1、1第十章案例总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界领先的移动电话制造商， 品牌知名度很高。但首席执行官乔玛奥利拉(Jorma Ollila)并不满足于公司当前所取得的成功，他欲对未来的诺基亚作出更好的定位。诺基亚公司在 1865 年建立时只是一家木材加工厂，但它发展迅速。在一段时间内，诺基亚进入了一系列的产业领域，从造纸到化工、橡胶等。进入 20 世纪 90 年代后，公司大幅度调整了经营方向，进军正在发展中的电信业。现在，作为一家全球化公司的诺基亚，主要经营领域已转为无线和有线电信业务。它在全世界范围拥有超过 5.6 万名的员工，平均每三名员工中就有一人介入到某种形式的产品研制中。它2对创新的执著
2、追求已为 90 年代的事实所证实。诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品，并能适时地将适量的产品送至零售商及蜂窝电话企业。它是如何做到的呢?奥利拉认为，存在某种独特的运行方式，使诺基亚比其他的公司更注重实用，更为聚焦，也更具柔性。他这样描述道：“这就是诺基亚创造的将人们的智慧聚合起来的方式。你怎么向人们传送这样一个强烈的信号：这是一个知识界精英聚集的地方，一个让你享受欢乐、超越常规进行思考并允许你犯错误的场所?”奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层级化的结构。公司中通常并不明确规定谁负责什么，尽管员工得花一段时间习惯了以后才会喜欢这种自由。这种无为而治的管理激3发了创造性、创业精神和个人责任感。
3、作为这种灵活性的平衡措施，公司制定了严格的财务绩效目标，使员工全力完成组织的任务。奥利拉相信，要是能建成为一个学习型组织，诺基亚将变得更好。站在奥利拉的立场想一想，你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习型组织?实例分析情形：在美国中西部的个大州里，正在进行一场州长竞选。有位候选人指定吉姆为他的竞选总管，专门负责协调竞选期间所有的任务。吉姆把那些主要的任务分了类，它们是：(A)筹措捐款以及决定如何分配4使用；(B)为竞选做广告造舆论；(C)安排这位候选人的活动日程；(D)在指定的一些县里，设立竞选办公室，招募志愿工作人员，分配他们任务；(E)竞选总部和各县竞选办公室的电话中心展开活动；(F)在总
4、部及各县办公室里印发宣传材料。提问：为了协调整个竞选活动，竞选总管吉姆是怎样来划分部门的?实例分析情形：萨姆麦克莱恩是莱热纺织品公司的总裁，一份刚送到他办公桌上的问题报告把他搞糊涂了。印染厂的经理赫尔默思莱辛抱怨到：5那位直接受总裁指挥的采购部经理杰西卡斯迈思买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。赫尔默思说：“我特别关照采购部经理，从那头来的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。”萨姆问；“那你为什么不来告诉我呢?”赫尔默思说；“我以为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。再说，我的印染车间主任打过电话给那家供应厂商，叫他们以后别再运这种货来了。 ”萨姆说：“是嘛? 我们和那家厂已订了采购
5、合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后，让采购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应厂商直接6打电话，那是采购部经理的责任。 ”赫尔默思说：“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。 ”提问：从委派权力的原则来考虑，哪些地方需要公司总裁进一步阐明，哪些地方需要他作修正?实例分析情形：一家照相设备制造公司雇佣斯蒂芬施奈德当副总经理好多年了。斯蒂芬是位科学家，负责公司里的研究开发工作。在他的领导下，建立了正规的研究机构，他有五个管理层次。斯蒂芬手下有三个关键人物：研究部主任、行政管理部经理和专利注册部经理。研究部主任支配两个处长，一个抓基础研究，另一个搞应用开发。这两头，各有五个
6、探索领域：物理、有机合7成、化学工艺、反映装置和分解学。依次类推，负责每个领域的科长手下有两三个具体抓科题的组长。在整个研究开发过程中，由斯蒂芬不时地复审所有的项目，然后拨款授权，让这些项目进入下一个阶段。如此安排，使研究工作大见成效，公司长期来生意兴隆，获得了上千项专利。但是近两年来，日本、德国的一些公司在竞争中不断地有惊人的突破，它们的研究队伍很快就探听到技术上的新改进，并且捷足先登地投入生产开发。当斯蒂芬退休时，公司任命了一位新的副总经理来负责研究工作，授权他重新结构研究队伍，以便从整体上对环境作出快速反应，更见成效。问题：这位新上任的副总经理应该采取哪些基本措施来改进研究8活动，提高工
7、作效率呢?实例分析情形：比尔默夫刚创立默夫国内汽车销售公司时，来他这里工作的人什么都干。公司羽毛逐渐丰满，默天把它分成三个职能部门：停车展览兼保养部、销售部与财务部。他全力以赴地经营这三项主要业务，企业蒸蒸日上。后来，时机成熟了，默夫需要一位人事部经理来管理有关事务：为各部门招聘职工、照料工薪问题，还要替政府保管公司职工们的人事档案。新上任的人事部经理，叫穆里尔斯马特。她初来乍到时，三位职能部门经理对她颇有戒心。不过，他们很快就明白，穆里尔是来帮他9们卸掉肩上的繁务琐事，于是又真心诚意地欢迎她。岁月流逝，默夫公司日益壮大，人事部经理穆里尔肩上的责任也重了，但这并不意味着她手中的权力增大。于是，
8、问题出来了，公司里发生了三件事；一、停车展览部经理乔墨菲暂停了一个照看停车场工人的工作，因为他在上班时喝酒。不过墨菲是先斩后奏，作了决定之后才去找人事部经理。 “也许你是对的， ”穆里尔说， “可暂停一个人的工作是件很敏感的事。下一次，你得先和我商量一下，就不会冒风险。当然罗，你可以作这样的决定，但在你采取行动之前，最好让我先替你找个适合这项工作的人。 ”二、销售部经理不顾穆里尔的反对，给一个推销员长了工资。穆10里尔认为，这个推销员的工资与其他推销员的太不协调了，这肯定会惹麻烦的。三、财务部经理没有经过穆里尔的指导，就雇佣了一位会计，他也是先斩后奏。穆里尔说；“我可以给你另外五个有同样资格的
9、人让你挑选。我们公司在雇佣职工上是讲究机会均等的，我们应该先登广告公开招聘，然后挑出一些申请者来面试。 ”提问：怎样来明确人事部经理的参谋权限，以避免今后发生类似问题?自我评估练习：你的权力倾向如何?11极不赞同：1 基本不赞同：2两可：3基本赞同：4 极为赞同：51与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话2当你要某人为你做某事时，最好说明这样要求的真实理由而不是似乎更好的理由 3完全信任他人的人只会自找麻烦 4不在这儿哪儿走些捷径是很难赶到前面的 5可以最万无一失地假定，所有的人都有邪恶的念头，只要时机得当，它就会暴露出来 6一个人只能采取合乎道义的行动 7大多数人本质上是好的、善良的 8对撒
10、谎绝不能原谅 129大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更容易忘却10一般而言，人们不受强迫是不会卖力工作的 第十一章案例塞米夫雷德公司(Semifreddis)是一家位于加利福尼亚州埃默里维尔市(Emeryville) 的从事工艺面包制作的公司，其产品包括特种面包、特型面包和具有艺术色彩的面包。在首席执行官汤姆弗雷尼尔(TomFrainier)的领导下，公司年收入达到了 700 万美元，尽管汤姆弗雷尼尔认为自己是一个“易接近、好相处和善于沟通的人” ，但事实愈益显示出，他与员工沟通中的语言障13碍已成为一个严峻的挑战。他的绝大多数员工来自墨西哥、老挝、中国及越南。这些员工只有很有限的英语沟
11、通技能，不过，汤姆感觉他与其来源广泛的员工之间的沟通还是比较顺利的，因为一直没有发生什么大的沟通问题，至少在目前出现的一起事件以前是这样的。最近，公司的顾客开始抱怨店面的一侧缺少停车位。像往常出现了问题需要与员工讨论的情形一样，汤姆召集了员工会议。他要求自己的员工不要把车停在为顾客预留的车位上。有些员工误解了汤姆的话，认为他告诉他们不要驾车来上班。事后对这件事，汤姆承认说，他的错误在于说得太慢，声音太高，并且还主观认为他的员工应该能够理解他。如果说这次关于停车沟通的14问题还不算严重，另一次的沟通失误对汤姆来说，就是一个重大的挑战。汤姆是一位“开放式”管理方式的坚定支持者。这种管理方式强调，定
12、期地向员工们“公开账目” ，让员工们共享公司的财务信息，使他们感到自己是公司的一分子。最近，汤姆将各班次的员工召集在一起开会，会上他陈述了一系列的数字。然后，汤姆问各位是否理解这些数字的意义，所有的人都一致点头。汤姆后来说：“我当时没有意识到，他们点头纯粹是出于礼貌。 ”他想让员工们看到他们行动给公司带来的财务结果，并由此激励员工，但他并没有取得预期的效果。请你设身处地从汤姆的角度想一想，他应该采取什么措施改进自15己沟通的效果?沟通与人际交往技能范例：作为圣迭戈纪念医院的护理部主任，珍妮杨科维奇负责管理 9 名值班主管以及 115 名注册护士和护士助理。她讲述了这样一段亲身经历：7 月 9
13、日星期一刚上班，她就意识到自己犯了一个极大的错误。珍妮大约早上 6：05 来到医院，她看到一大群护士(要下夜班的护士和即将上早班的护士)，正三三两两聚在一起激烈地讨论着。当她们看到珍妮走进来时，立即停止了交谈。这种突然的沉默和冰冷的注视，使珍妮明白自己正是谈论的主题，而且看来她们所说的不像是赞赏之辞。珍妮来到自己的办公室里，半16分钟后她的一名值班主管迪马考斯走了进来。迪直言不讳地说道：“珍妮，上周你发出的那些信对人们的打击太大了，它使每个人都心烦意乱。 ”“发生了什么事? ”珍妮问道： “在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们单位财务预算的困难，以及裁员的可能性。我所做的只不过是执行这项
14、决议。 ”“可你都说了些什么? ”迪显然很失望：“我们需要为护士们的生计着想。我们当主管的以为你会直接找护士们谈话，告诉她们目前的困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许她们提出疑问。那样的话，可以在很大程度上减小打击。而你却寄给她们这种形式的信，并且寄到她们的家里，天哪! 珍妮，周五她们收到17信后，整个周末都处于极度焦虑之中。她们打电话告诉自己的朋友和同事，现在传言四起，我们处于一种近于骚乱的局势中，我从没见过员工的士气如此低沉。 ”珍妮杨科维奇犯了一个错误，或者应该说是两个。首先，她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达她的意图；其次，选择信件作为媒体来传递她的这一信息是不合适的。有时以书面的
15、形式进行沟通很有效，而有时口头交流效果更好。当珍妮回过头来反思这一举动时，她得出这样的结论：与许多人一样，她倾向于回避口头沟通。因为她对这种方式心存疑虑。遗憾的是，在这件事上，这种疑虑恰恰阻碍了她选择正确的媒体来传递信息。她知道这一消息会使员工产生恐慌和不18安定的感觉。在这种情况下，珍妮需要一种保证最大清晰度，并能使她和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。最好的作法是口头传达，而把这种未曾料到的坏消息以信件的方式寄至员工家中的决定，无疑是个极大的错误。实例分析情形；迈克在一家食品加工厂的包装车间里当管理人员，玛丽是车间里操作贴标签机器的工人。玛丽刚犯了一个严重错误，包装流水线上的产品换了
16、，她却没有换上相应的标签轴简迈克找玛丽谈话。迈克：你怎么可能让这种事发生，我早就跟你说了，而且要你特别当心。19玛丽：那时我以为当流水线上的产品要换时，我会从打包工那里得到个信号。可他什么也没对我说。迈克：这不是我当时的意思，我说“打包者” ，指的是打包机，当产品换线时，它的红灯就亮了。玛丽：我想我大概误解了你的意思。不管怎么说，那天你跟我说这件事时，我为母亲急得要命，她正在医院里开刀。说实在的，我真没想到贴错标签会惹下那么大的麻烦。问题：迈克传达给玛丽的讯息不清楚是由什么情况引起的?迈克当时怎么做，才能保证讯息准确到位?阿维安卡 52 航班1990 年 1 月 25 日晚 7：40，阿20维
17、安卡(Avianca)52 航班飞行在南新泽西海岸上空 37 000 英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚上 8：00 整，肯尼迪机场航空交通管理员通知 52 航班的飞行员由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。8：45，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了” 。管理员收到了这一信息，但在 9：24 之前，飞机没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知
18、他们的燃料供给出现了危21机。9：24，52 航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示 52 航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行” 。9：32，飞机的两个引擎失灵，1 分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于 9：34 坠毁于长岛，机上 73 名人员全部遇难。当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递又未被充分地接受呢?下面我们对这一事件进行进一步的分析。22首先，飞行员一直说他们“油
19、量不足” ，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。 ”遗憾的是，52 航班的飞行员从未说过“情况紧急” ，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难。其次，52 航班飞行员的语调也并未向管理员传递有关燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在这种情境下捕捉到飞23行员声音中极细微的语调变化。尽管 52 航班的
20、机组成员之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使得 52 航班的飞行员不愿意声明情况紧急。当对紧急情况的正式报告之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感可变成赌注。问题：1.使用本章所提供的七步模型分析 52 航班飞行员与肯尼迪机场交通24管理员之间的沟通。2.具体陈述如何使用积极倾听技术以阻止这场空难。3.目前在主要的国际机场中大量航班
21、是国外航班，因而飞行员与国际空中管理员所使用的母语通常不同，此时管理员如何能有效地工作？附录：人际交往技能一、积极倾听技能1.主动倾听与被动倾听2.开发有效的积极倾听技能与积极倾听有关的行为有：使用目光接触、展现赞许性的点头和恰当的面部表情、避免分心的举动或手势、提问、复述、避免中途打断说话者、不要过多说话、使说者与听者的角色顺利转换。25二、反馈技能1.积极反馈与消极反馈2.开发有效的反馈技能与有效反馈有关的行为有：强调具体行为；使反馈不对具体人且指向目标；把握反馈的良机；确保理解；使消极反馈指向接受者可控制的行为。三、授权技能1.什么是授权？授权是将权力分派给其他人以完成特定的活动。2.影
22、响授权的权变因素这些因素包括：组织的规模(组织越大，授权越多)；职责或决策的重要性(职责或决策越重要，越不太可能授权)；任务的复杂性( 任务越复杂，越有可能授权处理)；组织文化(对下属的信任与授权活动有关)；以及下26属的才干(授权要求下属具备一定的技术、能力和动机水平以接受权力并执行之)。3.开发有效的授权技能与有效授权有关的行为有：具体指明下属的权限范围；允许下属参与；告知他人授权已经发生；构建反馈控制机制。四、训导技能1.“热炉”规则“热炉”规则指出有效的训导与触摸热炉相类似。其反应及时；有充分的警告性；对规则的强化是一致的且不是针对个人的。2.开发有效的训导技能与有效训导有关的行为有：
23、以平静、客观、严肃的方式面对员工；具体指明问题所在；使讨论不针对27具体人；允许员工陈述自己的看法；保持对讨论的控制；对今后如何防犯错误达成共识；逐步地选择训导程序并考虑环境因素的影响。五、冲突管理技能1.什么是冲突？冲突是由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。组织的冲突有三种不同的观点：冲突的传统观点、冲突的人际关系观点、冲突的相互作用观点。2.功能正常的冲突与功能失调的冲突一些冲突支持组织的目标，它们属于建设性类型，称为功能正常的冲突。而一些冲突则阻碍了组织实现目标，它们属于功能失调的冲突。3.开发有效的冲突处理技能分析与解决冲突情境的步骤是：(1)28以了解自己基本的冲突处理风格
24、为开始；(2)只选择那些值得花费精力和能够处理的冲突；(3)评估冲突当事人；(4)评估冲突源； (5)选择符合你的风格和当时情境的最佳冲突解决办法（回避、迁就、强制、妥协、合作） 。4.什么是激发冲突？如果管理者所在的组织冷漠、迟滞、缺乏新思想或对变化反应迟钝，则可能需要激发冲突。激发冲突的建议：改变组织文化、运用沟通、引进外人、重新建构组织、任命一名吹毛求疵者。六、谈判技能1.谈判策略分配谈判产生输赢解决办法。因为它把谈判的目标视为固定的；综合谈判则将可能的资源看作是可变29的，因而产生了潜在的赢赢解决办法。2.阻碍有效谈判的决策偏见承诺的非理性增加、虚构的固定效益观点、固定与调整、构建谈判
25、、信息的可获得性、成功者的苦恼、过于自信。3.开发有效谈判的技能研究你的对手、以积极主动的表示开始谈判、针对问题，不针对个人、不要太在意最初的报价、重视赢赢解决方式、以开放的态度接纳第三方的帮助。自我评估练习：冲突处理风格问卷当你与其他人意见不一致时，你是否经常用下列方式来表示：经常：5 有时：3 很30少：11.我会进一步了解我们之间的不一致，而不是立刻改变自己的看法或强加给他人我的看法。2.我坦诚地表明自己的不同意见，并欢迎有关这一方面的进一步讨论。3.我寻求一种双方共同满意的解决办法。4.我要确保自己的意见被倾听，而不能让别人不听我的意见就下结论。当然，我也会认真听取别人的意见。5.我采用折衷办法，而没有必要非去寻求完全满意的解决办法。6.我承认自己错了一半而不去深究我们的差异。7.我总是迁就别人。8.我希望自己只说出了真正想说的一
