主管、财务主管、苹果电脑日本市场经理，都因与总部意见不合而离职。这种人员流动频繁现象是文化不适的一个明显信号。思考题：从苹果公司的失利中可以得到哪些启示？2案例二：文化转型比战略转型更重要中国经济时报2001.3.31 报道：由于受行业大环境的影响，康佳作为行业的排头兵感受到了沉重与无奈。年初康佳董事会做出决定，将新世纪的第一年定为战略转型年。记者在康佳采访时发现康佳在战略转型的同
6、时，文化也在悄然转型。企业文化的理念是一条流淌的河在企业刚成立不久的 80 年代里，合资的康佳主要是替外方作来料加工贴牌业务，当时康佳的主要人才结构是属于技术型、劳动密集型的，引进的是外资方的管理机制。这是一种高效的机制，但同时包含着一种过于严厉的管理方式，在这个问题上许多职工无法接受。为了解决这个矛盾，康佳提出“爱厂爱国，团结协作、遵纪守法、好学上进”的 16 字方针，把中国文化中最富有感情的内容加进了企业管理中，康佳的企业文化就在这时得以初步形成，并促进了企业稳定、高效地发展。20 世纪 80 年代末 90 年代初，康佳产品结构发生了改变，贴牌生产慢慢从康佳的产业中退出，技术开发力度的加大
7、使大量高素质的人才被引进来，原有的企业文化再不能适应这种需要。给员工一个家的感觉康佳应该尊重创造力，不论他是博士还是工人，他是一个创造者就应该爱护他、尊重他；康佳应该尊重人的思想，在这个企业里要能听到不同的声音，才能不断地激发人的创造力。康佳应该尊重人，无论你来自哪里，都是康佳人。康佳为何取消工衣企业应该包容一切对企业发展有利的人的个性，让他有发挥的空间。80 年代港商严厉、高效的管理为康佳的发展起了很大作用。未来的企业文化将是综合的文化，是吸收了最开放、最前卫、最高质的现代文化而形成的。康佳今年取消了统一的工衣，让每个人都能展示自己的个性，每个人根据自己的工作性质及个性选择着装，使他在工作过
8、程中感觉舒适。让员工自己来感受文化康佳在员工的福利设施上进行了很大投入，用文化留住了一部分人，却也养成了一部分人的安逸心理。安逸着的人如何来接受变动着的公司文化？对于企业文化来说，要能够创造一种开放式的氛围，让员工知道企业缺少什么，从而自觉自愿为企业发展贡献力量。这次康佳的文化转型其本质就是从一种比较封闭的文化状态转到一种开放的文化状态。思考题：31、如何理解企业文化是分层次的？2、为何文化转型比战略转型更重要？案例三：血案与危机某年某月某日晚，某省著名女企业家，B 公司总经理王女士，被该企业工人李某杀害，血案引起很大震动。材料一：李某，21 岁，B 公司员工。记者在案发后采访时十分惊讶：该人
9、一米八的的个子，五官端正，衣着楚楚，哪像个杀人犯！那么他为何对总经理起了杀机呢？李某，单身，急于交女友。但由于企业内部引入竞争机制，重奖重罚，优胜劣汰，李因竞争不利，被挤到车间搬运工的岗位，报酬少，地位低，自觉没面子。他多次申请调换工种均被拒绝。后来直接找到王总经也被断然拒绝。他消沉了。女朋友又找不到，他归罪于“搬运工”没面子、没地位、没金钱。他气愤了终于染上酗酒的恶习。某日，在企业的舞会上借酒壮胆，对某女工说脏话还动手动脚，受到扣发一个月奖金的处罚。此后，李某工作不守规章，装卸物料乱扔，严重影响了生产秩序。车间严主任要其整理好混乱的现场，他便说：“给多少奖金？人家领班一个月数千元奖金，我怎没
10、奖金？”严主任说：“清洁现场是你份内工，要嘛奖金？”李大骂：“放屁！”严主任说：“你敢骂人？”李说：“骂算什么，我还揍你呢！”抓起茶杯向严头上砸去，严闪过。茶杯打在墙上反弹回来的碎片却将其头部划出一道口子鲜血直流。为此，王总决定扣李三个月的奖金，以示惩处此后，李又找王总要求调到有面子、奖金高的岗位。王总以企业的有关规定予以拒绝。案发当天，李某与几个朋友喝酒，边喝边发泄怨气，喝到几分醉，竟冲进企业办公室找正在开会的王总经理等领导论理。 “王头，给不给调工作！”王总说：“现在正研究重大问题，今天不谈。 ”几位到会的领导七手八脚将李赶出办公室。李气愤不过，跑去抓来一把刀，硬闯进办公室：“姓王的，今天
11、你不给我调工作，就叫你白刀子进，红刀子出！”王总还是那句话：“今天不谈” 。叫大家进去继续开会。大家软硬兼施又把李某赶出办公室。为防万一，报告了派出所。派出所迅速采取措施，将李某拘留。李某不服，提出申诉。于是派出所按法律规定，限他第二天把申诉书和保金送来，李某同意后被放回。李当即直奔总经理室，借车间有事叫走严主任之后，总经理室只剩市场部主任和王总两人，李乘机抽出刀向王总头部猛砍九刀，当场致死。4材料二：王总曾就读于某大学企业管理系，受过西方管理学理论系统教育。对西方管理十分偏爱，特别是泰勒的“胡萝卜大棒”的名言常不离口。王总相信， “管理必须是非分明，黑是黑，白是白，该奖的奖，该罚的罚。严格管
12、理是不能让步，不能退却的” 。王总对下属不但要求严，而且对下属一视同仁，依章办事，从不徇私，人称“铁女人” 。材料三：B 公司是生产某种工业零部件的企业，引进了国外先进技术，多年来生产、销售均比较顺利，王总认为成功的主要经验是对生产主要操作者按生产数量和质量科学计算奖金。主工序奖金与次工序的奖金，生产好的班次与差的班次的奖金额拉开了很大的距离。管理人员的奖金也远低于主工序工人的奖金，真正做到了“向第一线倾斜” 。同时保持了剧烈的竞争机制，生产线的领班或操作工，生产效绩最后一名者要降职，并提升效绩最好的操作者取而代之，真正做到了“优胜劣汰” ，竞争上岗。材料四：案发之时，企业正面临一个意外的危机
13、，由于韩国的同类产品大量涌入市场（据说是走私入境） ，价格十分低廉，企业许多老主顾相继失去，出现突发性的销售危机。当时厂领导正日夜研究对策，但一时尚无有效的对策。近期来，管理层内部的磨擦时有发生，工人脱班现象也不断出现。由于定单减少，存货量迅速上升；如果减少产量，工人奖金必然大幅度下降，企业已处于进退两难的境地。思考题：假如在上述血案与危机发生之后，你临危受命，受聘为该公司总经理，面对如此局面，你将做何思考，并采取何种对策？案例四：恩与威从古罗马军威到现代管理在第一次服役时，古罗马的士兵要在庄严的仪式中宣誓，保证永不背离规范，服从上级指挥的命令，为皇帝和帝国的安全而牺牲自己的生命。宗教信仰和荣
14、誉感的双重影响使罗马军队遵守规范。队伍金光闪闪的金鹰徽是他们最愿意为之献身的目标；在危险的时刻抛弃神圣的金鹰徽既是邪恶的又是可鄙的。某种更有实质内容的敬畏和希望加强了这种力量来源于想象的动机，在指定的服役期满之后享有固定的军饷、不定期的赏赐以及一定的酬报等减轻了军队生活的困苦程度；当然，另一方面，由于懦怯或不服从命令而企图逃避最严厉的处罚，那也是办不到的。军团百人队队长有权用拳打作惩罚，司令官则有权处决死刑。古罗马军队的一句最固定不变的格言是，好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。这样的值得夸奖的做法使古罗马军团的勇猛得到一定程度的顺服和坚定性，凭野蛮人一时的冲动是5做不到这一点的
15、。在西方，这种管理方法终于总结为一句格言：“胡萝卜加大棒” 。拿破仑说得更形象：“我有时像狮子，有时象绵羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么时候我应当是前者，什么时候是后者。 ”在东方，则有“滴水之恩，涌泉相报” ， “视卒如爱子，可与之俱死”等等说法。又说：“将使士卒赴汤蹈火而不违者，是威使然也。 ”“爱设于先，威严在后，不可反是也。 ”孙子兵法总结说：“故令之以文，齐之以武，是为必取。 ”总之是一句话：“软硬兼施，恩威并济。 ”思考题：1、在现代管理中，这些说法是否还有意义？该不该使用这些手段？譬如大棒、胡萝卜、施恩、威慑等等。2、如果你当领导，用不用这些手法？或者还有更高明的替代办法？案
16、例五：职工积极 企业生辉1、把握职工的需求变化，抓住奖励的主动权，职工的积极性才能持之以恒人的需要是行为的动力，企业主管人员要激发员工的积极性，就要使他们能适当地满足一些内在的需要。在职工的温饱问题没有解决之前，增加收入改善生产条件是其优势需要，这时奖金的多少，收入的高低就是极其重要的事情，奖金的效果也就十分显著。当职工的生活水平提高以后，这种需要的强烈程度就会逐渐减弱，进而追求知识的发展、社会的尊重等精神上的需要，如果我们仍然沿用以前的奖励办法，奖金的激励作用将必然减弱。因此，就要求我们深入了解职工需要，对症下药。例如：烟厂根据一线生产工人年轻人居多，没有集中休假时间，却又很想看看祖国大好河
17、山的心理，规定从 1988 年 6 月份起，凡能按厂定计划完成生产任务量，且连续 12 个月无次品的机台人员，每人给 10 天“光荣”假，可携带家属及其一名子女实地去登泰山，爬长城，逛上海，游西湖，来往路费及住宿费由厂里报销，受到了广大职工的普遍欢迎，连续 4 年平均每年有 48 人次擂鼓报捷。只要主管人员了解职工的需要层次，采取相应的措施，调动职工的积极性，并不一定要很高的成本。如当职工完成工作之后，立即对他的工作进行肯定或表示赞赏，并感谢他圆满地完成了任务，然后由单位领导或上级领导署名向职工家庭发信，对其取得的成绩表示祝贺，对家庭的大力支持表示感谢等。2、淡化精神鼓励与物质奖励的界限，发挥
18、两者的合力作用，职工的积极性才能充分发6挥，才能激发蕴藏在职工当中的极大潜能现有的管理实践已有意无意地表现出对物质和金钱的过分相信和信赖，有的人甚至认为，除了金钱外再没有什么能调动职工的积极性，这实际上是把我们所追求的现代化管理激励机制推进了误区。人的需要是多种多样的，不仅有物质方面的需要，还有精神方面的需要，职工不但需要有从企业获得改善物质生活的报酬，还需要有从企业中得到关怀、友爱和信任，得到施展身手、表现自我的机遇。在国外的一些企业中，对职工的奖励，大致有奖金、晋级和赏识三种方法。所谓赏识就是对完成任务的工作者表示感谢，同时赠与相应的礼物，这种奖励方法很值得借鉴，因为这种融精神、物质奖励为
19、一体的方法，既能使职工得到应得的报酬，又能使其感受到领导者的关怀和信任，得到精神上的享受，从而起到双重激励的作用。 3、强化负向激励，建立激励与约束于一体的分配制度，才能全方位调动职工的潜在智能在企业内，临时工的积极性高于合同工，而合同工的工作效率又远远超过全民国营工人。原因在于临时工、合同工都有怕丢掉工作的负向压力，而且临时工的负向压力系数要大于合同工，固定工与之相比则没有这种压力或压力极小。在企业深化改革转换经营机制的新形势下，必须强化负向激励的作用，应大张旗鼓地坚决反对企业内部存在的剥削现象。同时，在奖金分配上要坚持“按劳分配、奖勤罚懒”的原则。例如：这个厂在企业内部分配上，采取“干什么
20、工作，承包什么指标”按岗位设定奖金系数的办法（一线、二线、三线奖金系数，分别设定为 10：7：4） ，并且每人每月都要拿出 70的基本工资以及全部浮级，和奖金捆在一起，作为活工资进行再分配，在分配上不划定固定工、合同工、临时工界限，原则上不干活不拿奖金；主要指标任务完不成，也不拿奖金，只按完成工作任务情况拿一定比例的基本工资。同时，规定连续 3 个月都完不成任务的，影响年终奖励、晋级奖励等。而对完成任务好、贡献大的职工，提高其待遇、改善其形象，造成尽可能明显的差别境界。4、用情感慰藉增进职工集体的归属感和温暖感，是职工积极性得以发挥的必要条件日本索尼公司主要领导人盛田昭夫在总结公司成功的秘诀时
21、说：“企业家最重要的任务是培养起与职工共命运的情感” 。人非一般的血肉之躯，是有情感的，需要有可靠的归属，渴望情感的温暖，爱的抚慰。因而，有时情感慰藉比物质激励能收到更好的效果。在中国古代，正因为有刘备的“三顾茅庐天下汁” ，才有诸葛亮的“两朝开济老臣心” 。这个厂几十年来之所以能立于不败之地，最主要是因为他们用情感唤起了职工心灵的潜力。例如：厂里一位女工的儿子在市内某中学上学，因功课跟不上而不愿上学，这位职工一下子急出病来，精神恍惚，家庭矛盾激化。得知这一情况后，企业领导找到该校的领导，阐明情况并说通有关7部门给其办了转学手续，又委托党办同志找到这位职工爱人，希望他们对孩子要正确对待，不能期
22、望太高，后来这个孩子转学后学习成绩上去了，得病的职工解除思想负担后，病情得到较快恢复。思考题：1、运用马斯洛的需要理论，分析卷烟厂把握职工需求变化的具体做法。2、在工资和奖金的分配上，如何才能做到公平？案例六：双汇春都两种管理两种结果我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同景观：双汇集团去年实现利税 5.02 亿元，比上年增长 69.5，步入快速发展轨道；春都集团去年亏损6982 万元，连续两年出现巨额亏损，企业陷入困境。同是国务院确定的全国 520 家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，双汇的迅速崛起和春都的严重滑坡引起社会各界的广泛关注。双汇集
23、团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都始建于 1958 年，又都是 1984 年由省管下放到地方。不同的是，1984 年漯河肉联厂的资产总额是 468 万元，企业累计亏损 534 万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是 2000 万元，当年实现利税 200 万元。1986 年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是 6年之后的 1992 年。1993 年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到 11.599 亿元、1.082亿元，而双汇集团仅为 8.57 亿元和 7045 万元。各方面都处于劣势的双汇集团为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在
24、市场竞争中败下阵来？双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998 年集团实现利税 2.95 亿元，去年又突破了 5 亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等 10 多家扭亏无望的企业，使春都背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料项目等 10 多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存
25、货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严8格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达 35至 70。而春都集团的 12亿元贷款中，有 6.6 亿元被项目占用，2.3 亿元用于购买或兼并亏损企业，2 亿元是长期外欠货款，也就是说有 10.9 亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足 1/10。春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的找市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒” 。在基础管理上，双汇集团建立健
26、全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道。而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报上显示 1998 年集团实现利润 4994 万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润 2055 万元。对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。 ”而双汇总裁万隆也不避讳，他说：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。思考题：两种管理指什么？它们有何区别？案例七：输入管理模式，催醒“休克鱼”海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼
27、” 。海尔选择“休克鱼”是基于以下两个考虑：首先，体制不顺使效益好的企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟；其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，变得很有活力。顺德海尔电器有限公司是海尔 1997 年实施低成
28、本扩张的成功之作，被购并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件设施良好，因管理不善造成企业停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了 3 名管理干部，但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6 周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线，曾目睹“深圳速度”的顺德人不得不惊叹海尔集团的9“海尔速度” 。而值得一提的是，盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，正是 2 年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短 2 年时间，在海尔管理文化模式浸润下，昔日“休克鱼”不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又催醒了另一条“休克鱼”
29、。思考题：1、你认为企业亏损的原因有哪些？2、 “休克鱼”选择的原则是什么？为何遵循这样的原则？第二编 管理职能计划案例一：乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当大的成功，随着规模的扩大，自 20 世纪 70 年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975 年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到 1985 年，公司卧室家具方面的销售量比 1975 年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得利，面临着严重的困难。一、董事长提出的五年发展目标乔森家具公
30、司自创建之日起便规定，每年 12 月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985 年 12 月 14 日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：1、卧室和会客室家具销售量增加 20%；2、餐桌和儿童家具销售量增长 100%；3、总生产费用降低 10%；4、减少补缺职工人数 3%；5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额 500 万美元。这些目标主要是想增加公司收入
31、，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一10下经营，改善公司的绩效。托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。二、副总经理对公司发展目标的质疑公司副总经理托马斯觉得，董事
32、长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：第一项目标太容易了这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加 20%；第二项目标很不现实在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现 100%的增长；第三项目标亦难以实现由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数 3%呢？第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局，但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内
33、我们的年销售额达到 500 万美元呢？经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解，一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已 50 多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该怎么办呢？托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。 “如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法
34、呢？”思考题：1、你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求？2、约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？3、假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？11案例二：开发新产品与改进现有产品袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992 年产品销售额为3000 万元，1993 年达到 3400 万元，1994 年预计销售可达 3700 万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。这天下午又是业务会议
35、时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者新需求。身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时 3-6 个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断
36、提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。思考题：1、你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁？2、如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？案例三：通用与福特迥异的跨国并购战略及成效提前出版的美国财富杂志日前公布了 1999 年度的
37、美国 500 强企业的排名。通用汽车公司连续 12 年名列 500 强之首，年收入达到 1890 亿美元。1998 年排在第二位的福特汽车公司以年收入 1625 亿美元跌到第四位。1999 年亚洲经济开始复苏，去年美国 500 家大公司的销售总额比前年增加了 10.2%，盈利增加了 28.7%。通用汽车缘何能连续 12 年屹立在龙头老大的位置不动摇？而福特汽车不仅未保住以往的经营业绩，反而跌落到第四位，这与他们迥异的跨国经营战略是紧密相关的。1、通用：尊重被并购方的优势及自主权12通用汽车公司早就在摸索如何在全球实行最佳的并购战略。它最初收购了欧宝汽车公司，后来入股五十铃、铃木汽车公司。它谋求
38、在美国的生产上与丰田汽车公司在引擎上进行合作。就是说，它实行的摸着石头过河的并购战略，尊重各家公司的自主经营，充分发挥各自的长处。从微型汽车、商用汽车到中高级汽车，通用汽车公司各种类型的汽车几乎都生产，但与福特汽车公司相比，在高级轿车的生产上却略逊一筹。通用汽车公司推行的并购战略，在确立各自的品牌优势、最大限度地发挥企业自主经营能力上取得了显著效果。但目前还不能说在共享汽车车底盘和基础设施等资源上取得了很大的整体效果。2、福特：统一树立自己品牌与通用汽车公司相比，福特汽车公司的战略却大不相同。除了最近收购美州虎、阿斯顿马丁等汽车公司之外，福特汽车公司的战略是树立自己的品牌形象，走批量生产之路。
39、它收购马自达汽车公司也是为了全面统一事业，比如开发利用福特汽车底盘和引擎，实现零部件采购的全球化等。与此同时，福特汽车公司还在管理上鲜明地打出了福特色彩。在对欧洲福特公司和美国福特公司的组织与领导权实行统一之后，福特公司的这种战略更加明确，进一步加快了在全球实行统一的步伐。在产品开发上，美国福特公司、欧洲福特公司、美洲虎公司和马自达公司分工明确，立足于全球化的角度统一使用汽车底盘。福特汽车公司在实现零部件供应的全球化上也花费了很大气力，这几年大幅度降低了成本。此外，福特汽车公司还对错综复杂的经营体制、开发工序和生产线进行了调整和统一。然而，最近福特汽车公司的战略也开始发生了变化：调整了方针，重
40、新恢复了欧洲福特公司的组织，对各地区的经营进行区别对待；在收购沃尔沃汽车公司之后，建立了高级轿车部门；加强服务和金融等与汽车相关的事业，向顾客提供全面服务；实行销售改革，计划建立为顾客着想的零售店网以及重建销售连锁店。思考题：1、请分别叙述通用、福特公司的并购战略。2、请分析通用、福特公司并购战略的不同之处，它们各有何利弊？案例四：“摸着石头过河”的决策方式十一届三中全会以来，我国在邓小平同志的领导下，在社会主义建设的过程中大力发展经济，勇于创新，不断探索。在改革开放中，我们不断遇到各式各样的新问题，解决这些问题，既13没有经验可以借鉴，也没有任何现成的理论做指导。用邓小平的话来说，一切都是“
41、摸着石头过河” 。20 多年来，在邓小平思想的指导下，中国经济取得了长足发展，不断踏上新的台阶。思考题：试用渐进主义理论分析我国所采取的经济建设方针的正确性。案例五：“格兰仕”进军空调业的决策可取吗我国生产微波炉这种制“热”产品的龙头企业格兰仕集团公司，于 2000 年 9 月 21 日在北京召开新闻发布会正式公布：将投入 20 亿元巨资进入空调制冷业，其空调产品将在国庆节前后批量投放市场，并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品；还决定将进入电冰箱行业。格兰仕公司为什么要进入空调业、电冰箱行业等两个制冷行业？该公司一位负责人说：（1）格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势，但在微波炉这一单
42、一产品上，生产规模巳达1200 万台/年，格兰仕很难再有大的发展空间。（2）空调产品正处于成长期，随着人民生活水平提高，市场容量将不断扩大，空调产品降价的余地很大，因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。（3）由于全球变暖，过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。而欧洲空调生产厂家少，只能依赖进口。因此，拓展欧洲空调市场潜力很大，格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。（4）格兰仕的微波炉产品是盈利产品，积累了雄厚的资本，另外有 40 亿元的银行授信贷款尚未动用，因而有能力对空调和电冰箱产品进行巨额投资。思考题：1、空调和电冰箱这两个行业竞争已很激烈，格兰仕进入这两个行业能站得住脚吗？2、该公
43、司负责人对国内外的空调市场的预测准确吗？进入空调业能获得成功吗？案例六：HT 公司的跳跃腾飞与未来发展HT 公司创建于 1958 年，是直属邮电部的全民所有制骨干企业、中国邮电工业总公司（PTIC集团）的核心成员厂。经过多年的艰苦创业与不断探索，尤其是近年来，充分利用改革开放的大好时机，依托科技与人才的优势，积极调整产品结构，自觉深化企业改革，企业已从一家邮电设备的修配厂，一跃发展成为以研制、开发、生产经营移动通信、程控交换、激光照14排、数字传输、无线通信为主的多种电子通信设备的专业厂家。从 1958 年建厂到 1979 年，HT 公司的经营是在计划经济模式下进行的，企业没有明确的经营战略，
44、1980 年后，邮电部的生产计划指标已远远不能满足企业的生产能力，拥有3000 多万元生产能力的 HT 公司只拿到了 90 万元的计划生产指标，此时 HT 公司的决策者决定开发产品档次不算太高但颇有市场需求的电视机、电风扇和电源接插件。这一决策充分利用了企业的资产存量，1984 年企业的人均劳动生产率达到 16031 元，销售收入为 2785 万元，均比 1980 年增加了一倍。这一决策的重要性，还在于增强了 HT 公司全体员工的市场营销意识与营销能力。在技术、资金有了一定积累的条件下，企业决策者认为，随着家电行业同行竞争者的增多，企业的产品如没有特色就很难获利，因此在 1985 年后，HT
45、公司积极寻求有较高技术档次的新产品，其中主要是积极参加了电子部组织的激光照排项目的合作攻关，这一努力，使HT 公司形成了“以激光照排为主、数字特高频与移动通信为辅”的“一主多辅”的经营格局，对提高 HT 公司的技术能力与今后的技术引进起点，起了较为关键的作用。80 年代末期，HT 公司生产经营的产品大部分为模拟制式，尽管当时还拥有一定的市场，但从长远来看，产品结构已趋老化，市场面临衰退。在这关键时刻，HT 公司的高层决策者清醒地看到，改革开放是大势所趋，随着世界经济的发展，通信必然要实现数字化、全球化。决策者还敏锐地预测到，作为国家重要基础设施的邮电建设将会以高新技术为发展方向。HT公司的高层
46、决策者根据企业所拥有的技术水平与国内的大市场，果断地提出了“高新技术起点、多渠道技术引进、高速度形成规模经营”的经营战略，并由此作出了两个具有超凡胆识的决策：一是尽早与世界著名的无线通信产品制造商美国的 M 公司签订蜂窝电话手持机与基站系统设备技术引进合同；二是冒险加盟 HJD04 型数字程控交换机的合作攻关。这两项决策的制定与实现，从根本上改变了 HT 公司的产品结构，企业发展出现了新的生机，1992 年就提前完成了“八五”原定计划，实现销售收入 4 亿元，1993 年销售收入猛增到 15 亿元，1996 年实现销售收入 40 亿元，全员劳动生产率高达 86.2 万元，与 1958 年建厂时
47、相比，国有资产增加了 200 余倍。HT 公司开拓了一条值得国有大中型骨干企业借鉴的自强奋进、跳跃发展的成功之路。目前，HT 公司在发展中面临着技术风险， HT 公司的自主开发能力与跳跃发展的产业规模和经济指标不匹配。其次，HT 公司的经营风险也很大，随着市场经济的进一步发展，对通信设备的需求将15会越来越大，而通信产品的高利润将吸引越来越多的国内企业加入通信行业；同时，国外大公司会进一步进入中国市场，因此，市场竞争会更加激烈。思考题：1、HT 公司决策成功的主要原因是什么？2、从本案例看，HT 公司的经营风险主要是什么？3、HT 公司在未来发展中，最重要的战略行动是什么？第三编 管理职能组织
48、案例一：温特图书公司的组织改组温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近 10 年来，这家公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越 7 个地区，拥有 47 家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除 7 个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为 26 万美元，纯盈利达 2 万美元。但是近 3 年来公司的利润开始下降。2 个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的 3 位副总经理和 6 个地区经理共同讨论公司的形势。苏珊认为，她首
49、先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的 6 个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。一位副总经理说道：“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。”另一位副总经理抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。”16“你们两位该不是忘记我们了吧？”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，
