1、绩效管理制度第一章 总 则为规范公司绩效管理体系，指导绩效管理工作，促进公司绩效提升和战略实现，持续打造高绩效的企业文化，特修订本制度。第一条 绩效管理是根据公司核心价值评价理念与标准，依据一定的程序与方法，对部门及岗位的价值产出与贡献进行规范化的评估，并通过以下途径确保绩效管理的严肃、科学、有效。以业绩合同传递价值；以绩效计划督导过程；以绩效审核持续改善；以绩效评估发现优势；以制度流程及时纠偏。第二条 适用范围：适用于集团各部门。第三条 绩效管理职责：1、绩效管理职能归口部门为管理中心、人力资源中心，协助总经理指导和监督公司各部门的绩效管理工作。2、管理中心、人力资源中心协助总经理审批绩效管
2、理制度等相关文件，并对副总经理、各级部门权责主管进行绩效评估。3、各部门权责主管是本部门绩效管理的第一主责人，各部门综管部协助实施绩效管理工作。4、管理中心、人力资源中心作为公司绩效管理工作的组织推动部门，主要负责： 依据公司战略规划、年度经营计划、部门职能、关键工作流程及岗位工作标准开展绩效管理工作，为公司决策提供依据，推进公司战略目标实现。 规范完善绩效管理相关制度文件。 指导和推动各部门绩效管理工作的实施，确保各部门的绩效管理符合公司总体管理原则和政策，确保绩效管理体系的有效运行。 根据绩效管理有关规定，制定员工绩效考核方案，完善优化KPI 指标库， 汇总分析绩效评估结果。 负责公司的绩
3、效管理培训工作，针对绩效管理过程中存在的问题及时化解和纠偏。 复审中高层以上员工绩效评估结果，备案基层及关键岗位考核结果；受理中层以上人员的绩效申诉。第四条 绩效管理工作主要环节 1、绩效计划；2、绩效实施； 3、绩效评估； 4、绩效改进与提升； 5、绩效评估结果的应用。第二章 绩效计划第五条 目标分解1、公司的年度总体目标由公司战略规划分解而来。各部门根据公司董事会批准的年度计划、财务预算，分解本部门年度计划目标及工作方案，形成年度计划目标责任书。一级部门由总经理最后审定，二级部门由管理中心审定。2、岗位绩效目标根据部门阶段性目标或职能要求，结合岗位职责进行分解。第六条 KPI 指标分解直接
4、上级在部门年度规划的基础上，把部门工作目标分解为每个岗位的各项重点工作，并最终形成绩效目标责任书，报管理中心备案。1、各一级部门 KPI：由公司总经理根据公司的年度经营计划予以审定；2、各二级部门及岗位 KPI：来源于一级部门 KPI，由上级主管负责分解、制定。第七条 计划程序1、每年 12 月 25 日前，制订下年度部门目标和计划，经上级主管批准后，发布执行。 2、根据年度计划目标分解，确定各项工作目标的实施策略及路径，明确责任主体，确定衡量标准、完成时间及资源配置。3、管理中心确定年度绩效目标优化方案，各部门根据优化方案建立本部门的 KPI 指标库，并报管理中心备案。4、各部门将绩效计划与
5、关键绩效指标填写在绩效目标责任书中。5、发约人和受约人在绩效目标责任书上签字确认，报管理中心备案。第八条 绩效目标责任书的构成1、绩效目标责任书是公司进行绩效管理的正式文件，一般由财务类、客户类、内部运营与流程、学习成长四类指标组成，每一类指标中又可包括若干个指标项。2、指标结构：财务类：实体部门以销售量（营业收入）和营业利润为重要指标，总权重原则上不低于 60%；协同支持部门以销售量（营业收入）和营业利润为协同共享指标，总权重不高于 40%；客户类：实体部门基于客户价值管理，以客户开发、高端客户培育、终端建设等为主要指标，总权重不低于 20%；协同支持部门以需求满足率、决策咨询等为主，总权重
6、不高于 20%；内部运营与流程：实体部门以实现绩效的关键因素为指标来源，如新产品开发、产品升级、渠道升级、成本费用等指标；协同支持部门则基于部门/岗位关键职责进行指标设计；学习成长：以组织管理、团队培养、学习型组织建设等为主，原则上每季度考核一次。3、各部门制定 KPI 指标和绩效目标责任书不得与公司战略目标、核心价值和年度经营规划相违背，修订时必须报管理中心备案。第九条 指标与权重调整 1、指标与权重一旦确定不得随意调整。2、结合公司年度计划管理要求，原则上每半年进行部分优化调整，如需调整必须提出书面申请，报管理中心审核，经公司审批后方可调整。第三章 绩效实施 第十条 绩效实施 1、各部门围
7、绕绩效计划，按照日分析、周通报、月检讨的方式，强化过程纠偏，推进绩效实现。2、月度绩效检讨必须围绕年度计划对标绩效结果，对差异进行分析、评估，找出改进办法和解决方案。第十一条 绩效信息收集和分析 各部门必须建立一套全景图、甘特图、矩阵图，作为绩效评价的依据，并做到：1、及时发现问题，提供解决方案。2、通过绩效审核得到持续改善；3、通过绩效评估发现优势并针对性配置资源；第十二条 绩效适时沟通及反馈方式1、书面报告；2、定期面谈；3、非正式的沟通。第四章 绩效评估第十三条 基本原则1、坚持客观、严谨、公正的原则； 对考核对象的任何评价都应有事实根据，用数据说话，避免主观臆断。2、定量和定性相结合的
8、原则。3、一致性原则，评估结果必须契合公司年度计划和既定目标。第十四条 评估范围 1、公司各部门及全体员工； 2、评估对象不包括以下员工：试用期员工、月度不足 20 个工作日者、年度不足 3 个绩效周期者（新进人员除外）、违反制度流程并造成较大损失和恶劣影响者；第十五条 评估方式 1、实行自我评估与直接主管审核相结合，双方通过有效沟通并达成一致的结果，上下级间的绩效评估结果以直接主管审核为准。2、管理中心、人力资源中心协助总经理对各二级以上部门权责主管进行绩效评估；3、各部门主管直接审核辖属部门及核心岗位，对评估结果的公正、客观、及时性负责；各部门综管部长对所属部门绩效考核进行复核、汇总并上报
9、；4、管理中心对评估结果进行审核，并对评估过程进行监督、纠偏改进。第十六条 评估的频率和时间1、频率对各部门实行月度、季度、年度考评相结合的方法。2、时间 年度评估时间：每年的 1 月 1 日15 日，对上年度进行综合评估。 季度评估时间：每季度第一个月的 112 号，对上季度工作进行评估。 月度评估时间：每月度的 112 日，对上月度的工作进行评估。 第十七条 评估流程 1、管理中心在每绩效周期结束时即启动该绩效周期的绩效评估，同时启动下一个绩效周期的绩效计划。 2、各一、二级部门主管原则上每年度绩效周期结束前 7 个工作日内通过人力资源中心向公司提交述职报告。3、岗位自评绩效周期结束 5
10、日内，受约人根据制订的绩效目标责任书，围绕 KPI 对标差异进行原因分析，分析内容必须体现数据化和实事求是。 制定绩效改进计划。受约人结合绩效分析，提出自我改进与提升计划，提交上级并转入下期的绩效计划中。4、主管审核在绩效周期结束 7 日内，结合员工自评，根据事先确定的绩效目标责任书，由发约人对受约人的工作目标完成情况进行评估打分，填写绩效评估表中审核部分。各部门综管部对本部门绩效评估进行复核、汇总并上报。各二级部门主管以上岗位的绩效评估表由上级审核后经管理中心报总经理审核；二级部门主管以下岗位的中基层绩效评估得分表经部门主管审核签字后交管理中心复核确认后，抄报人力资源中心。在每月 7 日前，
11、部门主管根据月度、年度计划，就下个绩效周期主要工作任务、考评标准、指标权重等项内容与被评估人面谈，共同讨论填写下一个绩效周期的绩效目标责任书相关内容。 第十八条 评估连续性 在一个绩效周期内调至不同部门相关岗位者，在原部门工作超过 20 天的由其原部门主管进行绩效评价；不足 20 天的由新调入部门主管对其进行绩效评价。第五章 绩效结果及应用第十九条 评估得分依据绩效目标责任书中的核算方式计算，在绩效评估表中得出，它将作为进行换算绩效系数的主要依据。 第二十条 计分方式1、计划比率算法：按计划完成比率乘以权重进行计算。2、直线加、减分算法：按指标完成情况直接加、减分。3、等级/区间评价法：按完成
12、结果所对应的等级区间计算得分。第二十一条 绩效评估结果主要运用于以下方面：1、作为绩效改进与制定培训计划的重要依据。2、作为薪资发放和绩效奖金分配的直接依据，按照公司薪酬制度执行。3、作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据。4、记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。第二十二条 约束办法及其它激励1、坚持硬约束原则：绩效在 60 分以下 45 分以上者，绩效工资核算后按 50%发放；小于 45 分者取消绩效工资。 2、同岗位序列连续 3 个月绩效得分在 60 分以下者或绩效排名后三名者给予降薪、调岗、免职处理。3、对于当期因重大贡献、资源整合与创新为公司创造重大经济效益者，经评估
13、认定后给予 0-10 分的激励；4、对于当期因失职、渎职等给公司造成经济损失及风险者，给予 0-10 分的负激励。按照风险的类别、性质及危害程度，根据公司制度及国家法律，承担相应的责任。第二十三条 申诉1、若受约人对评估结果有异议，应首先与发约人沟通解决，如仍有异议，可向管理中心提出申诉。申诉时需提交绩效申诉表及相关说明材料。2、管理中心自接到书面申诉后 2 个工作日内做出答复；如申诉成立，将追究评估人责任，并修正评估结果。第六章 附 则第二十四条 本制度由管理中心、人力资源中心负责解释和修订。第二十五条 本制度自 xxxx 年 1 月 1 日起实施，前期相关文件与本制度有抵触者以本制度为准。
